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1、2023年对新时期电力工程建设管理工作的思考 对新时期电力工程建设管理工作的思考 （川藏联网西藏段工程项目部 谭明伦） 按照国家电网总体规划，“十二五”期间，四川电网建设投资规模力争超过1200亿元，形成坚强智能跨省区、跨流域水火互济、购送灵活、交换方便的全国电力资源配置大平台，形成东接三华、西纳新藏、北联西北、南通云贵的全国电力交换大枢纽，为把我省建设成全国重要的能源基地奠定坚实基础。 持续规范项目建设管理，健全安全保障体系成为新时期电力工程建设管理亟待解决的重点和难点，必须多措并举贯彻执行项目法人负责制、工程招投标制、施工监理制、合同管理制、质量监督制，树立工程安全质量终身负责制理念成为电
2、力工程安全质量评价的唯一标准。不断理顺电网工程管理规律，培养打造专业领域冒尖人才，持续提升新时期能抓善管新形象，也对新时期建管人提出了更高更远的要求。 一、具体问题描述 四川省电力公司建设管理中心作为省公司直属的唯一一个220千伏及以上超高压输变电工程专业建设管理单位，在面对四川电网建设点多面广，高海拔，自然灾害频发等复杂环境下攻坚克难、科学管理，取得了“川藏联网”（在建）、“新甘石联网工程”、“汶川大地震灾后重建”等举世瞩目的巨大胜利。与此同时，四川电网缺乏设计监理、物资建管与 工程本体建管两条腿走路、建管技术人才匮乏等弊端愈发明显，“设计监理无声音”、“监理履职无效能”、“施工质量无激励”
3、、“物资设备无建管”，不能满足新形势对建管的新要求。 二、解决问题的思路和方法 （一）定期驻点巡查，敢抓善管，树立技术管理权威。项目管理处（业主项目部）切实建立现场驻点巡查常态化机制，要强硬管理必须立威，专责现场驻点不应与施工、监理长期同吃同住，应有相对独立的生活空间和行车工具。专责要转变观念，从“老好人恶人能人”逐步成长，严格按照管理制度加强考核，逐步实现从“不敢管、不善管”向“管得他怕”的“敢抓”阶段过渡，最终实现在管理过程中用过硬的专业技术和规范的管理制度“管得他服”，全面提升专责工程管理能力，凸显建管实际效能。 （二）培养敢抓善管新建管人才，打造省公司系统内敢冒尖，能冒泡的建管人才。
4、建设管理到底存在的作用有多大？下基建现场的主要目的在哪？技术储备到底在建管单位的比重多大？要想从“单一纯管理型建设单位”向“综合管理型建设单位”顺利过渡，专业建管是必须而且唯一的途径，并且应该培养敢于在省公司系统内拔尖、“冒泡”的新时期能抓善管技术型人才，能发现设计、施工过程中存在的技术性漏洞、错误或者 需要改进的地方，敢于与参建单位在技术上叫板，叫响板。 三、解决问题的实践过程描述 （一）抓设计“源头”管理 组建“建管专业核心问题管理团队”，狠抓设计“源头”，负责查找设计专业方面的问题或错误，尤其是“技术协议签订”、“设计物资合理性”等方面，及早发现和解决问题。在新建工程的可研、初设阶段即进
5、行预审，及早发现设计经常性弊病，应用标准化工艺设计手册，建管中心（业主项目部）在把关的同时应采取相应的措施实施奖惩，对于“事不关己，高高挂起”的现象必须坚决制止，形成“本职工作出问题必罚、责外工作有成效必奖”的奖惩氛围。对于重点隐蔽工程或关键新工艺应用，要形成设计派驻现场工代的常态机制。同时，在建管中心支持下，业主项目部不定期组织设计进行现场巡查，对于未按设计施工图进行施工的单位要求立即整改，并严格考核。 （二）监理效能激励机制 建管单位以制度规范管理，进一步细化对监理单位的专业监理现场考核制度，必须能胜任此项工作者才能上岗，并且要细分工种，不能简单的“土建、电气”两个监理完成一个输变电工程的
6、全过程监理工作，此模式根本无法适应现阶段工作要求，也给新时期的建管工作带来诸多被动。 若监理发现施工、设计、设备等方面存在的问题通过月 度安全质量例会反馈，根据考核情况给予监理一定的奖励（尤其是重大技术问题）。 （三）抓施工质量激励管理 目前施工单位相应人员配备明显缺乏应有的力能，主要集中在“施工图初检”、“设计疑问提出”、“物资专业清理”、“资料专业归档”、“技经合同解读”等方面人才配置匮乏，不能满足目前工程建设管理要求，建议中心层面在招标阶段提出相应要求并以文件形式进一步明确和细化该管理要求。更重要的是，建议中心在“试点先行、样板开路、整体推进”的建设管理过程中形成对设计、监理、施工奖惩结
7、合的细则，对于工程建设和管理中做出突出贡献（如节点工期提前；及时发现设计、施工重大失误等）的人员和单位予以奖励，形成有效激励机制。 （四）建立物资设备建管协调机制 目前的建管中心不能直接管理物资设备厂家，无法把控物资设备出厂质量，而GIS、主变等大型设备的生产周期较长，如果运抵现场才出现物资设备问题（如保护死区问题等）会给工程带来不可控的被动局面。建议中心层面积极争取省公司支持出台相应文件，以制度形式明确物资生产、运输、卸装等工序下的建管作用，并要求物资公司常设物资工代在输变电工程现场，重抓厂家现场服务管理，避免管理被动。 （五）抓工程关键节点和实物量管理 以“省电力公司电网建设里程碑进度计划
8、”为指导，业主项目部应善抓工程关键节点和现场督查管控，加强对设计、施工、监理的内控考核： 1、倒排工期应经业主、施工、监理项目部三方科学制定，应细化到分项工程的具体实施。 2、根据倒排工期（至少内控提前一个月完工）确定设计出图计划，要求施工、监理按时报送周计划和月度施工计划，报批后不能形同虚设，除不可抗力因素外必须严格考核。 3、施工图审查应切实提前到各单位工程开工前，要提前搜资和尊重运行单位意见，凸显施工图审查的重要性和必要性，施工图审查中要最大限度挖掘监理、施工的专业水平和经验教训，发现问题提前整改，尽量避免边施工边整改的陋习，加大对施工图审查中发现问题的奖惩力度，加大对设计原因造成的设计
9、变更的考核力度。 四、对实践过程的思考和对效果的评价 通过以上措施的实施和应用，建管中心工程质量取得了明显提高，在理顺管理的同时为工程达标创优奠定了坚实基础。下一步尚需继续关注的重点思考： （一）建设管理相关人员必须了解必要的生产准备程序，如停电申请书、工作票、设备异动申请、新设备投运申请等（包括变电 一、二次设备和线路设备）等，才能真正有的放矢的审核和管理施工单位报审的方案并有序的和生产 单位衔接，最大限度避免基建安全管理决策风险。 （二）重视中心层面技术培训，组建公司级“内训师队伍”，分层分级定期对员工进行“有效沟通技巧”、“形象礼仪须知”、“专业技术提升”等方面开展专项培训，同时，加强“
10、走出去，请进来”的常规技术和管理经验交流，全面提升建管中心综合建管能力。 （三）逐步健全技术建管制度，为基建安全服务，探索实施“基建工作票制度”、“智能变电站调试网络安全管理制度”、“主设备调试操作票制度”、“实验报告抽查管理制度”、“设备验收铅封管理制度”等，力争形成电力建管典型经验和成果。 对新时期电力工程建设管理工作的思考 对新时期信访管理工作的思考 浅谈电力工程管理工作 电力工程管理工作总结 新时期对机构编制管理工作的探索与思考 关于新时期高校科研管理工作的思考 新时期党校后勤管理工作的几点思考 新时期事业单位管理工作的思考 新时期化工建设企业党建管理工作的探索和思考 加强电力工程施工的安全管理工作