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1、2023年【管理的实践读书笔记】管理的实践读书笔记一万字 管理的实践66条读书笔记 前后用两个月读完了德鲁克的这本管理学奠基之作。管理的实践出版于1954年，标记着管理学的诞生。所谓经典，就是即便过去半个世纪，仍旧让人受用。 读德鲁克的几个关键词：绩效（即结果、目标导向），实践（重在行动，管理可以学会），贡献（我能为别人做什么，别人能为我做什么），责任（我担当了了什么责任，要为之努力），人（人是最根本、最重要的财宝和资源），品行（诚恳正直是最重要的品行）。 下面是66条读书笔记。 1. 管理层必需以经济绩效作为首要尺度。 在指定任何决策、实行任何行动时，管理层必需把经济绩效放在首位。管理层只能
2、一所创建的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来华蜜、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，假如未能创建经济成果，就是管理的失败。P.6 2. 最终检验管理的是企业的绩效。 唯一能证明这一点的是成就而不是学问。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然他包含这两方面的因素。P.8 3. 新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，将来会须要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，很多现在被视为基层员工的人将来将必需有实力负担起管理工作。绝大多数的技术人员都必需了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思索。P.19 (每个人
3、都应懂管理) 4.市场是由企业家创建的。企业家必需设法满意顾客的需求，而在它们满意顾客的需求之前，顾客或许感觉到那种需求，但是，在企业家实行行动满意这些需求之后，这些需求才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求只是理论上的需求。顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家实行行动通过广告、推销或独创新东西，创建需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创建了顾客。P.30 (企业的目的：创建顾客) 是顾客确定了企业是什么。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和胜利尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有确定性的影响，将确定这家企
4、业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会胜利兴盛。(想到了“定位”) 5. 企业的主要功能（1）：营销。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或间或从事营销的组织都不是企业，也不应当把它当成企业来经营。6. 企业的主要功能（2）：创新。P. 33。 6.对企业而言，只供应产品和服务还不够，必需供应更好更多的产品和服务才行。企业不肯定须要成长壮大，但是企业必需不断进步，变得更好。 卖冰箱给爱斯基摩人，从技术角度讲，当然还是旧产品，但从经济角度讲，却是一种创新。 创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创
5、新，企业组织或管理方式上的创新。创新发生在各个领域中。创新延长到企业的全部领域、全部部门、全部活动中。 7. 顾客购买的是什么。P. 43 为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪弗兰、福特汽车，还是挑个极端的例子来说钻石和貂皮外套？ 8. 任何人，只满意于随波而升也将会随波而降。 P.47 9. 无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回来到人的因素。 P.79 10. 在法律上，企业全部者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些状况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的
6、功能和责任恒久因其任务来确定，而不是通过雇主的授权来确定。 11. 在企业管理睬议上，大家很喜爱谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”其次个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰视天空，目光炯炯有神，说道：“我在建立一座大教堂。”第三个石匠才是真正的管理者。 12. 真正的工匠或真正的专业人士，经常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应当激励员工精益求精，但是专精的技艺必需和企业整体需求相关。 P.103 13. 这种努力提高专业水准的做法也会带来危急，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把智能型工作本身当成
7、目的。我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再依据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。 除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得非常松散，每个部门各自为政，只关切自己的专业领域，相互猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。P.104 14. 高效能的企业管理层必需激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面 激励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把超群的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。P.106 15. 目标从一起先就应当强调团队合作和团队成果。 假如
8、“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必需说到做到。因为依据定义，管理者的工作视为整体绩效负责换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建立一座大教堂”。P.1078 16. 压力不是完成目标的方法。 靠压力进行管理，像靠严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标记，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样安排的标记。但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应期盼什么既不知道如何引导他们，并对他们进行了误导。P. 108 17. 共同的理解从来不行能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既须要上司听取下属看法的诚意，也须要有一种特地设计的手段使下属管理人员的看法能得到反映。
9、P.110 18. 运用信息来加强自我限制，而非加强对下限制。 现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在限制部门的稽查报告上能呈现美丽的成果。 19. 每位管理者都应改为绩效成果担当百分之百的责任。但是，原委要实行什么做法来获得成果，应当由管理者来主导（而且只有他能主导）。P.112 20. 企业应当只采纳达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“限制”每件事情，就等于限制不了任何事情。而试图限制不相干的事情，总是会误导方向。P.114 21. 企业须要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝合共同的愿景和一样的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
10、目标管理和自我限制是唯一能做到这点的管理原则。管理者的工作动机不再是因为别人吩咐他或劝服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必需达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己确定必需这么做。换句话说，他以自由人的身份实行行动。P. 114 22. 管理者应当受绩效目标的指引和限制，而不是由上司指导和限制。管理者必需能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献。”P.115 23. 团队总是会有一位领导人，虽然领导人驾驭了较大的职权，但是他总是实行引导的方式，而非监督或吩咐。他的权威是根源于学问，而非阶级。P.116 24. 很多胜利的公司其中最闻名的是IBM公司称管理者为下属的“助手”。管理
11、单位的目标应当包括本单位对于企业的胜利必需贡献的绩效与成果，应当总是把焦点放在上级的目标上，但是单位主管的目标应当包括如何帮助下级主管达到目标。再有效组织管理 者的工作时，基本的要求是，管理者应当明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。 25. 组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依靠天才，天才总是特别罕见，而且不行预料。好的组织精神应当强调个人优点强调他能做什么，而不是不能做什么。良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和谐相处”；强调的是绩效，而不是一样。我恒久忘不了一位高校校长说过的话：“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（
12、真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。当然，我们学校有许多问题人物但是他们很会教书。”P.122 25. 当管理者说：“在这里，你不行能发财，但也不会被解雇”时，对公司和组织精神得损害，莫过于此。这种说法强调安于平凡，结果会养成官僚，变相惩处了企业最须要得人才企业家。对管理人员得精神的第一个要求是要有高绩效。管理者不应当被他人所督促，他们应当自己监督自己。其实，要求实行目标管理和依据工作的目标的要求确定管理工作，其中一个主要的考虑就是须要管理者自己为他们的绩效确定高标准。P.124 26. 我肯定不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必定是平凡之辈。更糟糕的是，没
13、有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。P. 124 （想到了我的一个小妹妹，她是做电子财务处理方面工作的，刚工作一年，很受器中，因为和同事相比，她从来没出过差错。但这也成了她的压力，她对我说：她最怕的就是犯错误。） 27. 评估下属及其绩效，是管理者的职责。评估程序不应困难和困难到必需托付专家来进行。无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。针对长期潜能所作的推断是最不行靠的。试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的读盘更没有胜算。P.126 28. 最大的错误是试图依据缺点来做评估。每个人只能靠发挥自己的特长
14、，努力实践，才能有所成就。因此，评估的首要目标必需是让每个人的实力能充分发挥。只有当一个人的特长为人所知，并受到赏识时，提出以下问题才有意义：他必需克服哪些缺点，才能发挥特长，有所进步？P. 127 （不光是管理者，每个人想胜利的人都应当考虑这个最基本的问题） 29. 企业应当依据绩效来确定升迁。企业不应当完全从内部升迁。内部升迁的确应当是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全以来近亲繁殖，结果变得踌躇满志、自我封闭。公司规模越大，就越须要局外人的参加。P.130（和基业长青中的说法不同） 30. 什么人不应被任命担当管理工作：缺乏正直的品质；留意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的特长上
15、；将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；胆怯手下强过自 己的人，这是懦弱的表现；对自己的工作没有高标准的人，这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的实力。P.132 31. 把焦点全部放在领导才能上，反而很简单在建立组织精神上毫无建树。把领导力当作建立组织精神唯一的关键，结果往往事与愿违。只有通过实践才能完成任务。实践不须要天分，只须要行动；重要的是做事，而不是探讨。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，熬炼一个人的性格，让他超越原来的限制。有一个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用：希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。P. 134（德鲁克是
16、一个重视实践、实事求是的人） 32. 即使有再妥当的支配，都不行能由个人来担当企业首席执行官的全部工作，必需由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。可以看出一家公司管理的好不好的特征：“假如一家公司的最高主管领的薪水比公司其次、第三、第四号人物的薪水高好几倍，那么你可以确定地说，这家公司肯定管理不善。但是，假如公司最高层的四五位主管的薪资水准非常接近，那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。甚至薪资凹凸反而没有那么大的差别。”P.146（孔子：不患寡而患不均） 33. 培育将来管理者的第一个原则是必需培育全部的管理者。培育管理者安排必需纳入企业全部管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上
17、；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今日的须要；必需是动态而重质的，而非依据机械化的论调制度而进行的静态人事更迭。培育明天的管理者事实上就意味着把今日的管理者培育成更重要、更优秀的管理者。P.155 34. 世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应当担当这个责任的是个人，要靠自己的实力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有实力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也呈现了愚蠢的虚荣心理。P.156 35. 所谓教学相长，一个人在教育别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图帮助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的
18、过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培育出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。P.158 36. 组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构必需能达到将来5年、10年，甚至15年的企业经营目标。P.161 37. （组织结构之活动分析）常见的情形就似乎公司刚起步时，在一栋只有两个小房间， 却很好用的简陋小屋中办公。随着公司不断成长，公司起先在这里加盖一间厢房，在那加盖个阁楼，在某个地方又多个隔间，最终朴实的小屋变成了26个房间的硕大无朋，公司院老得靠瑞士救援狗带路，才有方法从茶水间走回自己的办公室。P.163 （改革的必要性；制度要
19、适应改变） 38. （组织结构之决策分析）企业无法持续成长壮大，反而每况愈下、面临破产的最主要缘由是，当企业老板不应当做决策的时候，却仍旧紧握着决策权不放。企业应当尽可能将决策权放到最低层级，越接近行动的现场越好。P.163 39. （组织结构之关系分析）在界定管理者的职务时，首先必需考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必需预先分析并建立起下对上的关系。P.166 40. 应当尽量让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应当通过企业经营绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业实力的标准来检验。P.168 41. 管理层级越多，就越难培育出将来的管理者，因
20、为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链往上爬的过程中，往往早就的是专才，而非管理人才。 西方社会最古老、最浩大、也最胜利的组织天主教会，已经充分证明企业须要的管理层级可以削减到什么程度。在教皇和最底层的教区神父之间，其实只有一个层级主教。P.170 42. 培育主管时，必需将他们放在能看到企业整体运作的位置上，即使他们还不必为经营绩效和成果负起责任。尽管刚起步时，多多积累在各部门工作的专业阅历非常必要，但是假如在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。P.170 43. 有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作，而不要让
21、工作迁就机器。同样，我们必需协作工作来支配特别活动，绝不要协作特别活动来支配工作，因为传递信息和想法的成本远比运输材料还高的多，而且通常更难驾驭。P.172 44. 管理者了解公司的期望，并由此设定自己的目标。只要达到目标，他们就无需担忧上司的要求是什么；他们也不会有任何麻烦使上司理解他们所要求的和所须要的是什么。P.176 45. 假如主管多半是年轻人，也同样危急。假如管理层大半都是年轻人，就意味着将来许多年里，公司里其他人的升迁机会变得很小，坐在重要位子上的人都还有二十几年的工作生涯才会退休。P.188 46. （雇佣整个人）企业雇佣的是整个人，而不是他的任何一部分，这说明为了改善员工工作
22、成效是提升企业经营绩效的最佳方法。人力资源是全部资源中最有生产力、最多才多 艺、也最丰富的资源。P.218 47. 生产力是一种看法（Productivity Is an Attitude）。换句话说，员工的工作动机确定了员工的产出。P.220 必需先假定每个人都想工作，不能假定他们没有工作意愿，这和我们对人性的理解不符。P.226 48. （忘掉所学）我们之所以不简单忘掉所学，以至于无法快速学习新事物，主要因素是阅历，而非年龄。要克服这一问题，唯一的方法就是学习如何忘掉所学，因此必需通过学问的获得来学习，而不是只靠阅历来学习。P.223 （张三丰教张无忌学习武功，教完之后，再让他去遗忘） 4
23、9. 要求员工对企业肯定忠诚，就似乎企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。P.224 50. 员工须要什么样的动机才能达到最佳绩效？唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满足度。 员工想不想担当责任根本无关紧要，重要的是企业必需要求员工负起责任。企业要看到绩效，既然企业不能再利用恐惊来鞭策员工，只有靠激励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。P.252 51. 应当从员工须要有什么贡献着手，而不是从员工事实上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应当有方法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应当有什么贡献。 最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工
24、现在那儿无所事事。P.253 52. 要依据目标来衡量绩效，须要足够的信息。问题不在于员工须要多少信息，而在于企业为了自身利益，必需让员工了解多少信息。员工必需有实力限制、衡量和引导自己的表现，应当知道自己的表现如何，而不必等别人来告知他。P.255 （要让员工充分了解自己的责任，以及如何衡量自己的绩效） 53. （关于成就感）别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“敬爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。骄傲感和成就感都必需源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。当员工的确做了值得傲慢的事情时，他们才会感到傲慢，否则就是不诚恳，反而有杀
25、伤力。只有当员工的确有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们担当了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。P.256 （作为领导，赏罚要分明，让奖赏真的具有含金量，否则就不会鼓舞士气） 54. 我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑依次支配工作流程，但是却没有理由肯定要由工程师来为员工分析工作、支配流程，这种做法无非是迷信应当区分安排和执行罢 了。我们有充分证据显示，假如负责执行工作的人能够预先参加工作的规划，那么安排将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。P.257 55. 在现代工业社会中，金钱酬劳不再是重要的激励员工的手段，尽管金钱酬劳的不满，将会降低工作效率。但是金钱酬劳再高，
26、都无法取代责任感或慎重的职务支配。反之，非经济性诱因也无法弥补员工对经济酬劳的不满。P.260 56. （每个人都应当有管理的愿景）管理员工和工作的最终目标，是要使企业的全部成员实现管理愿景，而主要的方法是让每位员工担当重要的责任和驾驭决策权。把工业社会区分为管理者和劳工，假定一个人不是管理者，就是劳工，反之亦然，其实是根本的逻辑错误。在企业中每个人都是工作人员，都必需有管理者的愿景。P.276 57. 管理者的工作包括了五项基本工作：设定目标；组织工作；激励员工；为工作设立衡量标准；培育人才。一个人不会因为有实力设定目标，就成为管理者，就似乎一个人不会只因为能够有方法在狭小空间中打结，就是外
27、科手术的高手。外科医生改善打结的技巧之后，可以变成更好的外科医生；同理，管理者在全部这五个方面改善他的技巧和绩效的话，那么他就能使自己更加称职。P.286 58. 管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织好他人做好自己的工作。而他做好这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。管理者假如不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不行能成为胜利的管理者。P.288 59. （好的管理者）很多人极力强调喜爱人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件肯定不够。每一个胜利的组织，都有不喜爱别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜爱、要
28、求严苛，但是他培育了许多人才。他也比其他人缘好的上司赢得更多敬重。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己；他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准；他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。虽然这些管理者通常才华横溢，但是他在评价下属的时候，肯定不会把聪慧才智看得比正直的品行还重要。缺乏这些品行的管理者，无论他是多么讨人喜爱、乐于助人、亲善可亲，甚至才智过人、实力高强，都是危急人物，“不适合担当管理者”。 有一种无法学会的品质，一种管理者无法获得、却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品行。P.290 （中国人常说：“学做事，先做人。”德鲁克应当会很赞同这句话。） 60. 管理者的首要职责是向上负责。P
29、.291 61. 企业的每一分子都必需具备管理的愿景。企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性，而在于不同的功能。P.291（职责不同而已） 62. 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。 最徒劳无益的做法（即使不是最危急的做法），莫过于为错误的问题找寻正确的答案。P.293 63. 事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流的科学家都具备这样的品质无论他多么熟识视察到的现象，他还是会把全部其他可能的说明都纳入考虑。P.300 （不要只考虑“标准答案”。受中国教化太久，尤其喜爱满意于找到答案就可以。） 6
30、4. 选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是恒久都须要考虑一个可能的方案：根本不实行任何行动。认为遇到问题时，就必需实行行动，这种想法纯属迷信。P.301 65. （重在执行）管理决策的本质就在于，员工必需执行这项决策，让决策发挥有效性。管理者制定的都是关于其他人应当怎么做的决策。因此，员工仅仅肯买账还不够，他们必需把执行决策当成自己的工作才行。P.303 66. （诚恳正直的品行最重要）无论管理者受的通才教化或管理教化，由于将来状况将会与过去的状况不一样，在将来最起确定性作用的既不是教化，也不是技能，而是一个人诚恳正直的品行。P.313 （的确，没有诚恳正直的品质，不可思议一个人能够担当责
31、任，能够主动主动的完成工作。而在当今的商业社会，“不靠谱”的人和事情太多，这让诚恳正直更成为一种珍贵的品质。此外，也要看到，诚恳正直不等于愚蠢，而是一种极高的素养和才智。就像天才难找一样，具有诚恳正直品质的人更加宝贵。可悲的是，中国官场和商场常被提及的“会做人”，有时并不是诚恳正直，而是溜须拍马，争分夺秒。） 两只猪引起的每个企业老板和HR经理们要思索的问题 圈里养着两头猪，在它们的食槽之上，有一个自动供食的装置，在食槽对面墙边上有个自动踏板，只要猪一踏到踏板，自动供食的装置就会掉下美味的饲料，但每次掉下来的饲料的量是有肯定的限制。 每天，当猪饿的时候，它们就会去踩踏板，然后赶过来吃饲料。但它
32、们发觉这样一个现象，当小猪饿了去踩踏板，等他赶到食槽边的时候，掉下来的饲料已经被大猪吃完了，而当大猪踩完踏板赶回食槽的时候，小猪把饲料已经吃完了一半，大猪只能吃到剩下的另一半。 久而久之，饲养员发觉小猪踩踏板的次数越来越少，后来干脆不踩，等着大猪去踩，小猪的留意力只盯着供食的装置。这样虽然不能想什么时候吃就什么时候能吃，但不干活还能 跟着大猪吃到饲料，这样挺好！大猪虽然对小猪的做法有看法，但他明白不踩踏板就没有吃，虽然少了点，但总比没有好，所以对小猪的做法一是忍耐，二是通过各种渠道向饲养员表达对小猪的不满！ 饲养员看到这种状况后，打算做些调整和改革，希望歼灭坐享其成的现象。于是，他加大了每踩一次踏板的供食量，让小猪踩完踏板后赶回食槽时，还能从大猪嘴里吃到剩下的一点饲料，这样小猪踩踏板的次数明显增多，只是饲料的投放量增加了不少，饲养成本超支了。 那怎样才能用最少的投入，达到削减猪之间的埋怨，又能让它们自愿地去踩踏板呢？ 这就是每个企业老板和HR经理们要思索的问题。 以下是几个值得大家探讨的问题： 1、每次饲料的投放量怎么才科学？ 2、为什么要把大猪和小猪关在一起？