《2023年国外项目成本管理办法(修订中).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年国外项目成本管理办法(修订中).docx（12页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023年国外项目成本管理办法(修订中) 黑龙江省龙建路桥第二工程有限公司 国外工程成本管理办法 （讨论稿） 在激烈的市场竞争中，为谋求发展、壮大，积极拓展市场空间，增大了国外市场的占有份额。为了加强海外项目成本管理工作，本着“简单、实用、可操作、可控制“的原则制定国外项目成本管理办法（讨论稿）。 一、成本管理组织机构、职责 （一）组织机构 组 长：周 军 成 员：顾春艳 王 森 李洪林 孙永林 许海芝 （二）职责 工程处成本管理领导组:选定项目经理人；批准项目总工等人员；根据项目管理信息，决策项目管理进程等。负责制定成本管理制度、规范成本管理流程；考核、评价各单位成本管理工作；兑现承包合同
2、为确保对国外项目的有效管理，主管国外项目副处长全面负责国外所有项目的生产经营管理工作。财务总监和设备总监由工程处直接委派；项目总工或副经理由项目提名，工程处审定后认命，接受项目与工程处的双重管理。 项目经理部是完成经济指标，取得效益的独立核算单 位；而项目经理作为第一责任人，要严格按照工程处相关规定管理，确保成本指标的实现，并及时向工程处反馈真实经营管理成果。 项目总工：所有直接费成本必须有项目总工（或主管成本副经理）及相关人员签字后，方可入帐；负责成本的合理性、计量及变更签证的管理。对项目经营管理负责的同时，要对工程处负责。必须将项目成本管理的重要决策以及其他影响项目成本的重要事件，及时向工
3、程处反馈；规范项目成本管理行为；确保各种报告、报表数据及时、准确、真实。 二、管理方式 在公司及工程处相关规定及指导下，按照工程处核定的经济指标，执行标后成本预算，以实现项目成本为基础，完成经济指标按比例兑现奖惩的管理方式。 国外项目经营管理是指项目经理在承诺工程进度、质量、安全满足业主、公司和工程处相关要求的前提下，在规定的权限内自行组织项目的施工生产与管理，对项目所用人员、设备及物资进行全面有效管理，对项目经济指标负全责的一种内部经营管理机制。 国外项目机械设备所有权为工程处及设备所有人，项目 对设备只有使用权和管理权。负责设备的管理、使用、保养、维修等，并确保设备完好率及利用率达到工程处
4、有关规定。工程处相关科室通过过程跟踪监控的形式对项目经理部进 行有效管理。 三、成本管理的程序及相关要求 工程处采用全面成本管理，即实行全过程的、全方位的、全员的和预防性的成本管理，分三阶段进行： （一）计划阶段： 海外项目部编制成本计划要充分考虑到海外项目在施工环境、社会环境、政治环境上的特异性，针对项目的经营风险、施工工期、当地环保政策及人员技术素质、跨国物流、外币汇兑差额、文化风俗及法律规章等方面因素。成本中除应包括为此工程所投入的设备、物资到场的运杂费（海运费、陆运费）、保险费、关税、港杂费、保函费及其他费用，除运杂费外其他税费可在计划中单独列支考虑。在施工过程中，当影响成本的主要因素
5、发生重大变化或补充设计、变更等新增项目时，项目部要根据实际情况及时对成本计划进行调整，并应将调整后的成本计划上报至公司责任部门，经审核后方可执行。 项目经理部在施工过程中，控制好各项施工成本，加强变更索赔工作，确保完成工程处下达的产值、利润指标。项目经理部根据已编制的成本计划，按分项工程、工程细目填报工序单价分解表。工序单价分解表中体现的工序单价要用于指导实际施工，并且是经济活动分析的主要指标。 项目在施工过程中，针对国外施工环境，控制和识别好以下风险：法律风险、经济风险、社会风险、人员风险、自 然风险。针对可能存在的汇率变化、物价上涨以及与当地人的拆讼等因素，国外分指及项目部应事前积极采取应
6、对措施，有效减小或规避可能出现的风险。 （二）执行阶段 项目经理部应遵循成本最低化原则，全面控制成本原则，动态控制成本原则、目标管理原则和责、权、利相结合的原则。成立以项目经理部为首的成本控制小组，从经理部到工区到班组到个人，层层落实责任，全员全项目全过程控制管理，及时核算、分析、总结、改进和提高；兑现奖惩；并及时向分指及工程处反馈信息。宗旨是为完成计划阶段所确定的目标所做的系列生产经营活动。 在执行阶段成本的形成、成本核算、各项费用及合同管理、上报的材料等相关要求需按下列规定执行： 1、成本的形成： 第一类：由项目自行组织施工生产的，其成本入帐采用“四单”传递，总工或主管成本副经理需签字审核
7、（具体规定见附件1）。 第二类：部分工程按量承包，但必须签订合同，签订后由总工或主管成本副经理负责签阅(未签阅的按违规处理)；并报企业管理科审核、备案。而且合同标的在5万元人民币以上20万元人民币以下的合同，须由国外主管副处长授权；超过20万元人民币须由工程处处长授权后，方可签订，否则属越权违规。在合同签订期内，项目对进度、质量等进行 管理。在执行中或结束后，经验收后结算，经理及总工签字后,进入成本。 第三类：现场经费等各单位的期间费用，物资配件费用，当期发生应当期进入成本（进行摊销的，分期摊入成本），对于项目所有国内购进的各类物资当期使用当期出库，定期进行库存盘点，并有效进行监管，防止物资领
8、用不清、丢失被盗等现象发生。 对于未及时入帐且超过合理期限的费用按不合理费用认定，不允许入账，费用由责任人承担。对检查过程中发现的不合理成本，不得入账，责任由承包人承担。 2、成本的核算 应按周期对经营成果进行经济活动分析。内容是工程收入与工程成本相对应，进行统计、核算、分析、总结。 1）核算原则 按照收入归集费用，并对比分析，反映计划内、计划外盈亏状况。设备按单机单车核算，分析设备的状态和需改进提高的方面。 2）核算的内容及要求 A、工程项目收入的确定 工程项目的收入分为两类，一是计划内收入（即核定标准成本的清单工作量），二是计划外收入（即变更、计日工、索赔等超计划内收入）。由工程办实测十五
9、日完成工程量和月份完成工程量，确定计划内、外所完成的总工作量（即收 入）。 B、费用的核算 采用月份经济活动分析的方式进行成本核算与分析。 根据人工作业单中成本计划工日数量、单价与实际发生的工日数量、单价进行对比分析，每月核算盈亏，找出量差、价差因素，月末写出分析报告，上报主管领导。 每五日进行材料费统计核算。材料按实际发生额度随时进成本。针对成本影响较大，可以基本确定消耗数量的主要材料，每日根据成本计划数量、单价、费用与完成实际工程量所消耗的材料数量、单价、费用对比分析。找出量差、价差因素，月末写出分析报告，上报主管领导。 每月进行机械费统计核算，油料消耗随时发生随时进成本。根据机械作业单中
10、的成本计划台班数量、单价、金额与完成实际工程量所发生的机械台班数量、单价、金额对比分析及油料消耗分析；每月核算盈亏，找出影响因素；月末写出分析报告，上报主管领导。 C、核算的成果 通过月份核算分析，及时发现成本计划与实际成本的差异。如果是成本计划原因，应及时调整内控成本计划，并预测计划调整对整个项目成本的影响；如果是施工组织、人员等原因，应及时改正或调整，达到降低成本的目的。 项目部每月根据月成本计划、实际完成工程量与实际成本，进行一次经济活动分析。分析的主要内容：分别对财务核算对象的成本计划与实际成本进行对比分析，提出具体的 整改措施，写出分析报告，上报至国外主管副处长。实际成本要求不重不漏
11、，特别是工程主体材料、桥涵周转材料的摊销费、租赁费，除主材以外的其他材料费、设备配件修理费、现场经费中的临建费、调遣费、物资使用费等不能遗漏。对盈亏原因的分析要客观、真实，对施工具有指导意义。而且对施工组织不力、工程技术缺陷、人员管理等方面的原因， 要总结经验，及时调整改进。上月26日至本月25日为一个月份成本核算分析周期。 过程中设备实行单机、单车核算。在进行月份经济活动分析基础上查找原因，提出改进方案，制定整改措施。 项目经理部根据月份经济活动分析填制成本报表，每月3日前报上月成本报表，不论施工期还是非施工期，各项目均应按时报至国外分指，分指汇总后报至工程处。 3、各项费用及合同的管理要求
12、： 、人工及人工费管理 在工程实施前和实施过程中项目须与当地民工签订用工合同，并及时上报分指及企管科备案。项目应编制民工用工清单及每天出工明细。 、材料及材料费管理 项目在备料前应向分指、企管科、设备物资科及工程科上报备料计划、配合比报告，材料价格由国外主管副处长及主管成本负责人、财务总监共同对外调查，按最为合理的价格和质量确定。 工程处适时对材料质量、价格、数量、现场等进行检查。 分指将对施工前项目的备料数量进行验收，实测备料量。 现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与财务核对。在每月材料使用过程中，项目部应按实际材料单价、使用数量进入成本，不应预提和少提，使成本支出不实，并要
13、适时测量料堆，检验出库数量 ，根据项目需要、市场相关信息有效协调控制备入量。特别是项目进入完工阶段，及时对库存进行盘点，在盘点时要及时通知相关责任部门共同核实，以有效监管材料，达到成本控制目的。 、机械设备及机械费管理 在设备租赁使用前，项目对拟雇机械设备报设备物资科和国外办审核，并由主管副处长审批后方可租赁，施工过程中项目经理部应设立专人专管，建立健全内部设备管理制度，防止设备在使用过程中因人为因素造成设备提前损毁或报废。同时由项目经理部与设备所有人签订相应的租赁合同，报设备物资科和企管科备案。项目部应保存所有设备租赁合同，建立合同台帐，以便结算有充分的依据。 成本管理业务组将适时对项目机械
14、使用情况进行检查，并按照设备审批表批复的设备及核对实有情况，对设备维修费用进行审核。 、工程合同管理 项目经理部与项目人员在聘用前应签订用工合同，明确责任义务、工资薪酬、职责权限、时间等内容。在合同变更时，应及时与协作方、工程处商议合同变更或签署解除合同 约定。 项目签订合同应在权限内和实施前签订；并且须明确计量原则，并于三日内报至分指及企管科（需授权的应先报审后签订）。无正当理由的后补、补充和不及时上报的合同，工程处将视为无效合同，责任由签约人承担。 、计量与结算 项目经理部应按照与合作方签订的合同要求，及时做好与合作方工程计量与结算等基础工作，及时编制工程结算单，每期结算支付后3日内将结算
15、支付表由分指上报至企管科。 4、执行阶段项目部应上报的相关材料及要求 以下所列由国外分指按期报至企管科 、成本台帐：每月3日前由网络传送。 、成本月报：每月（含非施工期）3日前上报。 、施工配合比报告：制定或调整后3日内上报。 、签订合同：签订后3日内上报（需授权的应先报审后签订）。 、设备审批表：报至企管科备案。 、备料计划：备料前报至企管科。 、备料完成情况月报：每月（备料期间）3日前上报。、计量与支付结算单，每期计量支付后3日内上报。 、季度项目经营管理及效益分析报告。 （三）考核与评价阶段 主要是由工程处及国外分指对基层单位的成本形成，通 过各阶段检查、指导、服务、分析成本指标的完成情
16、况，对项目部进行考核、评价。 1、在成本形成过程中进行检查、考核 工程处适时对国外各项目进行全面的检查与考核。 国外分指对国外各项目执行各项规章制度、以及成本构成的合理情况定期进行审核，并形成检查报告，报至工程处。 国处分指在承包合同履行期内，进行核查，对承包合同的执行情况进行跟踪检查，并采取下列措施： 1)、警告：较承包指标比，缴纳上缴指标后，亏损累计额度达到合同总标的的0.5%至2%时，要求承包单位就亏损原因进行说明，将给予承包人警告，并建议承包人采取改进措施。 2)、进驻检查组：，缴纳上缴指标后，亏损累计额度达到合同总标的的2%至4%时，要求承包单位就亏损原因进行说明，并制定切实可行的扭
17、亏措施。检查组将核实亏损原因，考查承包单位的后期发展趋势，监督项目成本运行情况，在此期间，检查组将审定费用支出，未经审定的费用，不得入帐核销。 3)、经理办公会决策：联合检查组预计承包单位无法完成合同指标，并且承包单位没有切实可行的改进措施或改进期间仍无有效好转，将提请处总经理办公会决策。 2、对工程项目实行完工封帐制：即工程项目主体完工后，由国外主管成本副处长即时派有关人员到项目部监督、复核项目部成本的真实性、合理性，并由财务科下令“封帐”。 “封帐”后实行项目部向工程处报帐制。凡“封帐”后发生的费用与成本，未经工程处相关部门审核同意，一律不允许进帐。凡封帐后因工程质量缺陷而发生维修费用的，
18、需由主管副处长现场核定后方可执行。 3、项目年度或完工后评价 工程处及国外分指及项目部将根据各单位的质量、进度、效益及安全生产、文明施工等情况对项目的成本管理情况进行评价。重点是：经济技术指标是否完成；效益是否最大化，有无损失浪费；工程管理效果；项目经营成果等。 4、合同兑现 严格按照承包合同兑现奖罚。 达到效益最大化是我们企业每一名员工的责任和义务，更需要全员的参与和集体的智慧。让我们共同为二处的健康发展，繁荣昌盛而努力工作！ 后附： 1、国外项目成本管理流程 2、国外项目成本台帐 3、国外项目成本报表 4、成本计划编制要求及格式 国外项目成本管理办法(修订中) 项目成本管理办法 项目成本管理办法 项目成本管理办法 国外项目考察提纲 项目成本预算管理办法 二、项目成本管理办法 国外项目薪酬规定12 浅谈施工企业海外项目管理中的成本控制 海外项目成本管理制度