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1、2023年企业文化建设四个维度（精选多篇） 推荐第1篇：企业文化建设的四个误区 北京清美未来设计 VI设计 LOGO设计 包装设计 企业文化建设的四个误区 近年来，企业文化对于企业经营管理的作用越来越受到重视，员工的使命感与信仰是支撑企业不断向前发展的支柱。对于高成长性的企业来说，这点尤为关键。 当一个企业发展非常迅速，在行业占据一席之地的时候，如果相应的企业文化建设没有跟上，并且缺乏相应的激励机制，自然而然会降低员工的创业热情，影响工作效率，甚至导致员工流失。另外，高成长性企业一般以生存和发展为首要任务，忽视了企业文化建设，创业氛围会逐渐减弱，凝聚力也会降低。这就是为什么很多企业的业务越来越
2、好，而文化氛围却越来越差的原因。 本文针对目前国内企业在文化建设过程中的诸多误区，希望能够为真切地想用利用文化辅助管理的企业抛砖引玉。 误区一：文化建设可以一蹴而就。 企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，既不会一蹴而就，也不会一劳永逸。企业文化建设是一个螺旋式循环上升的过程，伴随着企业的发展而发展。只有经过持续艰苦的共同努力，企业文化才能够融化在员工的血液里，落实在员工的行动上。否则，企业文化就会成为一个漂亮的摆设。 误区二：文化建设是自上而下的过程。 不可否认，在一定程度上，企业文化就是老板文化。但文化建设除了自上而下的过程外，还需要自下而上的过程。全员的参与对于文化建设来说可以达到事半功
3、倍的效果，因为最终文化建设的目的就是得到这些员工的认可。 在文化建设方面，员工主要可以参加如下几方面工作：凭借在公司工作的点滴感受，参与文化理念的制定过程中；通过对公司提出合理化建议和意见，帮助公司改变不合适的做法；积极参与公司组织的各项集体活动；注重自身行为，对内影响同事，对外为企业争光。 误区三：横空出世，求新求异。 不少企业在进行文化建设过程中，在理念的编制上，只顾求新求异，大有“语不惊人死不休”之势，导致文字晦涩难懂，员工连看都看不明白，何谈深入人心？另外新异的文字同企业自身相关联是有一定难度的，于是企业文化成了横空出世的一本小册子，也就成了无本之末。 实际上，正确的做法是，不仅要将企
4、业文化理念内化于心、固化于制、外化于行；而且企业文化理念要从员工行为上提炼，通过公司制度塑造。因此核心理念层、制度层和物质层三个层次是互相作用的。误区四：编写文化手册是文化建设的重中之重。 不可否认，响亮的文化理念对于内聚人心和外树形象有一定作用，但是这项工作绝对不是文化建设的最主要工作。文化手册只是基于企业过去优秀的文化理念基础上，加入先进的文化理念所形成的理念手册。换句话说就是把企业文化的文化描述出来。 北京清美未来设计 VI设计 LOGO设计 包装设计 北京清美未来设计 VI设计 LOGO设计 包装设计 实际上，文化手册编制完成后的实施推广工作更为重要，所耗资源更多。改变员工的行为容易，
5、改变员工的思想很难。企业文化的实施不仅需要公司各级领导人身体力行，企业文化归口管理部门的精心组织，各部门的大力配合，而且要广泛的发动全体员工参与以及企业配套制度的完善等等。 误区五：文化建设主要依靠宣传来完成。 不少企业在文化建设过程中，以各种宣传活动为主。座谈、宣讲、培训，甚至就文化理念进行考试。通过这些宣传活动，员工对企业文化有了一定认识，甚至可以倒背如流。但是员工对文化认可了吗？实际上，文化建设不仅依靠各种宣传，更要依靠激励和约束、利益共享来实现。要让员工知道，遵循企业文化理念对于企业发展和自身发展的好处，让员工感到自身和企业是利益共同体。做到这一点，需要对公司分配等重要制度按照文化理念
6、进行修改，让“文化”长上“制度”的腿。员工能够对文化倒背如流不是企业应该追求的目标，真正的目标是员工对文化理念有了深入的理解和认可，在行为上能够体现文化理念。 北京清美未来设计 VI设计 LOGO设计 包装设计 推荐第2篇：企业文化建设面临的四个误区 企业文化建设面临的四个误区 企业文化是企业经营管理科学发展的必然，企业文化的作用不仅仅是对内的导向、凝聚和规范作用，还在于提高企业的团队绩效，更重要的是提升企业品牌价值，塑造为企业和消费者甚至社会共同信仰的品牌精神。从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误，在变革和建设企业文化过程出现了一些误区。 目标定位上的误区 有的认为建设企业文化仅是企业实
7、现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目标。企业作为一个组织，必然是经济组织和社会组织的有机统一，其目标应必然应是赢利的经济目标和为社会公众创造价值的社会目标的统一，企业文化作为经济和文化有机结合的产物，也必然应是企业要达到的目标与实现目标手段的统一体。有的企业把建设企业文化的目标定位塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等。就企业文化的内涵来看，塑造员工确是一项重要，但企业文化的根本方面是要在促进员工发展的同时塑造企业自身，实现“造企”与“造人”的相互作用、相互促进。有的企业文化建设目标存在“文化理想”现象，这些企业会提出超过企业范围改造世界的体现其所谓远大抱负
8、、历史使命等“大而空”的宏伟目标，而缺乏脚踏实地的企业文化目标定位。 主客体关系上的误区 认为企业文化就是领导者或“老板”所倡导的，由专家策划、指导、设计的文化，是自上而下的;企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者。一些企业的企业文化建设往往都是采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通，就是老板定个纲，再找专家设计企业文化体系，然后在全体员工中宣贯。这里企业文化建设的主体就是企业家， a9k4c WWW.ctiic.COM 客体就是全体员工。应当看到企业文化应是一个企业全部或大多数成员所共有的信念和期望的模式。企业领导者的文化素养、对企业文化建设的认知程度等，对一个企业的
9、文化建设尤其是企业核心文化的构架起着十分重要的作用，但不能把企业文化等同于企业家文化、“老板文化”，而必须让全体员参与企业文化建设，因为企业员工是企业文化建设的主体。只有把企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来，才能真正创造出有生命的企业文化，才能真正使优秀的企业文化成为企业领导者和全体员工共有的精神家园。 内容上的误区 把企业文化的内容，要么简单为“企业”+“文化”，用空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞附庸风雅装饰企业，造成企业文化口号化，走进一些企业扑面而来的都是华而不实的标语口号;企业文化表象化，有些企业文化建设往往是“纸上谈兵”，或者是美化厂容厂貌;企
10、业文化虚置化，“包装”、“炒作”现象突出，追风、作秀、摆花架子，搞所谓的“形象广告”宣传轰炸。或简单等同于思想政治，认为企业文化就是协助企业党组织做好员工的思想政治;等同于精神文明建设，认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌;等同于企业精神，认为企业文化建设就是概括几句响亮的口号;等同于文体活动，认为企业文化就是组织员工开展业余文体活动;等同于CIS(企业形象识别系统)，认为企业文化就是包装企业形象。要么复杂到“企业文化是个筐，什么都能往里装”，盲目迷信传统，期望用企业文化建设的内容装进传统的管理方式与管理思想，或盲目西化，标新立异，认为凡是新的、国外的就是现代化的，企图把企业文化当作“包
11、治百病”的良药。 方法上的误区 在企业文化建设的方法上存在两种错误倾向：一是缺乏理论判断的自然主义倾向。认为企业文化包括企业理念等是企业在长期生产经营活动中 自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的策划、设计、建设。另一种是缺乏实证分析的主观主义倾向。认为企业文化包括企业理念等就是根据企业领导者的意图，人为地策划、设计出来的。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切任其自然发展，缺乏明确的理念指导;后者导致企业文化建设中的形式主义、“突击”现象，不少企业盲目效法别人的企业文化建设，急功近利，机械的照搬照套，趋同雷同，缺乏特色和个性，企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可印刷出很漂
12、亮的企业文化手册。这两种倾向都造成了一个共同的后果，就是员工对企业文化的理念认知都是空白，也就无从谈起企业文化建设。 推荐第3篇：搞好企业文化建设要实现四个结合 搞好企业文化建设要实现四个结合 企业文化是企业的灵魂。管理大师彼得-德鲁克说：“企业成功靠的是团队而不是个人”。一个团队要想有战斗力，首先要有凝聚力。要有凝聚力，就要通过共同的价值观把不同专业、不同年龄、不同地域、不同理想的员工聚合在一起，形成企业的利益共同体和命运共同体。企业文化建设需要经过长期的总结提炼，并在实践中不断变革、创新和发展，不断进行升华和提高，是一个不断积累、传播、整合与变革的过程，循环往复，永无止境。建设先进的企业文
13、化，需要明确指导思想，理清工作思路，把握科学方法，实现四个结合： 一、要与企业经营战略制定与实施相结合 企业管理既是一种经营活动，同时又是观念塑造的过程，其实质就是一种文化的培育与建设。愿景、使命与价值观是企业战略管理至关重要的 “基石”。愿景告诉人们“我们的企业将成为什么”；使命回答“企业因何而存在”，价值观是企业始终恪守的价值标准和行为准则。总结、提炼愿景、使命和价值观的过程就是企业对于自身进行战略思维的过程。 在当前知识经济快速发展的时代，企业要想竞争取胜，就必须与时俱进，加强战略管理，按照经济全球化发展趋势和公司愿景、使命与“稳健创新、竞合共赢”的发展理念，专注核心业务，培育竞争优势，
14、优化产业结构，坚持科学发展，制定企业中长期发展规划与各个时期的经营目标，并把经营目标逐步分解细化为可操作的具体任务和业务指标，贯彻落实到日常的生产经营中，不断提高企业的核心竞争力，让企业走上一条永续经营、追求卓越的成功之路。 二、要与企业制度创新和管理变革相结合 企业管理简单地说就是管“人”和理“事”两大职能，其实质就是企业人和事的组织与协调，使人做正确的事、正确的做事和把事做正确。这与企业文化建设的目的是一致的。管理对人而言，就是创造一个好的工作环境，让员工乐于其间工作，并能发挥专长，成就一番事业；对事而言，就是制定一个切实可行的发展目标和管理规范，组织团队高效执行，并对其结果进行考核和反馈
15、，实现组织的高效能和管理的高效益。 在管理学上有个踢猫理论，讲一个主人，养了一只猫、一条狗。当主人不在家的时候，狗看家护院，而那只猫只知道睡懒觉。当主人回来的时候，狗已经累的不行，知道主人回来家里不会有贼了，于是倒地便睡。而那只睡醒的猫，伸一下懒腰，开始极尽全力地讨好主人。长期以往，主人越来越喜欢猫，而对狗越来越冷淡，于是主人就把不断地惩罚狗，并把好吃的都给了猫。于是，狗越来越瘦，猫越来越肥，肥得逮不住老鼠了，主人又开始抱怨狗不帮猫拿耗子，最后气噴地把狗赶出了家门。本来，猫抓老鼠狗看家，天经地义的事，家里没有被贼偷，说明狗是尽责的；家里老鼠成灾，说明猫没有尽到职责，绩效是很差的。但就是这麽一个
16、浅显的道理，被主人搞得颠三倒四，最后把忠诚的看家狗赶出了家门。 制度创新与管理变革的实质是文化创新。一个企业如果文化创新跟不上，理念陈旧、机制不活、体制僵化、技术落后，哪企业管理与制度建设也很难与时俱进。在一个企业里，员工的热心、爱心比文凭重要，忠诚度、责任心比能力更重要。在日常管理中，企业经营者有没有像那位主人一样，对待自己的下属，使哪些默默无闻、兢兢业业、尽职尽责、埋头工作的员工受到了不公正的待遇？其实，企业的大多数员工都像这位忠诚的看家狗一样，他们并没有过分 的要求，只希望能得到合理的报酬、公正的待遇和应有的尊重。所以企业制度创新的任务，就是要建立良好的工作机制、制订合理的管理制度，形成
17、明确的行为导向，激励先进，鞭策落后，有效保护和激发员工的工作热情和敬业精神，让好人自律，能主动积极地做好工作、干成事业；让动机不纯的坏人得到应有的惩罚，使其行为有所收敛，想干坏事也干不成。 制度创新与管理变革，就是要用文化引导制度建设，以企业先进的理念，整合、修订、不断完善和改进管理制度，剔除现有制度中不合理的成分，使整个文化理念和制度体系主次得当、系统协调、结构清晰、条例清楚，保持集团上下文化的同一性和统一性，规范企业行为，理顺管理秩序，有效提升企业管理水平。 三、要与精神文明和思想政治工作相结合 企业文化建设、思想政治工作和精神文明建设，是属性和结构不同的几个概念。但在化解矛盾、和谐关系、
18、提升素质、改进管理等方面，目标一致，内容互补，彼此渗透，相互影响，有着异曲同工之功效。企业思想政治工作和精神文明建设是确保企业改革发展稳定的重要保证和精神动力，也是企业文化建设的重要载体。因此，在企业文化建设中，要充分发挥思想政治工作的优势，深入开展文明和谐创建活动，用社会主义精神文明和核心价值观占领企业文化建设的主阵地，通过良好的文化养成，不断提升员工素质，促进企业和谐。新形势下，加强企业文化建设，要牢固树立“以人为本”的管理思想和全心全意依靠工人阶级办企业的方针，充分发挥国有企业的传统与组织优势，形成一种党政工团齐抓共管，企业上下全员参与，合力创建、共谋发展的企业文化运行工作机制，基于人性
19、、彰显个性、融于管理、体现特色，深入开展群众 性的文明和谐创建和员工喜闻乐见的各种文化体育活动，有效地加强和改进企业思想政治工作和精神文明建设，陶冶员工情操，活跃企业氛围，扩大对外影响，提升团队素质，为集团又好又快发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。 四、要与人才强企和队伍建设相结合 企业文化建设的实质就是塑造人的灵魂，用明确的远景目标与价值理念，告诉员工干什么，怎么干，干到什么程度？为大家指明努力的方向，使大家模糊的认识清晰起来，工作的信心增强起来，创造的热情高涨起来，达到为企业、为社会、为他人、为自己负责的自主管理的境界，从而实现人生价值的自我管理。 实施“人才强企”战略，就是要通
20、过企业文化建设，营造这样一种氛围：由知识的积累和对企业贡献的大小来决定员工的发展，让员工能够靠知识、技术和业绩来获得报酬、地位与尊重，使拥有知识和技术的员工与拥有职位和权力的管理者同样获得应有的尊严和价值。与此同时，要大力加强人才队伍建设，建立和完善人才队伍的选拔、培养、使用、考核和管理机制，在发现人才、凝聚人才、造就人才、用好人才上不断探索实践，着力培养善于领导科学发展的企业经营管理人员和精通专业技术的高素质员工队伍，提高企业推动科学发展的能力和促进科学发展的水平。 推荐第4篇：企业文化建设工作考核的四个层面 企业文化建设工作考核的四个层面 企业文化来源于实践，又作用于实践，只有达到理论与实
21、践的相结合，才能够真正发挥企业文化的能动作用。 企业文化建设首先是要有以CEO为核心的高级管理层的倡导、支持和推动，其次要有专业的执行团队开展企业文化的诊断评估、理念和规范提炼以及制定切实可行的推进实施规划并认真执行。 企业文化诊断评估工作是基础，理念提炼是关键。企业文化理念体系形成后，关键是理念能够被员工认同并转化为自觉行为。要实现这一目标，就必须有效利用各种宣传工具与管理途径，对员工进行灌输教育，把企业文化所提倡的价值观念、精神宗旨灌输到全体员工的头脑中去，使之“领会在心里，融化在血液中”，切实保证员工在企业活动中自觉或不自觉地按照企业文化理念去执行。 为了使企业文化建设获得预期成效，企业
22、要在认真总结企业文化建设经验教训的基础上，把企业文化建设和管理作为企业的高层次管理领域，建立科学、完整的管理制度，以规范企业文化体系构成，规范企业文化诊断评估、企业文化设计、成果发布、宣传导入、推广应用以及企业文化修订、变革等方面的审批程序、工作流程和管理标准、工作标准，规范企业文化管理职能与分工、责任与考核。 企业文化建设工作的考核应从企业文化建设的全过程着眼，逐项检验企业文化建设工作的科学性、系统性、完整性、时效性等，以及各项企业文化建设工作目标和任何的执行情况等。 一、企业文化诊断评估工作考核 通过专业的、中立的企业文化诊断工作，对企业文化的历史、现状和未来期望进行分析、比较、评估，并对
23、企业文化的优秀因子进行系统的梳理和确认，以形成企业文化理念体系和行为规范和各项制度建设的依据。 本阶段的主要考核内容为： （1）企业文化建设前是否开展了企业文化诊断评估工作； （2）企业文化诊断评估工作的专业性和严谨性，察看工作日志和工作总结； （3）企业文化诊断评估报告的系统性、科学性、逻辑性和充实性以及数据的准确性等。 二、企业文化体系建立及实施规划设计工作考核 在第一阶段企业文化诊断评估的基础上，系统地构建企业文化理念体系和行为规范体系，并制定企业文化建设的推进实施规划。这是企业文化建设中的关键一步，理念和规范的提出一定是要基于对企业文化的充分评估基础上的，表述要准确，体现企业的个性和需
24、要。企业文化建设推进实施规划要具有指导性和可执行性。 本阶段的主要考核内容为： （1）企业文化理念体系的系统性、准确性、完备性、开放性等； （2）行为规范体系对企业和员工行为的指导性、约束性和可执行性等； （3）企业视觉识别系统； （4）企业文化建设实施规划的系统性、指导性和可执行性等。 三、企业文化体系传播工作考核 以多样化的宣传、培训与讨论等方式对企业文化理念和行为规范进行内外部宣传与贯彻。各级领导干部和管理层干部员工是企业文化导入的主体，要带头精读、精通公司企业文化，把握实质和精髓，以其指导工作和行为，并由上而下推行，使企业文化体系及其内涵传达到公司每一位员工，使员工全面掌握、深刻领会、
25、高度认同企业文化，自觉按企业文化要求规范自身言行。 本阶段的主要考核内容为： （1）企业文化培训的深度和广度； （2）企业文化建设工作对企业内部各宣传媒介的利用程度（充分性、数量、频率、质量等）； （3）各级领导干部的参与度和活跃度； （4）企业文化建设执行队伍的部门职责和岗位职责； （5）企业文化建设的各项目标和任何的清晰性，分工是否明确； （6）员工对企业文化知识和企业文化体系的认知情况。 四、企业文化建设落实工作考核 在文化理念指导下，通过各种有针对性、可行性的措施，把管理理念落实到实际工作中，对企业运营管理体系进行提升与完善，运用多种途径提升员工凝聚力和向心力。具体举措可包括传播网络优
26、化、领导行为优化、企业管理优化、企业楷模发掘、物质环境提升、非正式组织管理、对外宣传管理等。 本阶段的主要考核内容为： （1）企业文化传播网络建设的完备性； （2）各级管理人员对企业文化的认知和理解，采取面谈的形式； （3）各级管理人员的文化和制度执行情况； （4）各项管理制度与企业文化理念的冲突是否得到解决，没有解决的是否有时间表； （5）企业标识、工作环境等是否有改善和提升； （6）员工满意度和忠诚度是否得到了显著提高； （7）企业学习型组织建设等非正式组织的建设和管理； （8）外部主流媒体上刊登企业文化稿件的发表率等。 推荐第5篇：浅谈企业文化建设的四个核心命题 浅谈企业文化建设的四个核
27、心命题 第一“企业文化是什么” 企业文化在许多情况下是说不清道不明，可谓五花八门、不一而足。因此，探讨企业文化首先需要回答“是什么”的问题，在这个问题上当然不可能形成统一的理解和认识，但我们却不可以没有自己的思考和求索。 企业文化是什么？不同的人，自然有不同的看法。就实践中接触的大量企业人士而言，比较有代表性的看法有这样一些：精神宪章，典型者如华为公司的华为基本法，对于中国企业界，在对企业文化的认识上具有开创性的价值贡献与心理契约。一些企业，特别是一些新创企业，更乐于将文化看作是组织成员共同认同与遵循的一整套契约规则和统驭工具；一些企业领导人，认为员工是被驾驭的对象，也“顺理成章”地将文化视为
28、对员工思想进行统治的工具和表面文章；还有一些企业将文化看作表面文章、脸上贴金的东西，热衷于表面上、形式上的风光热闹，热衷于外在的华丽功名、自我展现。 基于这样的认识，实践中急功近利、文化作秀、术而非道、老板文化、自我神化、有始无终等种种现象便屡见不鲜了。当然随着中国企业的整体成长和进步，优秀企业和优秀企业家的群体正在稳健地扩大和快速成长。在这方面，高居最具影响力的企业领袖之首的马云就是一个绝佳的范例。记得以前看过联想老总柳传志的一个访谈节目，其中特别谈到对马云等新一代企业家，在对企业文化的深层次认识和把握上的高度赞赏。当下在众多企业普遇经济危机之时，当下的阿里巴巴遭受重大影响之时，马云却已经在
29、全力思考和求索三个似乎让人看不懂的问题：企业与人性的关系？人的本质是什么？企业发展到最后到底为了什么？ 所以，对于企业文化的认识，事实上取决于企业领导人的思想深度和战略高度，企业文化的积淀和形成很大程度上来源于领导人的价值理念、战略思考、思维方式与行为模式。这是目前企业文化设计中面临的重要困境之一：由于领导人对于企业文化的认识差异性很大，导致企业文化的设计出现更大的差异性。 实践中当然不乏能够对企业文化进行深层次理解和把握的个案，但就整体而言，目前阶段的文化设计，更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戏，或者做成了稀里糊涂。局部虽不乏亮点，整体上却难言成功；表面虽浮华亮丽，实质上却乏善可陈
30、；讲起来可以头头是道，扪心自问却难以做到问心无愧。这是现实，也是无奈。“是什么”对于企业文化可能不是一个那么好回答的问题，不是一个短期内就能够解决的问题，前面的道路漫长而艰难。第二“企业文化为什么” 既然企业文化是一种说不清道不明的理念，那为什么还要进行企业文化的建设？怎样才能使企业文化的建设取得实效而不致于走偏？ 企业文化为什么？在我看来企业文化建设的意义本质上，可以归结为三个层面： 一是，解决组织“一致性”的问题，由此实现组织的意志统一和行动一致，实现组织的上下同欲。从而最大限度地减少组织的摩擦、克服管理障碍、降低管理成本，特别是许多隐性的管理成本，为组织绩效的实现和提升奠定内在的基础；
31、二是，解决“动力性”问题，一间企业前进和成长的长远性、根本性、组织性动力不可能来源于别的层面，而只能来源于企业文化层面的指引、保障与支撑； 三是，解决“活力性”问题，一间优秀企业必然是具有高度的归属感和凝聚力、员工激情充沛、活力迸发、企业生气勃勃、昂扬向上的和谐组织，达成这种境界的路径仍然是企业文化的建设，舍此别无它途。 进一步来说，企业文化建设的作用和价值在于： 其一，文化与战略的有效互动，是支撑企业成长的重要根基。 一方面，企业文化对于企业战略的制定，起着重要的理念指引和思想支持的作用，同时企业文化是战略实施的重要支持和保障； 另一方面，对企业战略的深度洞识和把握，在企业核心价值体系的形成
32、中，同样具有不可或缺的重要作用。二者有机互动，内在统一，形成支撑企业战略成长的重要基础。 其二，文化是建设高绩效、强执行团队的内在基石。优秀的团队建设必然要求建设和形成，基于信仰与使命的团队理念文化；基于价值与理性的团队思维文化；基于制度与流程的团队执行文化；基于利益与责任的团队合作文化。这是强化团队执行力、提升团队绩效、打造卓越团队的根本所在。 其三，文化是品牌的内核所在。任何一个卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蕴和文化积淀。离开文化的内在支持，品牌的生命力还能够持续多久？ 第三“企业文化做什么” 企业文化的建设，多数情况下是在做三件事： 第一，系统化和规范化。企业文化建设的本质要义之一
33、，在于构建企业统一的理念体系、思维体系、行为体系和话语体系，以此有效统一全员的思想和组织意志。因而，企业文化建设第一位的任务，是系统化和规范化的体系构建工作。 第二，制度化和流程化。这也是通常所讲的文化落地。理念层面的价值体系，如果不能与组织体系进行有机的交融与契合；如果不能渗透到组织管理制度、流程的各个局部和细节；如果不能与组织成员选拔、培养、使用、激励的个人利益相联结，那么文化建设只会是流于形式、劳而无功的。因而制度化和流程化，同样是企业文化建设中不可或缺的重要环节和任务。 第三，灌输和养成。相较于系统化和规范化、制度化和流程化，灌输和养成是一项更为长期、更为复杂、更为艰难却也更为关键、更
34、为长远、更为根本的文化建设任务。 具体地就企业文化建设的前期设计和规划来说，有五个环节需要重点把握：其一，诊断分析。诊断分析的关键在于系统化的分析思路与深度化的分析结果，诊断分析最终应当聚焦于文化体系设计核心定位与整体立意的形成。其二，理念提炼。理念提炼包括了战略理念系统、价值理念系统、精神理念系统、品牌理念系统、行为规范系统等项的核心内容。 其三，机制设计。机制设计重点应当聚焦于文化落地的组织机制整体规划和设计，具体包括了组织结构、管理机制、制度流程等各个层面。 其四，培训宣贯。一方面，应当将企业文化建设的理论与实务知识、理念、机制设计内容，在企业内部的不同层面、不同范围内，进行不同重点、不
35、同形式的宣导培训；另一方面，应当致力于形成可持续的培训宣贯机制、组织与方法。其五，评估改进。通过持续的后期跟踪、评估和协助改进，持续提升企业文化建设的层次和水平。 第四“企业文化如何做” 这里着重就企业文化体系设计，浅谈几点认识和体会： 一是系统观。“取势明道优术”是分析企业的基本思维框架。 “取势”着重于战略与模式层面的问题；“明道”着重于文化与团队层面的问题；“优术”着重于组织与运营层面的问题。企业文化的设计，虽然聚焦于文化层面，但视野与思维却不可局限于单纯的文化层面，成为实践中比比皆见的“就文化论文化”。 二是方法的理论。个人体会在企业文化设计中，有两个核心要点需要把握： 一是，在前端坚
36、持和贯彻文化与战略有机互动的思路，特别是在调研、评估、诊断阶段充分地理解、体味、把握企业的关键战略问题与领导层的战略思考。并在此基础上形成独立的分析和判断。深厚的战略分析将为文化定位的形成提供重要的支持，从而解决文化“从哪来”的问题。 二是，在后端坚持和贯彻文化与组织运作体系、人力资源体系有效对接的思路，通过有效的机制设计、通过对组织既有制度、流程体系和人力资源体系的系统梳理、全面对接和针对性改善提升。将文化从理念倡导层面有机落实到制度和流程层面；将企业文化建设有机融入企业中心工作之中；将文化实施同组织成员的切身利益紧密关联起来，从而解决文化“往哪去”的问题。 三是关键点。针对企业文化设计“做
37、什么”的五个核心环节，建议着重把握好以下的一些关键点： 其一，诊断分析环节，重在系统分析的理念、思路和工具框架的建立，把握关键问题与问题的关键点所在，打通战略、文化、组织、团队各个维度的内在逻辑关系与环节。 其二，理念提炼环节，重在坚持、把握和处理好传承与创新、高层与基层、共性与个性、整体与局部四个核心关系。 其三，机制设计环节，需要实现三个目标取向：一要有机融入现有体系之中而不是另起炉灶；二是必须落到具体人头而不是大而化之、无法落实；三是应当建立起实效化的评价、考核、监测、改进体系。 其四，培训宣贯环节，关键在于如何做到有实效、受欢迎和可持续，特别是可持续。 最后，评估提升环节，关键在于如何
38、做到能够切中要害、构建针对性改善机制和方法，实现评估提升的机制化和长效化，从而形成固化的良性循环。 推荐第6篇：企业文化建设中的四个同心圆 近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难;口号多，动作少;上面热，底下冷;文化制度两张皮等等，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的
39、现象，北京国富管理咨询公司根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设落地难的问题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生和发挥作用的。在这期间咨询公司更注重为企业服务的过程价值，参与并推动企业的企业文化建设全程。 一、核心项目组 核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。 核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司企业文化项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企
40、业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定制定整个企业文化建设的规划。 企业内负责企业文化建设工作的部门一般有企业文化部(处)、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备35名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化。他们的工作办法、他们对员工的把握是企业文化推动的关键环节。 咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设
41、工程全面实施、保证到位的基本条件。 二、领导小组 企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。 企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。因为企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业
42、文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好的使组织与顾问公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的内容比较少。 同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的万科内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重要角色。 三、先导小组 彼得圣吉在他的学习型组织建设中提出了先导小组概念，其本
43、意是通过先导小组活动把概念变为能力，把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室。在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。 企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。 先导小组的主要作用是推进企业文化建设，创建企业文化实验室，这一作用主要表现在以下几个方面： 1、共同分
44、析目前组织企业文化的问题并进行解决思路研讨 成立先导小组的一个重要目的就是通过首先调动核心员工的积极性，共同对目前组织企业文化问题进行内部诊断，对执行过程中出现的问题整理成内部案例，并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的基本思路，并将经过实践检验的建议和思路转化为企业文化建设的基本制度框架。 2、促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉 主要表现在两个方面：一是在咨询顾问引导下，先导小组成员共同探讨创建企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息;二是在设计方案拿出来之后，先导小组成员就所提出方案的中存在的漏洞及在实施中可能会出现的问题等，对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作性。
45、3、推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移，训练内部教练 在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾问将通过大量的训练，把自己掌握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们掌握执行体系，并能够把自己所掌握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾问，能够对组织在发展和成长的过程当中遇到的问题进行自我诊断和改进。 企业文化先导小组由企业文化领 导小组负责组建，成员组成包括：企业中、基层单位推荐、选出的员工;各个部门、车间或班组选出的2名成员等。员工身份要求包括：中层干部;职工意见代表; 具有特色文化思想的员工，要求进步、表现积极的员工等。小组成员要按期参加文化项目专题活动和会议，
46、接受文化培训和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项目组提供建议和批评;与项目组共同探讨一些文化建设的主题活动，积极参与并执行活动，完成宣传和收集信息的任务。 四、企业员工 企业员工是企业的主体，是企业文化的源头和最主要承载者、是企业文化的最终建设者和受益者。一个企业的企业文化特点，可以从企业的每一名员工身上反映出来。文化建设需要全员参与才能真正根植于企业，企业文化建设的成败最终由员工决定。 文化建设项目强调广泛参与，从设计阶段到实施阶段，对各级员工都会有不同的参与要求。在企业文化建 设初期的提炼、诠释阶段，更多的是企业高层与中层人员的参与，当这一层面心理认同度比较趋于一致之后，接下来是论证和让员工讨论、接受的过程，项目核心组 通过小型会议等方式让员工一起来讨论，收集大家的意见。经不断修正后最后达到员工代表的基本认同，再以规范的文本和丰富多样的活动、仪式向全体员工公布实 施。 我们在珠海发电厂企业文化的宣贯的过程中，主要采用了为企业培训出培训师、再让培训师进行分工各部门全员培训的方式。实践证明，这种企业文化的宣贯方式切实有效，企业文化教程采用的形式丰富多样，十二名企业培训师也得到全体员工的热烈欢迎。 特