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1、第六章 激励理论的应用第一节 激励的途径和方法第二节 激励后果分析第一节 激励的途径和方法n一、薪酬激励n（一）薪酬的含义及类型n薪酬是员工因向所在组织提供劳动或完成任务而获得的各种形式的酬劳或酬谢。（二）薪酬激励的作用及原则n（1）薪酬的作用 n薪酬是激励员工的最重要途径之一。n对员工而言，薪酬的功能不仅在于能满足个体及其家人最基本的物质需要，还在于它的高低是员工自身价值的体现；n对企业而言，薪酬是最重要的人力资源管理手段之一，将经济性薪酬和非经济性薪酬有机结合，可以影响员工工作绩效和满意度，起到良好的激励效里。薪酬激励的原则n（1）公平性原则：不患寡而患不均n公平是薪酬激励的核心问题。公平
2、性分为外部公平性和内部公平性。n外部公平性是企业员工把自己的工资水平同其他同类企业的工资水平相对比而得到的结果。其结果既作为求职者是否接受该工作的重要参考指标，也对在职者的工作积极性和满意度产生正面或负面的作用，影响其做出去留决策。n市场薪酬调查是实现外部公平性的前提和重要手段。n内部公平性是企业员工同本企业内部的其他员工进行比较的结果，它分为横向公平和纵向公平。n横向公平比较的对象是从事与自己相同工作的同事，或者其他工作岗位上与自己级别相同的员工。n纵向公平比较的对象则是企业内部与自己级别不同的员工。n比较的结果将会影响到员工整体的工作态度、献身精神、晋升吸引力以及调换到其他岗位上意愿的强烈
3、程度。n做好岗位评价、制定合理的工资结构和等级级差是实现内部公平性的关键所在。n n（2）薪酬激励的个性化原则n不存在一种仿之四海而皆准的激励方案。根据不同员工的不同需求状况，提供个性化的人力资源解决方案。职业生命周期的变化会带来个人追求的变化，针对不同年龄阶段的人，应该采取不同的激励方式。n如20岁的员工头脑灵活，精力旺盛，赋予他们富有挑战性的工作可以最大限度地激发他们的热情。而40岁的员工需要的是工作的稳定，为他们解除后顾之忧，帮助他们达到家庭与事业的平衡可能发挥更有效的激励作用。n （3）激励的优化组合原则n在目标的指引下，做到物质激励和精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、正面激励
4、与负面激励相结合。采用哪些激励方法的组合要视员工实际情况而定。只要最终能够同时起到“保健”和“激励”的双重作用，就不失为一个成功的激励方案。（三）薪酬体系设计n传统的薪酬体系主要由固定部分的基础工资和浮动部分的业绩工资组成。n基础工资以职位、个人特征(如学历、技能等)为支付依据，它的满足可以使员工的职业安全感得到保障，可以更有效地转化为工作投入度。n业绩工资则主要以绩效为支付依据，具体形式包括奖金、津贴、股权奖励等。n1传统薪酬设计的一般步骤n （1）岗位分析。理清每个岗位的工作职责、任务目标、汇报关系、任职资格等，形成规范的岗位说明书。在此基础上，形成岗位评估，理清岗位之间的相对价值，拉开不
5、同岗位不同职级之间的距离。n （2）薪酬管理。进行薪酬调查，对所在地区同行业、同级别的相同岗位进行薪酬比较。同时考虑本企业有哪些优势岗位和核心员工，有哪些一般岗位和普通员工，给予前者高于市场水平的薪酬以吸引和留住人才，给予后者与市场价格相当的薪酬以控制人工成本。这样准确地量化各岗位的价值，确定其具体的固定工资水平，形成一个科学的、“对内公平，对外有竞争力”的固定薪酬体系。n n（3）绩效管理。n首先是制定好各部门、各岗位的绩效指标体系并落实。n其次是公平地将绩效结果体现到反馈中去，包括员工对个人绩效水平的知情权，以及在业绩工资中体现绩效的差异。n业绩工资占整体薪酬的比例不能太小，否则起不到激励
6、作用，企业内部仍然会回到平均主义“大锅饭”的老路上去；比例也不能太大，否则会冲淡了基础工资的“保健”作用，业绩工资的“激励”作用也不能很好地发挥。n2一些新型的薪酬形式 n （1）宽带薪酬体系。n传统的薪酬体系总是与职位层级紧密挂钩的，而且层级数目可能很多，职位层级相差大，其薪酬等级也相差大。一个在本职工作岗位上表现出色的员工，如果其能力水平不适合提升到更高的职位上，其薪酬就不能得到大幅的增加。n所谓宽带薪酬是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽
7、薪酬变动范围。也就是说，宽带薪酬拥有较少的薪酬级别，较大的级别内部差别。n 宽带中的“带”是指工资级别，“宽”是指工资浮动的范围比较大。在这种薪酬体系中，员工不是简单地按照企业的薪酬等级层次垂直往上走，薪酬也不是简单地随着岗位的变化而变化，而是身处同一个薪酬宽带中，职级不变，只要自身能力、绩效改变，薪酬就会有很大不同。n在这种薪酬体系下，相同岗位上的员工薪酬可能迥然不同；较低职级的员工获得与上级主管相当甚至更高的薪酬也不足为奇。宽带薪酬更注重的是绩效，从传统的注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，带宽拉大，员工的薪酬更加灵活，激励效果也更加明显。n 宽带薪酬管理模式的有效实施，有赖于几方面的条件：n
8、首先，宽带薪酬支持扁平型组织结构。宽带薪酬并不适合所有的组织结构，它是为配合扁平型组织结构而量身定做的。只有战略明确、组织层级少、组织结构与发展战略相匹配、治理完善的企业，才适合采用宽带薪酬。那些薪酬管理和人力资源体系的基础非常薄弱，没有规范的职位说明书以及相应的岗位评价的企业，即使实施宽带薪酬，也只会造成一片混乱的局面。n其次，宽带薪酬要求高素质的薪酬管理人员。实施宽带薪酬提高了对人力资源管理部门的要求，同时也加强了各部门之间的密切合作。由于宽带薪酬高度依赖于绩效评价，因此，就要求企业做好岗位分析、绩效考核等方面的基本工作，要求薪酬管理人员以专业的水准，公平的态度为企业员工服务。这对企业人力
9、资源管理部门，尤其是薪酬管理人员提出了较高的要求。n n第三，宽带薪酬注重沟通。宽带薪酬的实施可能使领导者的权威因为薪酬不及下属而受到挑战。这就要求企业的管理层和员工能及时全面地进行沟通，使宽带薪酬的内涵得到组织成员广泛而深刻的理解，以一种正确、理性的态度对待薪酬差异。（2）员工持股计划 员工持股计划(Employee Stock 0wnership P1an，简称ESOP)是指企业内部员工以个人出资(大都指未来劳动的收益)的方式或贷款融资的方式，来持有本企业的一部分特殊股票，并委托员工持股会集中管理的一种产权组织形式。n员工持股计划本质上属于一种股票奖励计划，员工可借此渠道参与企业经营管理和
10、分享利润。n工持股计划的根本出发点：n人们对于自己的东西总是会更在乎些。一旦员工拥有公司的股份时，作为股东，他们就会将企业利益与个人利益紧密相连，会直接关心生产效率和产品质量的提高。n n“四金”：n“金手铐”是指员工持股计划可以用企业发展所带来的丰厚收益把人“拷住”，使员工为企业的发展贡献力量；n“金色的梦想”是指股份或者期权制是一种长期的报酬，具有诱人的长远利益；n“金色的握手”是指员工持有企业股份后，企业经营者、管理人员和普通员工都成了“同一条战壕里的战友”：n“金饭碗”指实施员工持股计划后，员工会加倍珍惜自己的工作机会，离职率会相对降低。n 员工持股计划对于不同的公司类型具有普适性，员
11、工持股计划对于不同员工具有普惠性，它面向本企业的全体员工，尽量扩大持股面。但是普惠性并不是说在个体问平均分配股份，不同员工间持股的数量差距一定会不同。n n员工持股计划在推行过程中需注意一些问题：n首先，该计划并不能解决企业面临的全部问题。n其次，该计划的福利化和短期行为化将会降低激励效果。二、工作设计n（一）工作设计的含义及其发展过程 所谓工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。通过工作设计可以知道提高组织绩效的最佳办法，并同时可以满足员工成长与福利方面的要求。n工作设计的发展过程分为两个阶段。n第一个阶段的工作设计以泰勒的科学管理为核心的专业化的工作设计
12、，它以任务导向为特征，主要关心工作效率，忽略了“人”的因素在工作中的作用，这种工作设计不具有激励的价值。n最具有代表性的是“泰勒制”。它对每个工种进行了精确的时间一动作分析，确定一名工人在最适合的条件下所能完成的最大日工作量，并以此为基础制定工作定额，对工作进行科学的设计。这种工作设计的结果是工作效率有了明显的提高，但员工成了名副其实的“工作机器”。n第二个阶段的工作设计又称工作再设计，是为了适应发展的需要，对某种工作的任务或者完成任务的方式做出改变的过程。n现代的工作再设计反对“泰勒制”对人性的涡灭，以 “人”为导向，强调工作中人际关系、组织气氛、员工士气以及管理方式的重要作用，目的在于提高
13、组织绩效的同时，提升员工满意度，具有重要的激励价值，是激励员工的重要途径之一。（二）工作设计的几种常见形式n1岗位轮换n 所谓岗位轮换，就是将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩大其经验的方法。n传统的工作设计强调劳动力的“专业化”，将员工与岗位的匹配固定下来，往往产生“高原现象”，有的甚至会产生一定程度的倒退。调查发现，一味的“专业化”所带来的“单一化”是员工厌倦感的来源，也是企业整体效率下降以及企业内部缺乏活力的根源所在。而岗位轮换恰好能够解决这个问题n岗位轮换一方面可以减少员工由于长期从事一项工作而产生的单调感、厌倦感，让他们体会到工作带来的新鲜趣味，保持工作活力；另一方面岗位的变换不饵可以
14、帮助普通员工更深刻地了解自己，找到更能发挥优势的工作岗位，还能位能力突出者全面了解公司的运作流程，为提拔进入高级职位做好经验准备。n岗位轮换也会带来一些弊端。把员工从一个岗位转入一个新的岗位，培训成本必然相应增加。而且轮换过频，员工从事每种类型工作的时间过短，工作无法深入，必然导致整体工作效率和绩效的下降。n 2岗位扩展n 又称工作扩大化，是指通过增加岗位的工作内容，使一个员工同时承担几项工作，改变原来工作范围窄、简单重复的情况，形成广泛的工作范围和较少的工作循环重复的一种工作设计方法。n岗位扩展是工作广度的横向扩展。岗位扩展并不是随意的扩展，增加的工作一般都与其先前工作在性质上相似、程序上相
15、连。n岗位扩展对员工的个人价值是一个很好的承认，可以极大地激发员工掌握更多知识和技能，丰富工作经验。但也存在一些弊端。对于那些需要层次较低的员工，不仅起不到激励效果，还会助长负性情绪的产生。岗位扩展使员工疲于更换工作项目，单一的动作变得复杂也是许多员工不愿看到的。因此，实施岗位扩展应因人而异、对症下药。n3工作丰富化n 工作丰富化是指通过工作内容和责任层次的基本改变，使员工在计划、组织、指挥、协调、控制等方面承担更多责任的工作设计形式。n工作丰富化是工作的纵向扩展，它不仅给员工分派了更多的工作任务，还为员工提供了获得更多赏识、进步、成长和职责的机会。在挑战性工作和自主性工作氛围的双重刺激下，员
16、工可以更好地发挥主观能动性，更优异地完成任务。n n授权和信任是工作丰富化有效实施的前提。工作丰富化要求每一名员工都必须自行规划、设计自己的工作，自行控制生产的速度和品质，自行负责工作的成果并承担相应的责任。n 工作丰富化也有一定局限。更多的工作职责就意味着更多的知识和技能，因而企业必须增加培训成本以及整修和扩充设备的费用，还需要付给员工更高的报酬。这就要求企业有相应的薪酬体系和良好的工作环境。没有这些辅助设置，而一味增加员工的工作内容和层次，只会起到相反的效果。n 4弹性工作制n 弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活自主地选择工作的具体时间安排，以代替
17、统一、固定的上下班时间。弹性工作制是对传统工作安排进行的重组或再设计，员工可以用这种新型的日程安排，在不损失工作时间的情况下，满足个人多样化的时间需要，包括履行家庭职责、日常生病求医、社交活动等。n n弹性工作制的实施有如下几种形式：n (1)核心时间与弹性时间结合制。主要由核心时间、带宽时间和弹性时间组成。核心时间是每天的工时中所有员工必须到班的时间，这个时间段里可能会有会议安排，或是重大事件需要集中处理。带宽时间界定了员工最早到达和最晚离开的时间，核心时间被包括其中。弹性时间则是员工根据个人需要，可以自由选择的时间，只要全部工时得到完成，每天的弹性时间可以有不同。这种工作制主要被小型公司采
18、用。n (2)成果中心制。以任务的完成为指标的，员工只需在所要求的期限内按质按量完成任务即可获得薪酬，具体的时间进度安排可根据个体差异，将工作活动调整到身心状态最佳、最具生产效率的时段内进行。n n(3)紧缩工作时间制。根据员工个人实际能力，通过增加每天的工作时间长度，使一个完整的工作周在少于五天的时间内完成。剩余时间自主处理。n(4)全日制工作与临时雇员队伍相结合制。目前一些企业正在向“双轨雇佣制”的方向发展。其中，核心轨道是全日制的正式雇员队伍，辅助轨道则是机动灵活的临时工队伍，两者互相配合。n 弹性工作制的优点：n对于员工而言，灵活的时间使员工对个人的工作安排有了更大的自主权，在处理工作
19、一生活平衡时有了更大的机动性，自尊、社交需要得到满足，满意度更高；n对于雇主而言，不必苦心积虑于员工的缺勤和迟到现象，公司设备更优化地使用，办公资源紧张将得到缓和，利用了员工的高峰时间优势，避免“出工不出活”的尴尬局面；n对于顾客而言，企业拉长了工作时间，更多的人可以接受到服务，企业形象得到提升。n 弹性工作制也存在一定局限：n首先，在该制度建立之初，必须对该岗位的工艺流程和技术规范进行严密的考察和规划，能进行精确的个体工作绩效(质量、数量)考核的工作才适宜实行该制度；n其次，必须考虑到监管上的安排，要确保有充足的员工可以轮班，有良好的沟通协作渠道避免“盲点”，有严密的管理规章制度保证实施的井
20、井有条；n第三，一些岗位的特殊性使它无法实施弹性工作制，如接待员、销售人员等第二节 激励后果分析n一、组织公民行为n(一)组织公民行为的含义及结构维度n 20世纪70年代前，泰勒的科学管理成为美国企业的主流管理思想。它强调“严格遵守官方规定的职责、纪律和制约”，员工的工作行为被限制于固定的职责范围之中，具有刻板狭窄的特点。n20世纪70年代后，让员工拥有自主权来灵活应对多变的环境，使员工乐于对组织做一些超越正式职责要求但对组织有益的好事，成为企业发展的必需；知识经济时代产生的知识性企业，它们的竞争优势来自于获取和利用知识。但思想的交流和传播很难用职责任务定量地加以考察，知识员工的工作产出难以具
21、体衡量，其工作角色难以被完全描述和定义，也亟需一个新的概念进行衡量。n n1983年，贝特曼和奥根“组织公民行为”的概念：n组织公民行为是指员工自觉自愿地表现出来的，非直接或明显地、不被正式的报酬系统所认可的、能够从整体上提高组织效能的个体行为。n组织公民行为的几个重要特征：n第一，这些行为必须是组织成员自觉自愿表现出来的行为；n第二，组织公民行为是一种角色外的行为，即是一种未被组织正式规范或工作说明书规定的行为，但却是组织所需要的；n 第三，组织公民行为不是由正式的奖惩系统来评定的行为，它的完成不会被组织奖赏，而员工不从事这些行为也不会为组织惩罚。奥根提出组织公民行为的五维结构：(1)利他行
22、为，帮助别人完成与组织有关的任务和工作的自主行为，包括帮助处理或阻止工作中发生或即将发生的问题，鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事等，该维度被认为是公民行为的主要形式；(2)文明礼貌，对别人表示尊重的礼貌举动；(3)运动员精神，员工在非理想化的环境中毫无抱怨、坚守岗位的一种意愿行为；(4)责任意识，严肃认真、尽心尽责对待工作，将组织规则、制度和程序内化为个人要求，即使无人监督的情况下仍能一丝不苟地遵守规则；(5)公民美德，积极参加和自觉关心组织各项活动，把自己视为组织的一部分，为组织利益甚至不惜牺牲个人利益的行为。n中国文化背景下的组织公民行为n利他行为n责任意识n公民美德n保护公司资
23、源n人际和睦n(二)影响组织公民行为的因素n 主要包括工作满意感、公平知觉、组织承诺和领导支持等。n 工作满意感是人们对工作的一种积极的情绪与情感性的反应，源于对工作职务或经历的评价。工作满意感越高，员工就会越多地表现出积极的情绪状态，从而驱动利他行为的产生。n 组织公民行为是一种可自由决定的、正式角色之外的行为。公平感增强，员工就会增加组织公民行为的投入，反之则会减少投入，甚至出现利己行为。n n组织承诺是指个体认同并卷入一个组织的强度，它反映了员工在不能获得直接回报的情况下对组织提供帮助的意愿，以及愿意长期保持组织成员身份的意愿。组织承诺对组织公民行为具有影响作用。n 领导支持是指员工在多
24、大程度上认为领导是重视自己的贡献并关心自己的福利的，借此来反应员工与领导之间的关系。高水平的领导支持使员工相信领导会在领导一下属交换关系中履行他的义务(如奖励员工)，员工就会以一种强烈的义务感，做出更大的贡献回报领导和组织。研究表明，领导支持对工作绩效、组织公民行为和组织承诺都有显著的影响作用。n（三）组织公民行为的作用n奥根认为员工们长期一贯的组织公民行为可在组织运作过程中充当“润滑剂”，减少组织各个“部件”运行时的相互摩擦，从而提高组织的效能。其作用：n 第一，组织公民行为可以提高员工的生产力。员工可以通过相互帮助(利他)更快地提高自己的工作技能，更高效的工作方法可能因为员工的互助而在工作
25、团队中传播开来：n 第二，可以提高管理效能。如果员工积极参加公司的事务(公民道德)，那么管理者就能够获得更有价值的建议，以及员工对管理措施的反馈，便于进一步提高管理效能；n 第三，可以释放更多的资源，投入到生产性活动中。责任意识强的员工需要的外部监管比较少，管理者可以更放心地授权，把时间和精力投入到其他方面管理；n n第四，能够有效协调团队成员和工作群体之间的活动。积极主动地参加公司活动有助于团队成员之间协调彼此的努力方向，提高团队的效率；n 第五，能够创建良好的企业文化，增强组织对优秀人才的吸引力。利他行为可以提高士气、团队凝聚力，增强归属感，这些都能够帮助组织吸引和留住更好的员工；n 第六
26、，能够提高组织的稳定性。互助行为可以使员工同心协力共赴难关，保持稳定的工作成绩，责任意识也有助于员工保持持续高水平的工作业绩；n 第七，能够提高组织适应环境变化的能力。组织公民感强的员工可以主动发现市场变化的信息，出主意想办法帮助组织适应环境。有运动员精神的员工愿意适应新的挑战，乐于学习新技能，适应新要求等二、工作投入n（一）工作投入的概念n主要有以下三种观点：n 观点一：工作投入是个体在心理上对工作的认同程度。该概念下的工作投入可被看成是“内在激励”的结果。当员工感知到通过个人努力而获得的高工作绩效可以便自尊需要得到满足时，个体就会在工作上产生投入。n该定义从认知的层面对工作投入进行了界定：
27、工作投入是个体内心对工作重要性的一种认知结果。n n观点二：工作投入是个体投注精力、时间及兴趣于其工作上的程度。n该概念不认为工作投入是员工发自内心的想法，员工可能对工作不很喜欢不很满意，但由于将高质量地完成工作视为自己的责任，因此也会投入自己的精力、时间及兴趣于工作之上。n该定义从行为的层面界定了工作投入：工作投入是个人对工作的投入力度。n观点三：工作投入是工作表现对个体的重要性程度。当个体的工作表现受到组织的重视，同时个体知觉到组织可以满足自己目前的显著需求时，个体就会重视自己的工作表现，从而投入到工作中。n该定义从情感的层面对工作投入进行界定：工作投入是工作表现对个体的重要性程度，表现为
28、在工作情境中受到越多肯定时，个体就会越投入工作。n n这三种观点从本质而言是不矛盾的，仅仅是看问题的角度不同。从认知、行为、情感三个层面共同界定才是最全面完善的。n工作投入可定义为：由于个体在心理上对工作的认同，因而引发的重视个人工作表现的态度和积极主动参与工作的行为。n(二)工作投入的结构和测量n 持单因素论的研究者坚持将工作投入看成“个体对工作的心理认同的一种总体的认知(或信念)状态”，因此试图直接测量个体自身对工作的认同感。n持多因素论的研究者则将工作投入看成是一个建立在认知、活动和情感基础之上的综合概念。其结构包含四个维度：n(1)工作作为一种主要的生活兴趣；n(2)个人积极参与工作的
29、程度；n(3)工作表现与自尊的关联程度；n(4)工作表现与自我概念的一致性。n我国员工工作投入的四个维度：兴趣导向、心理认同、自我实现、积极参与。n兴趣导向是指个体在目前工作中体会到了乐趣，并把工作看成自己的兴趣所在；n心理认同是指个体心理上对目前工作的认同程度，对目前所从事的工作感到自豪；自我实现是指个体认为在工作中能实现自我价值，对未来工作充满期望；n积极参与是指个体。在工作中花费精力以及投身其中的程度，表现为在工作中追求完美。n(三)工作投入产生的原因n 主要存在三种观点，即个体差异论、情境决定论和交互作用论。n个体差异论认为工作投入是一种个体差异变量，主要是个体在社会化过程中将传统的工
30、作价值观内化的结果。因此，它与职业伦理道德和个人的责任感紧密相连，具有相当的稳定性，不会随具体工作环境特点的变化而变化。n情境决定论者则认为，工作投入是工作情境的函数。许多工作因素如组织的特点、工作的性质等都可能影响员工的工作投入程度。n交互作用论者则综合了前两者的观点，认为工作投入是人格特征和情境特征的函数，既受组织条件的影响，也受早先社会化过程中习得的价值取向的影响。n按照交互作用论的观点，影响工作投入的因素：n人格特征(如对职业伦理的认同、控制点、自尊、成长需要的强度、内部动机等)、n工作特征(如工作的自主性、技能多样性、任务的特点、反馈、任务的意义、挑战性、任务复杂性等)、n管理行为(
31、如能否体谅员工、参与决策程度、交流的质量和数量等)、n角色知觉(包括角色含糊和角色冲突)。n此外，还有一些可能与工作投入相关的因素，如人口统计学变量(包括年龄、性别、受教育程度、婚姻状况、任职年限等)、职业承诺、组织类型(公有组织或私有组织)等。n研究发现，人格变量中，对职业伦理的认同、控制点、自尊三个变量与工作投入有显著相关：情境变量中，技能多样性、任务的特点、反馈、任务的意义、挑战性、任务复杂性都与工作投入有显著相关；管理行为变量中，参与和体谅两变量影响效果显著。可见，人格变量和情境变量都是工作投入的前提条件。另外，研究表明，人口统计学变量与工作投入之间没有关系，因此不能用年龄、性别、受教育程度、婚姻状况、任职年限等因素来预测工作投入。n(四)工作投入的后果n 工作投入的结果变量中，工作满意度与工作投入的关系最强。究其原因，可能是因为工作投入和工作满意度都是对一种具体工作的反应，只不过前者是一种认知状态，后者是指喜欢某一种工作的情感状态，其指向的内容是相同的。n工作投入与离职和旷工关系不明显，对绩效的预测能力也较弱，其原因可能是一些未知的心理和行为变量(如动机、情感、创造力、合作、努力程度等)在其中起到调节作用。n另有研究还表明，工作投入与内部需要的关系要高于与外部需要的关系，这也再一次证明：有趣的、具有挑战性的工作对培养工作投入的重要性。