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1、2023年疫情过后企业文化建设方案2023疫情过后企业文化建设方案 企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是学问形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。要想在激烈的市场竞争中取胜，就必需树立用文化管企业、以文化兴企业的理念。现在，就来看看以下两篇企业建设的方案吧! 公司企业文化建设方案 进入学问经济时代，企业之间的竞争，事实上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是学问形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业
2、做大做强，实现企业的跨越式发展，就必需树立用文化管企业、以文化兴企业的理念。为了进一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增加员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展，最终达到以文化管理企业的目的，结合公司实际状况，特制定公司20xx年企业文化建设方案: 一、指导思想 以先进的企业文化建设理论为基础，以培育员工社会公德、职业道德、家庭美德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增加企业凝合力、竞争力、生产力为目的，坚持以人为本、全力实施有我公司特色的企业文化建设，弘扬企业精神、实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统一，经营者理念与员工观念和谐，员工内心世界与外部环境同步改善，建设
3、和谐企业，推动我公司三个文明建设协调发展。 二、年度工作目标 进一步挖掘和弘扬企业精神内涵，树立起公司正面形象，增加员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展。 三、企业文化建设应遵循和坚持的原则 1、系统性原则。2、实效性原则。3、以人为本原则。4、坚持与时俱进原则。 公司企业文化建设方案3篇活动方案 四、详细实施方法 (一)、员工思想导向宣扬工作方面: 1、成立公司企业文化建设小组，负责公司企业文化的推广。 2、创立公司内部刊物，详细方案如下: (1)、创刊理念:进一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增加员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展; (2)、刊物形式:杂志;
4、 (3)、刊物规格:用a4纸进行双面彩色印刷; (4)、刊物的名字:在全公司内以有奖征集的形式进行征集，经过筛选，最终报总经理审批实行; (5)、出版周期:每一个季度出版一期; (6)关于稿件:稿件以公司内部员工供应为主，稿件必需坚持以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以优秀的作品鼓舞人的思想;稿件内容必需拥护共产党的领导，维护公司的根本利益。建立宣扬工作考核制度，对被刊登的稿件进行嘉奖，提高员工参加的主动性，形成一种主动向上的氛围; (7)、出版时间:安排4-5月份出版第一期; 3、在内部树立公司企业文化标识牌。 在公司门口两边的草地上和办公楼楼梯与楼梯间平台正面墙壁
5、上树立如公司经营理念、质量方针、环境方针、公司的价值观等企业文化宣扬牌，此项4月份前完成。 4、加强车间内部的宣扬导向，在车间内张贴一些平安宣扬挂图和5s管理方面的宣扬挂图。 进一步提高广阔员工的平安意识和质量管理意识。到外面定购一些精致的平安宣扬挂图和5s管理宣扬挂图挂到车间内部的墙壁上(或者黑板上)。此项工作安排6月份前完成。 5、提炼公司员工行为规范，挂在公司大门口中间的柱子上。 为了提炼公司员工行为规范、强化员工行为意识、规范各级管理人员的管理行为、树立公司内外良好的公众形象、促使大家有一个共同的行为准则，同时推动公司企业文化宣扬工作的开展，安排提炼员工行为准则挂在公司大门口中间的柱子
6、上。此项工作已经进行，3月份前完成，详细方案另稿。6、制作机动部岗位服务区域关系图挂在一车间、二车间和机动部的机修房。 为了使机动部机修、电工区域负责的管理模式更加公开、管理更加顺畅，提高设备的修理效率，加强现场5s管理，安排制作机动部岗位服务关系图分别挂在冲压一车间、冲压二车间和机动部的工作现场。此项工作已在进行中，3月份前完成，详细方案见另稿。 7、对焊接车间、喷图车间内的标识牌进行整理，统一规划。 焊接车间、喷涂车间内悬挂在空中的标识牌都不够清楚、不够明显，不够整齐，须要进行统一整理、规划、设计，安排5月份前完成。 8、在厂房中间通道的墙壁上建立一块连续平安无事故累计×&ti
7、mes;天的宣扬牌。 每天车间都在厂房之间的通道上开早会，在通道的墙壁上建立一块连续平安无事故××天的宣扬牌，每天都提示广阔员工生产再忙、平安不忘，提高平安意识，起到一个提示、激励的作用。到时我们登记每次的记录，激励车间不断的去刷新新的记录。六月份前完成。 9、定时搞好车间的宣扬栏。 厂门口按一个季度出版一次的频率或依据实际状况出版，结合公司的实际状况宣扬公司的精神、近期的重点工作、好人好事等。 (二)、开展活动方面 1、一如继往的搞好公司运动会，在原有项目基础上增加新的项目，尽量让更多的员工参加到运动会的项目上来。 2、开展五四征文竞赛、司庆征文、书画竞赛等。 3、开
8、展员工技能学问竞赛，安排5、6月份进行。 4、在全公司范围内开展平安学问竞赛，安排6、7月份进行。 5、在全公司范围内开展一次员工指南学问竞赛，8、9月份进行。 6、组织一次年度优秀员工评比。 (三)、员工沟通 定期建立员工与管理人员面对面的对话，建立新型员工关系。 1、开展新员工座谈会、老员工座谈会、管理人员座谈会，了解不同层次人员的需求，对员工提出的问题赐予解答，建立公司管理人员和一线员工沟通的桥梁纽带。 WiseMedia 2、人事行政部常常到车间和广阔员工沟通沟通，刚好的把握广阔员工的思想动态，需求，刚好的进行思想引导。 3、大力推动员工合理化建议活动，充分发挥广阔员工的主动性和创建性
9、，同心同德,不断改进公司的管理。 4、加强看法箱的管理，刚好发觉、处理员工的看法和冲突。 企业文化建设方法和途径简析 内容简介:企业文化建设方法有哪些?要想企业健康持续发展，必需有自己特色的企业文化作支撑，企业价值观确定着企业的发展方向，企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。企业文化建设的详细可执行方法是什么?本文中对企业文化建设方法作了一些简要解析。 加强企业文化建设,能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同价值观,增加企业凝合力,实行科学发展观,构建和谐企业,使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同企业更要建设不同特色的企业文化, 新形势下企业文化建设的措施和途径
10、 1.企业领导者必需成为推动企业文化建设的中坚力气。 企业文化从某种特定意义上可以说是企业家文化,因为企业是由领导者进行管理的,企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应当带头学习企业文化学问,对企业文化的内涵要有深刻的相识,对建设本企业文化有独到的见解,对本企业发展有长远的战略思索。要亲自参加文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有特性化的观点,突出强调独具特性和前瞻性的管理意识。通过长远目光、人格魅力和管理艺术,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。 2.企业文化建设必需与企业管理相互融合。 加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的
11、规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是,不论规章制度多么完善,不行能包罗企业的一切活动,能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力气,成为一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质,丰富文化管理的内涵,提高文化管理的导向作用。企业文化优势是:可以增加企业的内聚力,加强职工的自我限制;能激励职工工作激情,提高生产效率,成为创业动力;有助于提高企业对环境的适应实力;有利于改善人际关系,产生极大的协同力;有利于树立企业形象,提高企业声誉,增大企业影响。通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标,企业不
12、断提高管理水平,制造更多的精品,提升企业在市场中的竞争力。 3.企业文化必需得到企业全员的认同。 要增加内部凝合力和外部竞争力,推动企业可持续发展,必需使职工形成统一的理念,并且实行。通过在职培训等形式,增加职工对企业文化系统的相识,让职工人人参加在其中,从要求我这样做转化为我应当这样做,才能根据企业文化管理的要求,用文化理念指导个人行为,使之符合企业发展的须要。 企业文化建设的详细执行方法: 1、强化危机意识与紧迫感 分析市场与竞争现实，使员工从客户的反馈及竞争者的状况看到自己的不足，产生危机感及主动进取提升的意识。 要留意的是，由于过去领导做报告总是事前充溢困难，事后总结又是巨大成就，导致
13、人们听过太多狼来了，失去爱好。 因此，要真正引起危机感，不能空谈，而是要以详细的关键事实说话，指出哪些是客户认为企业不足的，问题出在哪里，导致问题的缘由是什么。 竞争者究竟强在哪些详细方面，这些方面将如何能够对整个企业的生存造成威逼。 然后让员工自己反思，企业的问题及潜在的生存危机问题。 2、企业领导特点 领导的工作核心在于建立联盟，组建团队。 首先，企业核心竞争力提升是涉及到多个领域的综合问题，单个人无法实现，因此须要实力、优势互补的领导团队协作完成，这就要求领导的工作重点从个人进取向组建、培育团队过渡。 其次，企业领导须要在高层尽可能多地争取支持者，形成具有很强实力的领导联盟，这样有利于在
14、保证政策的力度及可持续性，防止在遇到问题时，后院起火，使发展思路遭遇挫折，甚至夭折; 3、建立疯狂的愿景 企业核心竞争力的塑造不仅仅是一个目标，更重要的是一个历练的过程。这时候，企业往往须要跳动式发展方式，这种方式将迫使企业员工以更快、更高效、更高质量、更低成本的方式快速提高。 只有通过这种方式，员工才真正能够发觉自己的差距在哪里及组织内部的薄弱环节在哪里，才真正具有主动解决问题的内在动力与提升的方向。 疯狂的愿景就是指导组织以这种方式进行发展的核心驱动力。 它能够持续提示组织内全部员工，任重道远，不得有丝毫懈怠。 而且工作不仅要兢兢业业，更要讲求以更好的方式，如团队协作等，更快地达到预期目标
15、. 4、企业文化传播分析 企业文化传播主要针对以下受众，通过传播企业文化理念及企业的实际行动，达到激励利益相关者的目的。 a. 内部员工:让员工信任。 以愿景为核心，持续强化、细化愿景，而且在传播整体愿景的同时，肯定要为员工达到愿景后的状况进行详细描述，将员工受到好处思索到每一个细微环节，变成一幅幅生动、活泼的图画。 在过程中，对企业动向及取得的成果进行分析性传播，既要吸引员工的留意力，又能够通过分析让员工了解胜利背后的缘由，增加员工信念，并促使更多员工主动加入到企业核心竞争力提升的工作中; b. 股东或上级主管部门:让上级青睐。 要不断重复企业的愿景，并通过仔细合理的分析及过去已经取得的成就
16、使股东或者上级主管部门信任企业能够达到愿景，(即使不能全部达到，也至少能够达到 80%)，然后从他们那里要求并获得最大的支持; c. 客户:让客户进来。 要让客户清楚了解企业的目标能够给客户带来的利益，并邀请客户参加到企业提升的行动中。 将组织的阶段发展目标细化为不同的客户指标，然后定期请客户就成果打分，并提出提升建议。 这种互动体系在国外一些以机构客户的企业中起到了显著的效果，企业更快感知客户需求，并对客户新需求进行更快速反应及满意，促进了企业发展。 一个企业在几年内达到 500%的成长，高出行业平均水平近 3 倍。 d. 合作伙伴:让合作伙伴依靠。 通过企业文化传播及贯彻，逐步将合作伙伴纳
17、入到公司的企业文化体系中，使协作成本更低、效率更高、效果更好，达到共赢的效果 e. 其它利益相关者: 起先强势传播公司企业文化，使认同公司企业文化的利益者更快地向公司靠拢。 5、核心竞争力建设执行，从小团队突围起先: a. 问题分析: 组织内部有明显看法分歧时，不应当、也不行能要求全部员工干脆统一思想。 假如强行压制不同看法，然后全员根据领导的思路做，往往会引起一些员工的消极抵制，反映到执行中，就会出现明显的问题，甚至整个思路遭到挫败。 这种状况下，企业内部很可能出现回火，影响领导的威信，甚至危害到领导的地位。 b. 试验田与突围: 给持不同看法的员工和观望的员工一个示范。 这块试验田 假如胜
18、利，会给企业带来显著的提升，假如失败，对企业全局也不会产生严峻影响。 然后选择情愿冒险的多功能优秀团队进行试验。 给这些人员充分的支持、为他们留出足够的犯错误空间，也要给他们足够的时间。 一旦这些人胜利，要赐予他们隆重的表彰与厚奖。 在这种状况下，领导不用再去说教，大部分反对者及观望者会主动与领导统一思想， 参加到组织发展的努力中。 c. 渐进变革: 从理论逻辑上讲，激进变革是高效的快速解决途径。 但在实际询问过程中，考虑到国企状况，我们在与企业领导进行充分沟通及推演后，都建议企业领导以渐进方式来逐步进行，使提升核心竞争力的工作走得更稳; 6、形成企业文化的软制度系统(企业文化神经网络) 在塑
19、造核心竞争力过程中，要逐步建立企业文化的软制度体系，使企业文化像人的神经系统一样，引导企业效能提升。 a. 中枢神经系统建设:企业文化的核心，为企业核心竞争力的提升供应关键的指导原则。 首先，建立整个企业的文化指导体系，包括整个企业的目标(包括说明与阐述)，企业文化的关键内容及须要的行为特征; 其次，进行结构性规范，包括企业与外部不同利益相关者的相互关系，内部领导层与各部门、总公司与分公司的相关关系，组织沟通体系等等; b. 四周神经系统建设:各部门及子公司的子文化体系。 这些体系要包括子文化体系的目标及说明，子文化目标一般分成两个部分: 共性目标及特性目标。 共性目标要反映出企业整体的文化特
20、征，并发展出相应的行为规范。 特性目标是子文化自己的人员、业务特征、及地域等等因素影响的适应子文化特征的发展目标，这些特性目标指导相关人员发展具有特性化的行为规范。 c.形成系统反应机制: 在企业实际运作中进行演练，形成感应、运动的双向反应机制。 感应是要搜集子系统的运作状况，结合中枢与外界的互动，进行探讨分析，总结出企业状况与问题，并制定相应的方案。 运动则将方案发布给子系统进行执行。 这个反应机制的形成与提高干脆带动企业核心竞争力的形成与提升。 7、硬制度建设要尽可能慢于软制度建设: 这是个干脆影响到组织生存的问题，必需慎之又慎。 a. 危及企业生存的问题:在询问实践中有个可能引起严峻后果
21、的问题。 就是企业一旦做完战略或者企业文化，马上起先进行流程再造及组织再造。 这种方式在逻辑上完全正确，因为战略与文化须要制度的支持才能够实现。 但是关键实际问题是，这些战略思路仅仅是几个人的主观推断，往往跟实际状况大相径庭。 假如，这些未经证明的思路通过流程及组织固化，整个企业就会朝着错误的方向跑下去，连回旋的余地都没有。 由于盲信，大量的企业已经成了国际询问公司的牺牲品。 为了避开自己企业重蹈覆辙，企业文化决策和执行部门肯定要对硬制度建设慎之又慎。 b. 硬制度建设分析: 硬制度的形成肯定要经过现实的检验。 也就是说，要先通过无制度实践及软制度总结规范后，才通过硬制度将胜利做法固化到组织当
22、中去。 这些胜利做法首先要逻辑上合理，其次要与企业实际状况相吻合，再次要具有肯定的预见性，能够在两、三年内不过时。 当综合考虑这三个因素，硬制度往往就是具有肯定敏捷性的关键指导原则，而不能详细到细微环节。 c.涉及到组织与岗位薪酬的硬制度: 在企业的核心竞争力塑造期，许多企业内部组织常常进行大规模改变及重组。这时候，企业的组织与岗位薪酬假如固化的话，常常会阻碍企业发展，因此假如必需要进行硬制度建设，也只做主要框架，不能把制度定的太细，否则有可能压制组织创建力。 而岗位及薪酬也应当以项目目标制为主要导向，保持足够的弹性及敏捷性。 每个企业有每个企业的企业文化建设方法，不同的方法只为同样的目的，使企业文化形成完整的执行及反应体系，促进组织内外资源整合，为组织实力提升供应核心驱动力。