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1、如何进行团队管理如何进行团队管理龙红春团队的定义和要素团队的定义和要素n n团队是什么?n n团队为什么?n n团队怎么做?团队的定义团队的定义有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：n n团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。什么是团队？什么是团队？n n团队是一个介于组织与个人之间的人群结合体，是为了达到共同的特团队是一个介于组织与个人之间的人群结合体，是为了达到共同的特定目标，由两个以上的人所组成的相互依赖、相互作用的人群结构。定目标，由两个以上的人所组成的相互依赖、相互作用的人群结构。n n年龄、
2、知识、专业、能力、性格特征年龄、知识、专业、能力、性格特征n n心理学家霍曼斯认为，任何一个团队的行为，都包括以下三个因素：心理学家霍曼斯认为，任何一个团队的行为，都包括以下三个因素：1 1、任务活动，即人们为完成组织目标所从事的工作活动。例如：谈、任务活动，即人们为完成组织目标所从事的工作活动。例如：谈话、学习、工作、外交等等，它常常是组织衡量一个人的工作效率的话、学习、工作、外交等等，它常常是组织衡量一个人的工作效率的依据。依据。2 2、相互作用：是指人们在完成任务的活动中，团队成员间的行为相、相互作用：是指人们在完成任务的活动中，团队成员间的行为相互影响。例如彼此之间语言或非语言的信息沟
3、通与接触，以及分析他互影响。例如彼此之间语言或非语言的信息沟通与接触，以及分析他人在做什么，有什么反应，与自己有什么关系，自己应如何动作等等。人在做什么，有什么反应，与自己有什么关系，自己应如何动作等等。3 3、情感活动：即个人之间以及个人与团队、个人与工作之间的情感、情感活动：即个人之间以及个人与团队、个人与工作之间的情感反应。它虽然不容易被直接观察到，但是通过人们的活动和相互作用反应。它虽然不容易被直接观察到，但是通过人们的活动和相互作用一般可以表现出各个人的态度、感受、意见和观点。一般可以表现出各个人的态度、感受、意见和观点。团队的构成要素团队的构成要素1 1目标目标目标目标(Purpo
4、se)(Purpose)n n团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。有目标这个团队就没有存在的价值。小知识小知识小知识小知识n n自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就
5、像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。这个团队存在的价值可能就要打折扣。n n团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还
6、可以把大目标分成小目标团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。所有的人为这个目标去工作。团队的构成要素团队的构成要素2 2人人人人(People)(People)n n人是构成团队最核心的力量。
7、人是构成团队最核心的力量。3 3个个(包含包含3 3个个)以上的以上的人就可以构成团队。人就可以构成团队。n n目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要分工来共同完成团队的目标，
8、在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。验如何。团队的构成要素团队的构成要素3团队的定位团队的定位(Place)n n团队的定位包含两层意思：n n团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?n n个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?团队的构成要素团队的构成要素4 4权限权限权限权限(Power)(Power)n n团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者
9、所拥有的权利关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。比较集中。n n团队权限关系的两个方面：团队权限关系的两个方面：(1)(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。它的业务是什么类型
10、。团队的构成要素团队的构成要素5.计划计划(Plan)n n计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。团队和群体的区别团队和群体的区别群体的概念：n n两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。团队和群体的差异团队和群体的差异n n团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：团队和群体的区别团队和群体的区别团队和群
11、体的区别团队和群体的区别n n(1)1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。n n (2)(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。之外，还可以产生自己的目标。n n (3)(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立
12、；但团队中是一种能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。齐心协力的气氛。n n(4)(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。负责。n n(5)(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、
13、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。n n(6)(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。果或绩效是由大家共同合作完成的产品。群体和团队的实例区分1 1、下面四个类型，哪些是群体、下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队哪些是团队?n n 龙舟队龙舟队n n 旅行团旅行团n n 足球队足球队n n 候机旅客候机旅客2 2、n nNBANBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组在每赛季
14、结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?n n明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所
15、以认为它是当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。群体向团队的过渡群体向团队的过渡第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。团队的类型团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。n n问题解决型团队n n自我管理型团队n n多功能型团队问题解决型团队n n问题解决型团队的核心点是提高生
16、产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。问题解决型团队【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。问题解决型团队n n质量圈分成六个单元，或六个部分。质量圈分成六个单元，或六个部分。n n首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估题的评估如果不解决可能会带来什么样的损如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的
17、还是轻量级的失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。否实施。问题解决型团队在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。自我管理型的团队n n质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希在参与决策方面的积
18、极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队望能建立独立自主、自我管理的团队自我管自我管理型团队。理型团队。自我管理型的团队n n【示例示例】n n美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4 4年的时间中减员年的时间中减员15%15%，而业务量增加了，而业务量增加了50%50%，主要的原因是提高了员，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理工的满意度
19、，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约烊后关掉。
20、通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。n n但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任
21、感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。自我管理团队发展的趋势和反响。多功能型的团队n n多功能型团队是由来自同一种多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。点，解决所面临的一些问题。n n6060年代爱必尔诺威开发了卓有年代爱必尔诺威开发了卓有成效的成效的360360类反馈系统，该系统类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背由于团队成员知识、经验、背景和观点不
22、太相同，加上处理景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。意识和个人素质。多功能型的团队【示例示例】n n麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至
23、模拟当危机到来成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些
24、专业化的团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。处理。n n虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。人留下很专业的
25、印象。n n比较团队三种类型问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队的优点和不足。高效团队的七种特征高效团队的七种特征1 1、团队的团结来自内部的凝聚力，而非起源于外部的压力。、团队的团结来自内部的凝聚力，而非起源于外部的压力。2 2、团队的成员没有分裂为互相敌对的小团队倾向。、团队的成员没有分裂为互相敌对的小团队倾向。3 3、团队本身具有适应外部变化的能力以及处理内部队冲突、团队本身具有适应外部变化的能力以及处理内部队冲突的能力。的能力。4 4、团队成员之间具有强烈的认同感和归属感、团队成员之间具有强烈的认同感和归属感5 5、团队中每个成员对团队的目标及领导者，持肯定和支持、团队中每个成
26、员对团队的目标及领导者，持肯定和支持的态度。的态度。6 6、团队成员都明确地意识到群体的目标。、团队成员都明确地意识到群体的目标。7 7、团队成员承认团队的存在价值，并具有维护其团队存在、团队成员承认团队的存在价值，并具有维护其团队存在和发展的意向。和发展的意向。优秀团队特征优秀团队特征n n目标明确n n广泛的技能与经验n n信任与支持n n公开交流n n合理利用冲突n n透明程序n n定期检查团队发展的阶段团队发展的阶段n n形成n n波动n n规范化n n成熟团队发展的方法团队发展的方法领导行为理论完成任务、建设团队、发展个人n n形成：个人需要-团队需要-任务需要n n波动：个人需要和
27、团队需要-任务需要n n规范化：团队需要-任务需要和个人需要n n成熟：任务需要-个人需要和团队需要案例：小宋的烦恼团队内部建设团队内部建设团队角色安排团队角色安排团队角色安排团队角色安排n n创新创新n n聚焦聚焦n n完成完成n n评估评估n n实施实施n n调查调查n n协作协作n n支持支持n n谋士谋士n n推动者推动者n n挑战者挑战者n n关心细节者关心细节者n n实施人员实施人员n n资源调查员资源调查员n n协调人员协调人员n n领导领导了解你的员工平衡团队的角色n n制定流程制定流程n n确定标准确定标准n n考察前期绩效考察前期绩效n n分析现有分工分析现有分工n n判断
28、发展潜质判断发展潜质n n提出整合方案提出整合方案n n招聘招聘n n工作分配工作分配n n委派委派n n开发开发n n灵活采用不同角色灵活采用不同角色PDPPDP：了解每个员工的个性特质：了解每个员工的个性特质Tiger权威导向权威导向重实质报酬重实质报酬 目标导向目标导向Peacocks同理心强同理心强擅言语表达擅言语表达自我宣传自我宣传Koalas爱好和平爱好和平持之以恒持之以恒忍耐度佳忍耐度佳Owls喜欢精确喜欢精确重视专业性重视专业性循规蹈距循规蹈距Chameleons协调性佳协调性佳配合度高配合度高团体的润滑剂团体的润滑剂 老虎最有老虎最有老虎最有老虎最有生产力的来源生产力的来源生
29、产力的来源生产力的来源 1 1.少些干预多给一些权利少些干预多给一些权利少些干预多给一些权利少些干预多给一些权利 2.2.让他多做一些挑战性较高的工作让他多做一些挑战性较高的工作让他多做一些挑战性较高的工作让他多做一些挑战性较高的工作 3.3.对工作的本身变化性要大一点对工作的本身变化性要大一点对工作的本身变化性要大一点对工作的本身变化性要大一点 4.4.多给他行动上的支持多给他行动上的支持多给他行动上的支持多给他行动上的支持 5.5.给他物质奖励给他物质奖励给他物质奖励给他物质奖励 6.6.给他带团队给他带团队给他带团队给他带团队孔雀最有孔雀最有孔雀最有孔雀最有生产力的来源生产力的来源生产力
30、的来源生产力的来源 1.1.在愉悦的工作环境中在愉悦的工作环境中在愉悦的工作环境中在愉悦的工作环境中 2.2.被认同及鼓励时工作产值最佳被认同及鼓励时工作产值最佳被认同及鼓励时工作产值最佳被认同及鼓励时工作产值最佳 3.3.与认同的组织一起工作最开心与认同的组织一起工作最开心与认同的组织一起工作最开心与认同的组织一起工作最开心 4.4.团队之间能相互鼓励团队之间能相互鼓励团队之间能相互鼓励团队之间能相互鼓励 5.5.送礼物或现金送礼物或现金送礼物或现金送礼物或现金 6.6.公开赞美或表扬公开赞美或表扬公开赞美或表扬公开赞美或表扬无尾熊最有无尾熊最有无尾熊最有无尾熊最有生产力的来源生产力的来源生
31、产力的来源生产力的来源 1.1.越稳定的工作环境中越能产生绩效越稳定的工作环境中越能产生绩效越稳定的工作环境中越能产生绩效越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.2.能有良好的管理者给必要的协助能有良好的管理者给必要的协助能有良好的管理者给必要的协助能有良好的管理者给必要的协助 3.3.在固定程序的工作中更能有效完成在固定程序的工作中更能有效完成在固定程序的工作中更能有效完成在固定程序的工作中更能有效完成 4.4.在充足的时间准备下工作会更有方向感在充足的时间准备下工作会更有方向感在充足的时间准备下工作会更有方向感在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.5.给予适当的奖励给予适当的奖励给予适当的奖
32、励给予适当的奖励及精神的支持及精神的支持及精神的支持及精神的支持 6.6.多关心公司以外的事多关心公司以外的事多关心公司以外的事多关心公司以外的事 7.7.成为他值得深交的好友成为他值得深交的好友成为他值得深交的好友成为他值得深交的好友猫头鹰最有猫头鹰最有猫头鹰最有猫头鹰最有生产力的来源生产力的来源生产力的来源生产力的来源 1.1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效 2.2.经过分析无误的规划经过分析无误的规划经过分析无误的规划经过分析无误的规划 3.3.清楚工作的模式清楚工作
33、的模式清楚工作的模式清楚工作的模式 4.4.在熟悉且能掌握的范围内在熟悉且能掌握的范围内在熟悉且能掌握的范围内在熟悉且能掌握的范围内 5.5.给予合理的报酬给予合理的报酬给予合理的报酬给予合理的报酬 6.6.多给予工作所需的专业支持多给予工作所需的专业支持多给予工作所需的专业支持多给予工作所需的专业支持 7.7.作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励用人所长：了解你的管理对象如何避免对员工评价的主观偏误n n看人之大的胸怀看人之大的胸怀看人之大的胸怀看人之大的胸怀n
34、 n避免心理的误区避免心理的误区避免心理的误区避免心理的误区n n考核标准明晰化考核标准明晰化考核标准明晰化考核标准明晰化n n须以事实为基础须以事实为基础须以事实为基础须以事实为基础n n员工的申诉机制员工的申诉机制员工的申诉机制员工的申诉机制培养团体成员融洽氛围培养团体成员融洽氛围n n赞美n n鼓励直接表达n n互相信任n n对事不对人n n重视问题培养团体成员融洽氛围培养团体成员融洽氛围n n了解不融洽的原因了解不融洽的原因问题类型问题类型1 1、公开、公开2 2、信任、信任3 3、参与、参与4 4、合作、合作n n解决问题的办法解决问题的办法了解、倾听了解、倾听社交社交肯定肯定尊重不
35、同的观点尊重不同的观点行动：用六顶思考帽来解决观点分岐和误解行动：用六顶思考帽来解决观点分岐和误解行动：用六顶思考帽来解决观点分岐和误解行动：用六顶思考帽来解决观点分岐和误解如何解决冲突如何解决冲突健康健康n n事实性事实性n n建设性建设性n n公开性公开性冲突的特征冲突的特征不健康不健康n n情绪性情绪性n n破坏性破坏性n n压抑性压抑性团队冲突处理的五方式团队冲突处理的五方式 武断 不武断武断性不合作合作合作性竞争回避合作妥协迁就如何解决冲突如何解决冲突冲突的行为冲突的行为n n对抗对抗n n协作协作n n折中折中n n迁就迁就n n回避回避解决冲突解决冲突n n营造公开信任的氛围营造
36、公开信任的氛围n n公开见解公开见解n n公开冲突公开冲突n n角色互换角色互换n n对事不对人对事不对人n n坚决解决问题坚决解决问题n n以健康的方式处理冲突以健康的方式处理冲突柳传志的冲突管理柳传志的冲突管理在团队合作中，当我和同事各有看法，分在团队合作中，当我和同事各有看法，分在团队合作中，当我和同事各有看法，分在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，按
37、你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。
38、我的做，为什么不认真考虑我的意见。我的做，为什么不认真考虑我的意见。我的做，为什么不认真考虑我的意见。团队维护和外部关系团队维护和外部关系一、维护团队的共同意识n n团队会议团队会议n n确保团队会议的有效性确保团队会议的有效性1 1、集中解决重要问题、集中解决重要问题2 2、坚持观点、坚持观点3 3、按时并遵守、按时并遵守4 4、围绕重要议题、围绕重要议题5 5、记录约定的行为、记录约定的行为思考：非固定上班的部门什么时候开会？思考：非固定上班的部门什么时候开会？办事处业务人员、保安、司机等办事处业务人员、保安、司机等团队维护和外部关系团队维护和外部关系n n会议不能解决一切问题其它方法：其
39、它方法：传达清晰的目的传达清晰的目的营造责任感营造责任感确定行为准则确定行为准则使用固定程序使用固定程序电子手段维护团队共同意识电子手段维护团队共同意识1 1、文件格式一样、文件格式一样2 2、避免扩散、避免扩散3 3、优先选择直接讨论和电话讨论，、优先选择直接讨论和电话讨论，4 4、适用电邮：日常请求和信息、制订计划、传达细节信息、适用电邮：日常请求和信息、制订计划、传达细节信息团队维护和外部关系团队维护和外部关系n n二、团队决策二、团队决策1 1、需要时立即进行、需要时立即进行2 2、让团队成员参与决策过程、让团队成员参与决策过程3 3、使用有用的信息进行决策、使用有用的信息进行决策4
40、4、坚持让团队成员共同决定、坚持让团队成员共同决定决策步骤决策步骤n n阐明问题阐明问题n n获得信息获得信息n n提出多个解决方案提出多个解决方案n n建立选择标准建立选择标准n n做出决定做出决定n n计划实施并督导解决方案计划实施并督导解决方案创造性决策、理性决策创造性决策、理性决策创造性决策、理性决策创造性决策、理性决策团队维护和外部关系团队维护和外部关系n n遵循决策n n确定需要采取的行动n n按照计划采取行动n n按时完成行动方案进入会议室几十种声进入会议室几十种声音，走出会议室只有音，走出会议室只有一个声音！一个声音！你不喜欢、你不同意，你不喜欢、你不同意，但是你必须做，因为但
41、是你必须做，因为这是你的责任！这是你的责任！你执行的不是你的观你执行的不是你的观点，而是你团队的观点，而是你团队的观点！因为你是团队的点！因为你是团队的一员。一员。团队之间的关系团队之间的关系团队之间的关系团队之间的关系密切的优势密切的优势不密切的劣势不密切的劣势1231231、当需要帮助产生思想或解决问题时，其他团队/部门/个人能够提供有用的帮助-团队可以减少忧虑1、总以同一方式行动的团队可能停滞不前2、问题不能得到解决时，会增加团队压力使团队之间融洽相处被其他团队所敌视团队能融入全局团队保守孤立讨论讨论:各自为阵的代价各自为阵的代价团队之间的期望团队之间的期望1 1、信息、信息2 2、建议
42、、建议3 3、共同工作、共同工作与其他团队融洽相处与其他团队融洽相处1 1、确定影响团队发展的、确定影响团队发展的关系团队关系团队2 2、确保其他团队知道：、确保其他团队知道：n n我们团队的工作我们团队的工作n n我们团队的主张我们团队的主张n n我们团队的工作是如何影响其我们团队的工作是如何影响其他团队的他团队的3 3、分享目标和计划、分享目标和计划n n确保相互的目标得到沟通确保相互的目标得到沟通n n充分理解对方的观点充分理解对方的观点4 4、交流并发展信任交流并发展信任n n交流进度和业务信息交流进度和业务信息n n派代表参加对方的会议派代表参加对方的会议n n提倡交流，以便相互了解
43、提倡交流，以便相互了解n n举行全体成员培训会举行全体成员培训会n n就双方关心的重大问题召开会就双方关心的重大问题召开会议，以解决出现的冲突。议，以解决出现的冲突。成功的人际交往n n认真地倾听别人的谈话认真地倾听别人的谈话认真地倾听别人的谈话认真地倾听别人的谈话n n记住别人的名字记住别人的名字记住别人的名字记住别人的名字n n避免不必要的争论避免不必要的争论避免不必要的争论避免不必要的争论n n面带微笑面带微笑面带微笑面带微笑n n保持善意的幽默保持善意的幽默保持善意的幽默保持善意的幽默n n给别人提供力所能及的帮助给别人提供力所能及的帮助给别人提供力所能及的帮助给别人提供力所能及的帮助
44、n n原谅别人的小过失原谅别人的小过失原谅别人的小过失原谅别人的小过失n n对别人保持一致的态度对别人保持一致的态度对别人保持一致的态度对别人保持一致的态度n n体谅别人的难处体谅别人的难处体谅别人的难处体谅别人的难处n n求同存异求同存异求同存异求同存异紧张关系的产生紧张关系的产生n n团队之间相互误传消息n n资源的竞争n n竞争或侵犯n n妒忌n n实力不对等n n目标、优先权或标准的冲突思考思考团队之间的关系：团队之间的关系：我们的需要我们的需要其他团队的需要其他团队的需要案例分析：如何突破群体职业倦怠案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信
45、企业。原来某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，
46、待遇优厚，加上用人上一向稳的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在3535岁以上，岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。要一完成指标就不想再
47、努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全
48、新的活力呢？体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？领导者的素质领导者的素质n n什么叫做领导？n n领导的三种职能：n n领导的技能和品质：个人能力、社会能力、思维技能n n领导方式n n命令说服协商参与授权领导者的素质领导者的素质如何建立信任如何建立信任n n开诚布公开诚布公n n客观并一视同仁客观并一视同仁n n信守诺言信守诺言n n承认错误和过失承认错误和过失n n授权授权n n给予反馈和赞扬给予反馈和赞扬n n表现出您在为他人服务表现出您在为他人服务领导者的素质领导者的素质授权的步骤授权的步骤授权的步骤授权的步
49、骤n n打好基础打好基础n n下达指令下达指令n n检查进展情况检查进展情况n n反思反思如何授权如何授权如何授权如何授权n nWHOWHO技能、时间、技能、时间、受益受益n n期望期望n n怎么检查怎么检查n n质量、效果质量、效果如何授权如何授权一、授权原则一、授权原则一、授权原则一、授权原则 n n1 1、被授权者要能达到所授、被授权者要能达到所授权工作的能力与品行。权工作的能力与品行。n n 2 2、授权必须明确职责范、授权必须明确职责范围及权限。围及权限。n n3 3、制定明确的作业规范，、制定明确的作业规范，制约滥用权利的行为。制约滥用权利的行为。n n 4 4。授权前对被授权者施
50、。授权前对被授权者施与职前的训练和协助。与职前的训练和协助。二。授权的要决二。授权的要决二。授权的要决二。授权的要决n n授权可能是企业主管最重授权可能是企业主管最重要的能力，无授权即谈不要的能力，无授权即谈不上领导。授权不仅是一门上领导。授权不仅是一门科学，也是一种艺术化的科学，也是一种艺术化的运用，即所谓运用，即所谓“运用之妙，运用之妙，存乎一心存乎一心”。如何授权如何授权三、授权诀窍三、授权诀窍三、授权诀窍三、授权诀窍 1.1.择出可授权部属处理的择出可授权部属处理的工作。工作。2.2.制订授权的范围。制订授权的范围。3.3.选择被授权的人。选择被授权的人。4.4.培养，鼓励，协助被授培