《第三章 薪酬的发展.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章 薪酬的发展.ppt（77页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第三章 薪酬的发展【发展简史发展简史】薪酬制度是随着组织内部条件和外薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。传统的薪酬主要以工作部环境的变化而发展的。传统的薪酬主要以工作为导向，注重组织的短期利益和内部资源的开发为导向，注重组织的短期利益和内部资源的开发利用，现代薪酬以战略为导向，注重组织的可持利用，现代薪酬以战略为导向，注重组织的可持续发展和内外部资源的开发利用；薪酬制度的发续发展和内外部资源的开发利用；薪酬制度的发展表明，现代薪酬必须特别关注组织战略与薪酬展表明，现代薪酬必须特别关注组织战略与薪酬战略的互动关系、组织文化对薪酬制度的影响以战略的互动关系、组织文化对薪酬制度的影响
2、以及国际化背景下薪酬制度与薪酬管理的变革。及国际化背景下薪酬制度与薪酬管理的变革。第一节 战略与薪酬管理一、从传统薪酬到战略薪酬（一）传统薪酬的特点及其存在的问题1.特点特点以工作为导向。以工作为导向。以实现组织的短期利益目标为主以实现组织的短期利益目标为主。其决定以组织的内部因素为主。其决定以组织的内部因素为主。其设计基础是组织的利益。其设计基础是组织的利益。传统薪酬的弊端传统薪酬的弊端1.传统薪酬不利于提高组织的学习性。传统薪酬不利于提高组织的学习性。2.传统薪酬不利于提高组织的知识资本。传统薪酬不利于提高组织的知识资本。3.传统薪酬不利于组织的可持续发展。传统薪酬不利于组织的可持续发展。
3、4.传统薪酬不利于雇员的全面发展。传统薪酬不利于雇员的全面发展。（二）战略薪酬的内涵及其特点 组织战略管理的重点是明确战略目标和确定组织战略管理的重点是明确战略目标和确定战略经营领域。就企业而言，战略经营领域是战略经营领域。就企业而言，战略经营领域是指企业未来赖以生存和发展的产品指企业未来赖以生存和发展的产品市场组市场组合。战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分合。战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段，以及组织赢得并保持战为组织战略实现手段，以及组织赢得并保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪
4、酬略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。制度的组合。战略薪酬必须服从并服务于组织发展战略。战略薪酬必须服从并服务于组织发展战略。设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容。战略薪酬的选织的发展战略相吻合或相兼容。战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。一般来说，战略薪酬管理的主要任务包括确定一般来说，战略薪酬管理的主要任务包括确定薪酬制度的目标、维持薪酬制度的内部一致性、薪酬制度的目
5、标、维持薪酬制度的内部一致性、保持薪酬制度的外部竞争性、认可雇员的战略保持薪酬制度的外部竞争性、认可雇员的战略贡献、形成独特的薪酬文化等。贡献、形成独特的薪酬文化等。2.战略薪酬强调薪酬制度的整体特性。战略薪酬强调薪酬制度的整体特性。为了分析战略薪酬与企业战略、企业业绩的关系，为了分析战略薪酬与企业战略、企业业绩的关系，不同研究者将战略薪酬分解为有助于研究的不同维度不同研究者将战略薪酬分解为有助于研究的不同维度体系。根据起来，主要有两种类型的划分方式：体系。根据起来，主要有两种类型的划分方式：（1）五维度法。）五维度法。（2）九维度法。）九维度法。3.战略薪酬突出薪酬的制度特性。战略薪酬突出薪
6、酬的制度特性。战略薪酬不仅仅是一种人力资源管理的工具，它是组织制战略薪酬不仅仅是一种人力资源管理的工具，它是组织制度的重要组成部分。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司度的重要组成部分。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。同时，战略薪酬制度也是生产组织制治理制度的核心和基础。同时，战略薪酬制度也是生产组织制度、技术开发制度、市场营销制度、财务成本制度等企业内部度、技术开发制度、市场营销制度、财务成本制度等企业内部组织制度正常运行的必要条件。战略薪酬制度甚至是企业产权组织制度正常运行的必要条件。战略薪酬制度甚至是企业产权制度的核心。制度的核心。二、战略薪酬的决定因素（一）宏
7、观经济环境因素 宏观环境是指组织生存所依托的政治环境、宏观环境是指组织生存所依托的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境和自然环境等。经济环境、社会环境、技术环境和自然环境等。其中，宏观经济环境是决定战略薪酬的主要因其中，宏观经济环境是决定战略薪酬的主要因素。宏观经济环境主要指经济制度、经济目标、素。宏观经济环境主要指经济制度、经济目标、经济发展总量和结构等方面。就企业战略薪酬经济发展总量和结构等方面。就企业战略薪酬的设计来看，关键的宏观经济环境因素包括以的设计来看，关键的宏观经济环境因素包括以下几个方面：下几个方面：1.通货膨胀水平通货膨胀水平 通货膨胀是指一般价格水平的持续和显著上涨。薪酬
8、通货膨胀是指一般价格水平的持续和显著上涨。薪酬水平和通货膨胀水平之间有很强的关联性。首先，薪酬水水平和通货膨胀水平之间有很强的关联性。首先，薪酬水平的高低是形成平的高低是形成“成本推动型通货膨胀成本推动型通货膨胀”的重要因素；其的重要因素；其次，在薪酬与物价水平挂钩的条件下，通货膨胀水平的提次，在薪酬与物价水平挂钩的条件下，通货膨胀水平的提高会促使薪酬水平的增长；最后，通货膨胀水平扩大或缩高会促使薪酬水平的增长；最后，通货膨胀水平扩大或缩小了薪酬的实际购买力在雇员之间的差异，影响着薪酬制小了薪酬的实际购买力在雇员之间的差异，影响着薪酬制度的设计目的。度的设计目的。2.劳动力供求关系劳动力供求关
9、系 薪酬与劳动力供求之间存在着互动的关系：薪酬与劳动力供求之间存在着互动的关系：首先，劳动需求量随实际工资率下降而增加。劳动首先，劳动需求量随实际工资率下降而增加。劳动需求曲线的这种变动规律，是由劳动的边际产量的递减需求曲线的这种变动规律，是由劳动的边际产量的递减所决定的。所决定的。其次，劳动供给量随实际工资率的上升而增加。实其次，劳动供给量随实际工资率的上升而增加。实际工资率上升，劳动供给量增加的原因是每个工人劳动际工资率上升，劳动供给量增加的原因是每个工人劳动时间的增加，以及劳动力参与率的提高。实际工资率的时间的增加，以及劳动力参与率的提高。实际工资率的提高对人们的工作意愿有两种相反的效应
10、：替代效应与提高对人们的工作意愿有两种相反的效应：替代效应与收入效应。收入效应。这两种效应中哪一种有决定性作用取决于每个人这两种效应中哪一种有决定性作用取决于每个人对工作的态度和实际工资率。对工作的态度和实际工资率。在实际工资率低时，替代效应大于收入效应。这在实际工资率低时，替代效应大于收入效应。这就是说，用工作时间替代闲暇时间的刺激大于把更多就是说，用工作时间替代闲暇时间的刺激大于把更多收入用于延迟闲暇时间的刺激。因此，随着实际工资收入用于延迟闲暇时间的刺激。因此，随着实际工资率的上升，劳动供给量也增加了。率的上升，劳动供给量也增加了。在实际工资率相当高时，收入效应大于替代效应。这时在实际工
11、资率相当高时，收入效应大于替代效应。这时把更多收入用于闲暇时间的刺激大于减少闲暇时间的刺激，把更多收入用于闲暇时间的刺激大于减少闲暇时间的刺激，即闲暇的机会成本提高了。某些人无疑喜欢这种高的实际工即闲暇的机会成本提高了。某些人无疑喜欢这种高的实际工资率，因为可以增加收入，并减少工作时间。但对大多数人资率，因为可以增加收入，并减少工作时间。但对大多数人而言，实际工资率会刺激更多地工作。而言，实际工资率会刺激更多地工作。因此就总体而言，实际工资率越高，每个人的工作时间因此就总体而言，实际工资率越高，每个人的工作时间也就越多。也就越多。3.宏观经济政策宏观经济政策 宏观经济政策主要指货币政策、财政政
12、策和收入宏观经济政策主要指货币政策、财政政策和收入政策。首先，薪酬体现劳动力的价值，它应该与利息、政策。首先，薪酬体现劳动力的价值，它应该与利息、地租等其他宏观经济变量保持协调。其次，国家和地地租等其他宏观经济变量保持协调。其次，国家和地区的劳动管理与收入分配管理的相关政策与法规对战区的劳动管理与收入分配管理的相关政策与法规对战略薪酬的设计起着直接的影响。如最低工资制度、最略薪酬的设计起着直接的影响。如最低工资制度、最长工时制度、加班津贴制度、福利计划、安全保障制长工时制度、加班津贴制度、福利计划、安全保障制度、平等给付制度、个人收入税收政策等。度、平等给付制度、个人收入税收政策等。4.经济系
13、统的开放性经济系统的开放性 经济系统开放性程度的高低影响着一个国家和地区内经济系统开放性程度的高低影响着一个国家和地区内的企业在制定战略薪酬过程中参照系的选择。首先，在开的企业在制定战略薪酬过程中参照系的选择。首先，在开放经济条件下，雇员的国别多样性和地区多样性加强，战放经济条件下，雇员的国别多样性和地区多样性加强，战略薪酬所依托的价值观体系更加多样化，这要求战略薪酬略薪酬所依托的价值观体系更加多样化，这要求战略薪酬具有更强的包容性。其次，在开放经济条件下，薪酬的国具有更强的包容性。其次，在开放经济条件下，薪酬的国际和地区传导性增强，薪酬制度和薪酬水平的可比性增大。际和地区传导性增强，薪酬制度
14、和薪酬水平的可比性增大。最后，开放经济体系所遵循的共同行为准则和市场秩序要最后，开放经济体系所遵循的共同行为准则和市场秩序要求战略薪酬管理接受更一般和更广泛的国际约束。求战略薪酬管理接受更一般和更广泛的国际约束。（二）行业环境因素 行业环境因素包括行业寿命周期、行业竞争态行业环境因素包括行业寿命周期、行业竞争态 势、行业特质性和行业发展历史等因素。其中，关键势、行业特质性和行业发展历史等因素。其中，关键的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势。的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势。1.行业寿命周期行业寿命周期 企业和行业都具有一定的仿生学特征。根据行业的发展企业和行业都具有一定的仿生学特征。根
15、据行业的发展特性和竞争特性等指标，可将一个行业划分为引入期、成长特性和竞争特性等指标，可将一个行业划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期等期、成熟期和衰退期等4个基本的寿命周期。在不同的寿命个基本的寿命周期。在不同的寿命周期阶段，企业的发展目标和管理重点有很多的差异，需要周期阶段，企业的发展目标和管理重点有很多的差异，需要不同的薪酬制度与之相匹配。不同的薪酬制度与之相匹配。不同寿命周期阶段的企业薪酬特性不同寿命周期阶段的企业薪酬特性引入期成长期成熟期衰退期盈利能力亏损亏损或微利盈利大量盈利薪酬水平 低于市场平均水平与市场平均水平持平大于市场平均水平大于市场平均水平福利水平 低于市场平均水平与市场
16、平均水平持平大于市场平均水平大于市场平均水平激励方式 股权期权利润分享MBO、ESOP 2.行业竞争行业竞争 行业竞争因素主要指行业竞争的激烈程行业竞争因素主要指行业竞争的激烈程度、行业竞争的类型和行业竞争的策略等方面。度、行业竞争的类型和行业竞争的策略等方面。在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业薪酬的确定完全依据企任何竞争的威胁，企业薪酬的确定完全依据企业的内部条件。由于完全垄断市场通常能带来业的内部条件。由于完全垄断市场通常能带来巨大的垄断利润，所以企业的薪酬水平往往很巨大的垄断利润，所以企业的薪酬水平往往很高。高。在寡头垄断
17、市场，只有少数几个厂商，厂商之在寡头垄断市场，只有少数几个厂商，厂商之间一般不采取价格竞争的手段，厂商之间薪酬的结间一般不采取价格竞争的手段，厂商之间薪酬的结构大体一致，薪酬水平也大体相当。构大体一致，薪酬水平也大体相当。在垄断竞争市场，一切产品都有差异，市场上的在垄断竞争市场，一切产品都有差异，市场上的厂商很多，不能勾结起来控制市场价格，厂商进出厂商很多，不能勾结起来控制市场价格，厂商进出市场较容易，市场竞争非常激烈。在这种条件下，市场较容易，市场竞争非常激烈。在这种条件下，企业之间的薪酬制度差异很大，薪酬水平的确定必企业之间的薪酬制度差异很大，薪酬水平的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个
18、职务的薪酬市场须充分考虑竞争者的情况和每一个职务的薪酬市场价格，薪酬水平不会很高。价格，薪酬水平不会很高。3.行业的性质行业的性质 不同行业其技术含量、熟练工人的比例、人均资本不同行业其技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样，薪酬制度与薪酬占有量、产业集群程度等因素不一样，薪酬制度与薪酬水平就有较大的差异。一般来说，技术含量高、熟练工水平就有较大的差异。一般来说，技术含量高、熟练工人比例高、人均资本占有量大的行业，多采取基于知识人比例高、人均资本占有量大的行业，多采取基于知识和技术的薪酬制度，且薪酬水平也较高。产业集群提高和技术的薪酬制度，且薪酬水平也较高。产业集群
19、提高了产业分化和协作的程度，实际上提高了集群内部企业了产业分化和协作的程度，实际上提高了集群内部企业的专业化水平，促进了生产效率和协同效率的改善，为的专业化水平，促进了生产效率和协同效率的改善，为企业薪酬水平的提高创造了效率基础。企业薪酬水平的提高创造了效率基础。4.行业工会的谈判力行业工会的谈判力 在集体谈判的薪酬决定机制下，行业工会的谈判在集体谈判的薪酬决定机制下，行业工会的谈判力决定着行业薪酬的结构和水平。行业工会的谈判力力决定着行业薪酬的结构和水平。行业工会的谈判力受工资索求水平、工会密度、产品市场竞争程度和工受工资索求水平、工会密度、产品市场竞争程度和工资合同的时间安排等因素的相互影
20、响。工资索求水平资合同的时间安排等因素的相互影响。工资索求水平不高、工会密度大、产品市场的竞争程度低、工资合不高、工会密度大、产品市场的竞争程度低、工资合同的时间安排一致，行业工会的谈判力就强。同的时间安排一致，行业工会的谈判力就强。（三）企业内部因素 1.企业经营价值观企业经营价值观 企业价值观的发展经历过最大产值价值观、最大企业价值观的发展经历过最大产值价值观、最大利润价值观、工作生活质量价值观等阶段。在同一时利润价值观、工作生活质量价值观等阶段。在同一时期内的不同企业也持有不同的价值观。期内的不同企业也持有不同的价值观。2.企业经营规模企业经营规模 企业经营规模是影响雇员薪酬水平的重要因
21、企业经营规模是影响雇员薪酬水平的重要因素。由于在劳动力市场上存在攀比效应和示范效素。由于在劳动力市场上存在攀比效应和示范效应，企业规模水平与其报酬水平之间难以形成简应，企业规模水平与其报酬水平之间难以形成简单线性相关关系。但企业规模对经理者的薪酬水单线性相关关系。但企业规模对经理者的薪酬水平有较大的影响。一般来说，企业规模越大，经平有较大的影响。一般来说，企业规模越大，经理可控制的资源也就越高，涉及的经营管理问题理可控制的资源也就越高，涉及的经营管理问题也就越复杂，因而对经理的能力要求也就越高。也就越复杂，因而对经理的能力要求也就越高。3.企业组织结构类型企业组织结构类型 不同的组织结构类型有
22、不同的目标取向，需要不同的组织结构类型有不同的目标取向，需要不同的薪酬制度与之相匹配。职能制组织是以劳动分不同的薪酬制度与之相匹配。职能制组织是以劳动分工为基础的，它适应于稳定的战略环境和以控制为手工为基础的，它适应于稳定的战略环境和以控制为手段、以任务为导向的小到中等规模的企业。职能制企段、以任务为导向的小到中等规模的企业。职能制企业更倾向于推行基于职务和技能的等级薪酬制度。业更倾向于推行基于职务和技能的等级薪酬制度。事业部制组织以产品、地区、顾客、销售渠道等事业部制组织以产品、地区、顾客、销售渠道等为部门化依据，实行总公司集中决策，事业部独立经为部门化依据，实行总公司集中决策，事业部独立经
23、营的管理体制，各事业部独立核算、自负盈亏，各自营的管理体制，各事业部独立核算、自负盈亏，各自统管所属产品的生产、销售、采购等全部活动。这样统管所属产品的生产、销售、采购等全部活动。这样的组织往往先在各个事业部之间建立以经营绩效为基的组织往往先在各个事业部之间建立以经营绩效为基础的分配制度，各个事业部再建立自身的效益薪酬制础的分配制度，各个事业部再建立自身的效益薪酬制度或等级薪酬制度。度或等级薪酬制度。矩阵制组织既按职能划分垂直领导系统，矩阵制组织既按职能划分垂直领导系统，又按产品（项目）划分横向领导系统来设立又按产品（项目）划分横向领导系统来设立项目小组。矩阵机构形式固定，但项目小组项目小组。
24、矩阵机构形式固定，但项目小组是临时组织的，项目经理相对固定，项目成是临时组织的，项目经理相对固定，项目成员能调换。矩阵制组织适应于不确定性高的员能调换。矩阵制组织适应于不确定性高的企业环境、各部门业务独立性强、具有几种企业环境、各部门业务独立性强、具有几种产品类型、企业规模中等、以产品创新和技产品类型、企业规模中等、以产品创新和技术专业化作为企业目标的环境。这样的组织术专业化作为企业目标的环境。这样的组织更适合于采用团队薪酬制度。更适合于采用团队薪酬制度。模拟分散组织以连续的生产工艺过程为基础来模拟分散组织以连续的生产工艺过程为基础来设立部门，各部门之间按内部转移价格进行产品和劳设立部门，各部
25、门之间按内部转移价格进行产品和劳务交换，按内部结算价格计算盈亏，各部门拥有自己务交换，按内部结算价格计算盈亏，各部门拥有自己的职能机构，负的职能机构，负“模拟性模拟性”的盈亏责任。这一组织旨的盈亏责任。这一组织旨在克服职能制组织中的在克服职能制组织中的“搭便车搭便车”行为，以强化效率行为，以强化效率意识，调动部门积极性。由于每一部门的可分配收入意识，调动部门积极性。由于每一部门的可分配收入是随着内部交易收入和部门经营成本的变化而变化的，是随着内部交易收入和部门经营成本的变化而变化的，整个企业的薪酬制度就演变为一种动态薪酬制度和自整个企业的薪酬制度就演变为一种动态薪酬制度和自主薪酬制度。主薪酬制
26、度。三、战略薪酬的实施（一）保持薪酬制度与企业战略类型相适应 1.低成本战略低成本战略 低成本战略是企业采用大规模生产方式，通过低成本战略是企业采用大规模生产方式，通过降低产品的平均生产成本从而获得来自经验曲线的降低产品的平均生产成本从而获得来自经验曲线的利润。推行这一战略必须实现管理费用最低化，并利润。推行这一战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务、广告等活动。严格控制研发、试验、服务、广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：下特点：（1）较低的薪酬）较低的薪酬雇员规模替代。雇员规模替代。（2）建立基于成本的薪酬
27、决定制度。）建立基于成本的薪酬决定制度。（3）有限的奖金）有限的奖金。2.差异化战略差异化战略 差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。方面都与众不同。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点重点。3.3.专一化战略专一化战略 专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将
28、产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。业在特定的技术领域保持持久的领先地位。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。（二）保持薪酬制度与企业战略态势相适应（二）保持薪酬制度与企业战略态势相适应 1.稳定发展战略稳定发展战略 稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在
29、稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。定发展战略常被采用。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。2.快速发展战略快速发展战略 快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而
30、使其在产品销售新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。长。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。3.收缩战略收缩战略 收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，收缩战略是指企业
31、面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。第二节第二节 组织文化与薪酬管理组织文化与薪酬管理 一、组织文化的内涵及其分类 组织文化不仅是企业薪酬制度设计的组织文化不仅是企业薪酬制度设计的前提，也是企业薪酬制度实施的基础。前提，也是企业薪酬制度实施的基础。组织文化通常是指在狭义的组织管理领域组织文化通常是指在狭义的组织管理领域 内产生
32、的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期的发展过程中把组织成员结合在一起的织在长期的发展过程中把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。组织文行为方式、价值观念和道德规范的总和。组织文化具有民族性、历史连续性、整体性和创新性等化具有民族性、历史连续性、整体性和创新性等特点，并表现为组织目标或宗旨、共同的价值观、特点，并表现为组织目标或宗旨、共同的价值观、作风及传统习惯、行为规范和规章制度等方面。作风及传统习惯、行为规范和规章制度等方面。按照不同的标准可将组织文化分按照不同的标准可将组织文化分 为不同的类型。美国著名的咨询公司海为不同
33、的类型。美国著名的咨询公司海叶集团公司（叶集团公司（Hay Group）按照组织工）按照组织工作的方式，将组织文化划分为功能型、作的方式，将组织文化划分为功能型、流程型、时效型和网络型等四种类型。流程型、时效型和网络型等四种类型。（一）职能型文化（一）职能型文化 在过去的一百多年直到二十几年前，公司的在过去的一百多年直到二十几年前，公司的组织模式基本上属于单一功能型结构，它强调部组织模式基本上属于单一功能型结构，它强调部门功能、管理层级、稳定性和可靠性，尽可能使门功能、管理层级、稳定性和可靠性，尽可能使风险减到最小，一般只简单地采用财务指标来评风险减到最小，一般只简单地采用财务指标来评价公司和
34、部门的业绩。这类公司非常强调长远计价公司和部门的业绩。这类公司非常强调长远计划。划。职能型工作文化特征的企业强调严密的自上职能型工作文化特征的企业强调严密的自上而下的行政管理体系。而下的行政管理体系。职能型文化典型的特征有：职能型文化典型的特征有：（1）清晰的责任体系；）清晰的责任体系；（2）合理的控制跨度；）合理的控制跨度；（3）强调技术和业务的专业化；）强调技术和业务的专业化；（4）基于委员会的团队，部门职责清晰；）基于委员会的团队，部门职责清晰；（5）强调依据预算和业务计划的财务结果）强调依据预算和业务计划的财务结果。（二）流程型文化（二）流程型文化 以劳动分工和工作专门化为依据的职能型
35、以劳动分工和工作专门化为依据的职能型文化，虽然能在一定程度上提高效率，但过分文化，虽然能在一定程度上提高效率，但过分运用影响了工作协调和生产积极性。这一文化运用影响了工作协调和生产积极性。这一文化使业务流程的大部分时间耗散在工作交接面上，使业务流程的大部分时间耗散在工作交接面上，并在个别作业的高效率与整个流程的低效率之并在个别作业的高效率与整个流程的低效率之间存在矛盾。它过分强调程序和规程，且专业间存在矛盾。它过分强调程序和规程，且专业化职能部门不对顾客全面负责，造成流程的割化职能部门不对顾客全面负责，造成流程的割裂和破碎。裂和破碎。自自20世纪世纪90年代中期以来，流程性的工作年代中期以来，
36、流程性的工作观得以在全球范围内流行。对变革敏感的企业纷观得以在全球范围内流行。对变革敏感的企业纷纷卷入了纷卷入了“企业再造企业再造”的浪潮之中，它们试图通的浪潮之中，它们试图通过流程管理来提高企业的组织效率，通过越来越过流程管理来提高企业的组织效率，通过越来越多地采用信息技术和方法来改变工作活动，以回多地采用信息技术和方法来改变工作活动，以回应新的市场情况，提高顾客的满意度。应新的市场情况，提高顾客的满意度。流程型工作文化的最大特点是使流程型工作文化的最大特点是使客户满意最大化，从外部来看，具体客户满意最大化，从外部来看，具体表现为对客户的理解，重视对客户的表现为对客户的理解，重视对客户的承诺
37、，获得客户的信任。从内部来看，承诺，获得客户的信任。从内部来看，从以产品为中心，到以流程为中心，从以产品为中心，到以流程为中心，从部门间严格的责任划分到部门间的从部门间严格的责任划分到部门间的团队工作。团队工作。其主要的特点有：其主要的特点有：（1）以客户满意为导向来确定价值链）以客户满意为导向来确定价值链（2）基于团队和相互学习的工作关系，共同承）基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；担责任；（3）非常强调质量和改进；）非常强调质量和改进；（4）围绕流程和供应链来设定部门。）围绕流程和供应链来设定部门。（三）时效型文化（三）时效型文化 从从20世纪世纪90年代初开始，出现了一批时年代初
38、开始，出现了一批时效型文化的企业，它们不仅仅满足于产品质效型文化的企业，它们不仅仅满足于产品质量和客户满意，而且试图以最快速度把新产量和客户满意，而且试图以最快速度把新产品和服务推向市场。因此，在公司战略上，品和服务推向市场。因此，在公司战略上，速度是第一位的，其次才是技术和客户满意。速度是第一位的，其次才是技术和客户满意。时效型特征的公司不是以传统的投资回报时效型特征的公司不是以传统的投资回报来做简单的评价，而是鼓励员工培养多种能力，来做简单的评价，而是鼓励员工培养多种能力，采用更灵活动态的方法来评价公司绩效，如经采用更灵活动态的方法来评价公司绩效，如经济附加价值或新产品或服务所达到的竞争地
39、位。济附加价值或新产品或服务所达到的竞争地位。所以，这类公司会尽最大可能利用人才和财力所以，这类公司会尽最大可能利用人才和财力资源，以非常灵活的方式和最快速度抓住现存资源，以非常灵活的方式和最快速度抓住现存的或潜在的市场机会，并使市场最大化。的或潜在的市场机会，并使市场最大化。虚拟组织和学习型组织秉承的就是时效型虚拟组织和学习型组织秉承的就是时效型文化。文化。时效型文化的主要特点有：时效型文化的主要特点有：（1）强调高增长和新市场进入；）强调高增长和新市场进入；（2）项目驱动；）项目驱动；（3）权力取决于对资源的控制；）权力取决于对资源的控制；（4）跨部门团队，包括高水平的专家。）跨部门团队，
40、包括高水平的专家。（四）网络型文化（四）网络型文化 网络制组织和战略联盟组织是网络型网络制组织和战略联盟组织是网络型文化的典型实践者。网络制组织模式是为文化的典型实践者。网络制组织模式是为了适应信息社会的需要而发展起来的一种了适应信息社会的需要而发展起来的一种柔性自律型组织结构，它以组织小型化、柔性自律型组织结构，它以组织小型化、层次扁平化（形成单层次组织）、自主管层次扁平化（形成单层次组织）、自主管理、自愿结合、灵活多变为主要特征。理、自愿结合、灵活多变为主要特征。战略联盟组织模式，是不同的企业战略联盟组织模式，是不同的企业为了达到某一目的而通过契约形成的联合为了达到某一目的而通过契约形成的
41、联合体，它是一种企业之间的暂时性组织形式。体，它是一种企业之间的暂时性组织形式。由于所加盟的各个企业之间没有一个稳定由于所加盟的各个企业之间没有一个稳定的中心，在组织机构的形态上呈现出一种的中心，在组织机构的形态上呈现出一种团状结构。团状结构。这种类型的组织内部没有严密的层这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，通过级关系，它承认个人特殊性贡献，通过与其他公司结成战略伙伴或充分利用外与其他公司结成战略伙伴或充分利用外部资源及发挥个人的天才使公司投资效部资源及发挥个人的天才使公司投资效益最大化，它强调以合伙方式共同为公益最大化，它强调以合伙方式共同为公司总目标服务。司总目标服
42、务。网络型文化的主要特点有：网络型文化的主要特点有：（1）以合伙人方式分配权力；）以合伙人方式分配权力；（2）强调对公司总体目标的贡献；）强调对公司总体目标的贡献；（3）以）以“合同合同”方式在主要合伙人间方式在主要合伙人间形成网络。形成网络。二、不同类型组织文化下的薪酬制度（一）职能型文化中的薪酬制度（一）职能型文化中的薪酬制度 在职能型文化背景下，薪酬的主体是基本薪在职能型文化背景下，薪酬的主体是基本薪酬，奖励性薪酬的应用面很窄，应用条件很严格。酬，奖励性薪酬的应用面很窄，应用条件很严格。在基本薪酬制度中，多采用以职务为基础或以技在基本薪酬制度中，多采用以职务为基础或以技术等级为基础的等级
43、薪酬制度，薪酬等级很多，术等级为基础的等级薪酬制度，薪酬等级很多，等级之间的交叉程度低。员工薪酬水平的增长需等级之间的交叉程度低。员工薪酬水平的增长需以职务的晋升或技术等级的提高为条件。以职务的晋升或技术等级的提高为条件。（二）流程型文化中的薪酬战略（二）流程型文化中的薪酬战略 企业的薪酬制度应突出如下特性：企业的薪酬制度应突出如下特性：（1）将薪酬制度的设计基础由职能型文化下的职位体系转变）将薪酬制度的设计基础由职能型文化下的职位体系转变到工作流上来；到工作流上来；（2）尽可能采用团队薪酬制度；）尽可能采用团队薪酬制度；（3）团队绩效是设计奖励制度的主要因素。）团队绩效是设计奖励制度的主要因
44、素。（三）时效型文化中的薪酬战略（三）时效型文化中的薪酬战略 组织的薪酬制度设计应主要考虑以下因组织的薪酬制度设计应主要考虑以下因素：素：（1）如何解决远程上班制度对最大工时限制）如何解决远程上班制度对最大工时限制制度、最低工资保障制度、社会保险制度的制度、最低工资保障制度、社会保险制度的冲击；冲击；（2）更多地设计与运用小时薪酬制度、项目）更多地设计与运用小时薪酬制度、项目薪酬制度；薪酬制度；（3）以可比工作价值为依据来确定雇员）以可比工作价值为依据来确定雇员的薪酬水平，雇员之间的薪酬水平差异大；的薪酬水平，雇员之间的薪酬水平差异大；（4）劳动合同的不确定性和不完善性特）劳动合同的不确定性和
45、不完善性特征进一步被强化。长期固定的条款将减少，征进一步被强化。长期固定的条款将减少，弹性条款更具实用性。弹性条款更具实用性。（四）网络型文化中的薪酬战略（四）网络型文化中的薪酬战略（1）设计基于）设计基于“利润合约利润合约”的薪酬制度。的薪酬制度。（2）采用项目导向的薪酬制度。）采用项目导向的薪酬制度。（3）以知识为基础来决定薪酬制度。）以知识为基础来决定薪酬制度。第三节第三节 国际化中的薪酬管理国际化中的薪酬管理一、建立全球性薪酬战略（一）全球性薪酬战略应考虑国际薪酬市场的水（一）全球性薪酬战略应考虑国际薪酬市场的水平；平；（二）大型跨国公司在制定其薪酬战略时应考虑（二）大型跨国公司在制定
46、其薪酬战略时应考虑对东道国薪酬政策的影响对东道国薪酬政策的影响；（三）全球性薪酬战略的设计必须有利于强化公（三）全球性薪酬战略的设计必须有利于强化公司和公司所在国的全球竞争力；司和公司所在国的全球竞争力；二、跨文化条件下的薪酬管理 国际薪酬的文化背景主要是指国家和民族文国际薪酬的文化背景主要是指国家和民族文化的差异。跨文化管理专家霍夫斯泰德化的差异。跨文化管理专家霍夫斯泰德（G.Hofstede）认为，国家文化的差异主要体现）认为，国家文化的差异主要体现在权力距离、不确定性避规、个人主义或集体主在权力距离、不确定性避规、个人主义或集体主义、男性度或女性度等四个方面。义、男性度或女性度等四个方面
47、。（一）权力距离（一）权力距离 权力距离是指在机构或组织中，一个社权力距离是指在机构或组织中，一个社会能接受权力不平等分布的程度，它能反映会能接受权力不平等分布的程度，它能反映一个社会中弱势成员或强势成员的价值观。一个社会中弱势成员或强势成员的价值观。在高权力距离的国家，组织结构的层级在高权力距离的国家，组织结构的层级较多，薪酬作为一种权力的象征，组织薪酬较多，薪酬作为一种权力的象征，组织薪酬制度往往采用等级薪酬体系；薪酬与福利方制度往往采用等级薪酬体系；薪酬与福利方面的差异较大，且反映了组织雇员在工作和面的差异较大，且反映了组织雇员在工作和地位方面的差异。地位方面的差异。在低权力距离国家，薪
48、酬制度相在低权力距离国家，薪酬制度相对扁平，薪酬等级较少；组织内部高对扁平，薪酬等级较少；组织内部高层和低层成员之间的薪酬与福利差距层和低层成员之间的薪酬与福利差距小；并较多采用雇员参与性的薪酬政小；并较多采用雇员参与性的薪酬政策，如收益分享制、利润分享制等。策，如收益分享制、利润分享制等。（二）不确定性避规（二）不确定性避规 不确定性避规用来说明某个社会感受因不确定性和不确定性避规用来说明某个社会感受因不确定性和模糊情形而遭受威胁的程度，以及为减少这种不确定性模糊情形而遭受威胁的程度，以及为减少这种不确定性和模糊情形而进行的努力。这些努力包括建立更加稳定和模糊情形而进行的努力。这些努力包括建
49、立更加稳定的职业体系；确立更多的正式范式；不允许离经叛道的的职业体系；确立更多的正式范式；不允许离经叛道的思想和行为；相信绝对真理；获得专门技能。思想和行为；相信绝对真理；获得专门技能。在不确定性避规程度高的国家，薪酬政策是详细和在不确定性避规程度高的国家，薪酬政策是详细和程式化的；薪酬体系实行统一管理以确保对所有雇员薪程式化的；薪酬体系实行统一管理以确保对所有雇员薪酬管理的一致性，减少由于区别对待所引发的矛盾和冲酬管理的一致性，减少由于区别对待所引发的矛盾和冲突；与可变薪酬相比，固定薪酬在总体薪酬中所占的比突；与可变薪酬相比，固定薪酬在总体薪酬中所占的比重较大；在薪酬分配过程中，管理人员很少
50、具有自由决重较大；在薪酬分配过程中，管理人员很少具有自由决定权。定权。在不确定性避规程度低的国家，薪酬方案更强调风在不确定性避规程度低的国家，薪酬方案更强调风险的分担；薪酬战略更关注薪酬的外部公平性，组织提险的分担；薪酬战略更关注薪酬的外部公平性，组织提供给雇员的薪酬水平必须能够与其竞争者的水平相当；供给雇员的薪酬水平必须能够与其竞争者的水平相当；薪酬政策尽量体现出分权的思想，以满足组织中不同群薪酬政策尽量体现出分权的思想，以满足组织中不同群体的特殊需求；允许管理者在总的薪酬战略的指导下，体的特殊需求；允许管理者在总的薪酬战略的指导下，自行决定薪酬的分配以满足特定员工的需求和组织特定自行决定薪