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1、激励体系咨询项目建议书资料2007年6月SKD科技工业园，在沁阳市郊区开工奠基，总占地面积440亩，分三期四个项目，总投资9亿元。科技园区全部完工后，年总产值将达到63.7亿元，形成太阳能电池玻璃、硅片、组件为一体的太阳能光伏产业链。该有限公司自创立以来，经过多年的努力，已经发展成为一家该有限公司自创立以来，经过多年的努力，已经发展成为一家主要从事研发、生主要从事研发、生产、销售太阳能玻璃、产、销售太阳能玻璃、EVAEVA胶膜以及光伏辅助材料等新型能源材料的河南民胶膜以及光伏辅助材料等新型能源材料的河南民营百强企业营百强企业2006年9月与北京锐思英科新材料科技有限公司合资成立河南SKD新型能
2、源材料有限公司，注册资本3000万元，主要生产、加工、销售太阳能电池玻璃，生产工艺全电脑自动化程序控制，年产太阳能玻璃300万。2000年7月2006年2007年2010年年产2800万平方米超透太阳能光伏玻璃生产线项目备案规范化公司内部管理，谋划创业板上市企业发展走上新台阶SKD公司成立，注册资本注册资本5102万元，年产超薄平板工艺玻璃130万重箱被评为“焦作市守合同重信用企业”，“河南省诚信民营企业”等荣誉称号。获得了众多的荣誉获得了众多的荣誉但是在企业内部管理上，也存在一些问题，本次咨询的具体需求是：但是在企业内部管理上，也存在一些问题，本次咨询的具体需求是：n人力资源管理基础薄弱，组
3、织架构有待于进一步明确，形成清晰的部门职责与部门间工作流程；n在明确部门设置、部门职责与部门间主要工作流程的基础上，进行岗位设计，撰写岗位说明书，奠定公司人力资源管理的基础；n根据公司未来的发展战略，明确未来3年公司的人力资源发展规划，形成未来3年的岗位定编计划；n设计中高层的年薪制操作细则、考核办法，以及中高层的长期激励机制；n在明确岗位职责、编写完规范的岗位说明书的基础上，进行岗位评价，确定基层员工工资表，制定员工薪酬管理办法；nSKD目前对营销、生产人员进行了一些考核，但是考核制度、考核方法等尚未形成科学、合理的体系，需要进一步系统化、优化；n在明确各种方案的基础上，辅导企业实施。导读导
4、读需求理解需求理解项目思路、方法和预期成果项目思路、方法和预期成果项目组织、时间及费用预算项目组织、时间及费用预算关于卓盟关于卓盟根据根据SKDSKD的需求，建议按照以下五个阶段开展本次咨询工作的需求，建议按照以下五个阶段开展本次咨询工作阶段一阶段一组织与人力资源组织与人力资源管理诊断管理诊断阶段二阶段二组织设计组织设计阶段三阶段三薪酬激励设薪酬激励设计计阶段四阶段四绩效管理设绩效管理设计计阶段五阶段五辅导实施辅导实施阶段阶段阶段一：组织与人力资源诊断阶段首先要全面收集客户企业的组织结构与阶段一：组织与人力资源诊断阶段首先要全面收集客户企业的组织结构与人力资源管理方面的信息人力资源管理方面的信
5、息v收集发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息；收集发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息；v收集组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权收集组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如：限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如：（1）岗位责任书（2）机构设置图（3）干部的定员和配备（4）人员的考核和奖惩制度v收集公司基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）方面的信息；收集公司基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、
6、薪酬、评价考核）方面的信息；v收集人力资源管理流程，包括：收集人力资源管理流程，包括：（1）人事作业流程；（2）薪酬作业流程；（3）考核作业流程；（4）培训作业流程等v组织个别面谈和小型座谈会，了解价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；组织个别面谈和小型座谈会，了解价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；v收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设置、职业生涯规划收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设置、职业生涯规划方面的信息；方面的信息；v收集地区收集地区 行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；行业的薪酬结构、薪
7、酬水平的信息；v设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷。设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷。并通过深度访谈、管理诊断问卷调查、员工满意度问卷调查、工作分析问卷并通过深度访谈、管理诊断问卷调查、员工满意度问卷调查、工作分析问卷调查等来进行组织分析，调查等来进行组织分析，.v分析组织结构基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等；分析组织结构基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等；v职能诊断：职能诊断：(1)基本职能诊断 (2)关键职能诊断v管理层次与管理幅度诊断；管理层次与管理幅度诊断；v部门设置分析；部门设置分析；(1)部门内部的责权对等关系分析 (2)部门
8、结构类型的分析v职权分析；职权分析；(1)集权与分权的分析 (2)部门职权分立与衔接的分析v横向联系分析；横向联系分析；(1)横向协调分析 (2)横向制约分析v管理流程诊断分析。管理流程诊断分析。.，和人力资源管理诊断分析，和人力资源管理诊断分析v分析现有的工作说明书内容及岗位现状；分析现有的工作说明书内容及岗位现状；v分析现有绩效考核制度；分析现有绩效考核制度；v重重点点分分析析各各部部门门现现行行的的考考核核方方法法、各各关关键键岗岗位位的的考考核核指指标标、考考核核指指标标评评定定标标准准，分分析析绩绩效效考考核核结结果果与与员员工工薪薪酬、员工晋升与淘汰之间的关系；酬、员工晋升与淘汰之
9、间的关系；v分分析析现现行行的的员员工工工工资资、奖奖金金、福福利利与与激激励励制制度度，分分析析基基本本工工资资与与奖奖金金在在员员工工收收入入中中的的比比率率关关系系、分分析析不不同同部部门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析对员工的激励方法及效果；门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析对员工的激励方法及效果；v分析现行的人力资源管理其它方面的内容进行，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等；分析现行的人力资源管理其它方面的内容进行，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等；v分析人员结构及人才队伍建
10、设状况；分析人员结构及人才队伍建设状况；v对对全全体体员员工工分分别别按按学学历历、岗岗位位、职职称称、职职务务等等进进行行构构成成结结构构分分析析，分分析析人人员员构构成成比比率率与与公公司司发发展展战战略略间间的的适适应程度。应程度。并提交并提交管理诊断报告管理诊断报告，为方案设计阶段打下基础，为方案设计阶段打下基础Shared value企业文化企业文化Strategy战略战略Structure组织组织System系统系统Skill技能技能Style领导方式领导方式Staffing人力资源人力资源Suggestion建议建议管理诊断报告模块示例管理诊断报告模块示例 企业文化企业文化人力资
11、源人力资源 组织与管理组织与管理人力资源规划人力资源规划招聘招聘培训培训薪酬薪酬绩效考核绩效考核职业生涯职业生涯阶段二是组织结构设计与岗位职责梳理，卓盟将根据企业发展战略和组织目阶段二是组织结构设计与岗位职责梳理，卓盟将根据企业发展战略和组织目标，运用价值链分析法对现有组织结构进行分析标，运用价值链分析法对现有组织结构进行分析中宏机械公司创日生物技术金洋自动化控制股东大会董事会经理层监事会财务部企管部行政部采购部设备部生产管理部科研所营销部工会成套工程公司仓储工程公司环保设备公司质管部？交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作风险控制席位管理保证金管理交易结算客户开发客户维护分支机构管
12、理市场分析营销策划品牌形象活动组织政策研究行业研究行情研究品种研究利利润润利利润润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业业务务系系统统基本活动基本活动辅助活动辅助活动稽核稽核财务财务人力资源人力资源行政后勤行政后勤总体管理总体管理技术支持结算系统支持IT规划网络维护示意示意现有组织结构图业务价值链示意示意示意XXX事业部炼油 营销 炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务油品批发零售商业客户,润滑油和沥青总部职能中心总部职能中心上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总事业部副总原油供应和贸易区域供应链贸易及风险管理规
13、划和绩效分析市场营销支持服务部门原油供应、交易和运输供应链规划和分析组织设计原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则并遵循组织设计的原则，确定组织机构，明确各种职能在部门间的分配与并遵循组织设计的原则，确定组织机构，明确各种职能在部门间的分配与协调协调在部门设置初步明确的基础上进行工作分析，在部门设置初步明确的基础上进行工作分析，并并在工作分析的基础上，在工作分析的基础上，根据客户企业的具体情况，进行岗位设计根据客户企业的具体情况，进行岗位设计1 1、组织设计小组，、组织设计小组，了解对现有岗位产了解对现有岗位产生影
14、响的各种因素生影响的各种因素以及新的需求与现以及新的需求与现状的差距等状的差距等3 3、设计新的岗、设计新的岗位设置确定定员、位设置确定定员、定岗方案。定岗方案。4 4、与有关人员进、与有关人员进行交流，进行新行交流，进行新的方案试点。通的方案试点。通过试点取得经验过试点取得经验逐步推广。逐步推广。2 2、确定需要、确定需要弥补差距的主弥补差距的主要方面并选择要方面并选择适当的岗位设适当的岗位设计方法计方法岗位设计步骤岗位设计步骤n因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和
15、人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。n最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。n规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。n客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计原则岗位设计原
16、则其中，岗位说明书体系是各项人力资源管理工作实施开展的重要前提其中，岗位说明书体系是各项人力资源管理工作实施开展的重要前提内内容容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施与员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施成成果果公司人力资源战略规划、年度计划员工招聘计划符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的职业发展计划前提前提条件
17、条件了解公司各部门职能与发展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源战略与计划岗位说明书同样是完善人力资源管理制度的基础岗位说明书同样是完善人力资源管理制度的基础激励制度岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小
18、等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系卓盟咨询开发了多种可供选择的岗位说明书模板，有助于形成明确合理卓盟咨询开发了多种可供选择的岗位说明书模板，有助于形成明确合理的岗位责权体系的岗位责权体系示例示例定编是在定岗的基础上，按照一定的程序和方法，确定各岗位人员的配备定编是在定岗的基础上，按照一定的程序和方法，确定各岗位人员
19、的配备数量，形成企业未来数量，形成企业未来2-32-3年的年的岗位定编表岗位定编表n定编是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。n定编的主要特征在于：必须在企业有一定的业务规模基础上进行；必须在企业业务发展方向已定的基础上进行 具有一定的时效性，有一个发生发展的过程 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。n定编与岗位设计是密切相关的，
20、岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管
21、理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。n企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性
22、强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。第一、第二阶段的主要工作成果第一、第二阶段的主要工作成果阶段阶段名称名称工作内容工作内容工作成果工作成果第一阶段组织结构与人力资源管理诊断二手资料收集内外部访谈设计组织调查问卷与工作分析问卷问卷调查分析组织职能、职权、协调等分析人力资源结构、管理职能分析原始二手资料访谈记录原件管理诊断问卷工作分析问卷管理诊断问卷统计报告组织与人力资源诊断报告第二阶段组织结构设计与岗位职责梳理部门设置部门的主要职责和职权部门内部岗位设置人员编制定额岗位说明书撰写企业组织结构图部门职责汇编部门间主要业务流程汇
23、编岗位说明书汇编岗位定编表薪酬激励体系设计阶段，项目组倾向于将基于岗位价值的薪酬体系引入薪酬激励体系设计阶段，项目组倾向于将基于岗位价值的薪酬体系引入SKDSKD公司并用于基层员工的薪酬激励，该类薪酬体系基础是岗位评估公司并用于基层员工的薪酬激励，该类薪酬体系基础是岗位评估岗位评估的作用岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。工作分析是现代企业科学管理的基础工作以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要
24、因素之一卓盟将采用科学的岗位评价方法进行岗位价值的评价，保证评价结果的科卓盟将采用科学的岗位评价方法进行岗位价值的评价，保证评价结果的科学、公正学、公正根据计点评分结果改进公司的薪酬体系，设计岗位的基本工资、工资浮根据计点评分结果改进公司的薪酬体系，设计岗位的基本工资、工资浮动幅度等薪酬要素动幅度等薪酬要素高层管理人员中基层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例普通员工举举例例工资曲线、等级散点分析法工资曲线、等级散点分析法工资等级平均工资（元）工资曲线工资曲线12345工资等级的工资幅度500700900110013001500170012345举举例例在薪酬结构上，薪酬的不同
25、组成部分在刚性和差异性上的差别影响着企业薪在薪酬结构上，薪酬的不同组成部分在刚性和差异性上的差别影响着企业薪酬结构的选择酬结构的选择奖金保险福利基本薪资津贴刚性差异性薪酬主要根据员工近期的绩效决定奖金和津贴的比重较大，福利、保险的比重较小；基本薪资常采用绩效薪酬（计件薪酬）、销售提成等薪酬形式激励性强，但是员工缺乏安全感适用于人员流动性大的企业薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重适合于稳定经营的企业和事业单位高稳定模式：高稳定模式：高弹性模式：高
26、弹性模式：基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例适中重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司通常采取这种模式折衷模式：折衷模式：对于中高层管理人员，须建立不同的薪酬激励机制，卓盟主要从以下几个对于中高层管理人员，须建立不同的薪酬激励机制，卓盟主要从以下几个方面开展工作方面开展工作v研究对中层以上管理人员实施年薪制的操作细则研究对中层以上管理人员实施年薪制的操作细则v确确定定年年薪薪制制的的基基本本框框架架，确确定定各各中中层层以以上上管管理理岗岗位位的的年年薪薪水水平平，确确定定基基本本年年薪薪、效效益年新、风险年薪的构成及比例
27、益年新、风险年薪的构成及比例v制定中高层管理人员年薪制管理办法制定中高层管理人员年薪制管理办法v研研究究对对中中层层以以上上管管理理人人员员股股权权激激励励的的可可行行性性，研研究究股股票票激激励励、模模拟拟股股票票激激励励、模模拟拟股票期权激励等激励方式的可行性股票期权激励等激励方式的可行性v如果股权激励可行，确定股权激励的基本方法，具体设计有关股权激励的细节如果股权激励可行，确定股权激励的基本方法，具体设计有关股权激励的细节v制定中高层管理人员股权激励管理办法制定中高层管理人员股权激励管理办法阶段三（薪酬体系设计）的主要工作成果阶段三（薪酬体系设计）的主要工作成果名称名称项目内容项目内容工
28、作成果工作成果薪酬体系设计1、岗位评估2、员工薪酬管理体系设计3、中高层年薪制设计4、中高层长期激励管理办法1、岗位评估报告2、员工薪酬管理办法3、中高层年薪制管理办法（含考核）4、中高层长期激励管理办法（含考核）阶段四：卓盟将在河南阶段四：卓盟将在河南SKDSKD现有考核的基础上制定员工的绩效管理制度，该部分工现有考核的基础上制定员工的绩效管理制度，该部分工作在时间安排上与第三阶段并行开展作在时间安排上与第三阶段并行开展明确公司制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等；明确考核组织，组织管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次，特别是考核主体资格
29、如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我行为绩效考核目标体系的设立：将公司的总体目标逐级、逐条细化成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标）。其内涉及目标体系层次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系的设计等绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程序及检查中出现问题的解决方案等绩效考核的评价：明确各指标完成结果的定义、相应的评判标准、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果公司将采取的奖惩措施等 在上述基础上，项目组提出考在上述基础上，项目组提出考核程序简单可行、考核内容讲究核程序简单可行、考核内容讲究实效、考核结果力求公平、上级实效、考核结果力求公平
30、、上级考核下级、下游考核上游等考核考核下级、下游考核上游等考核原则，其中尤其强调考核不仅仅原则，其中尤其强调考核不仅仅是评价，更多的是促仅工作的改是评价，更多的是促仅工作的改进。进。设计绩效管理体系，必须充分考虑企业管理基础、考核习惯、企业文化，在设计绩效管理体系，必须充分考虑企业管理基础、考核习惯、企业文化，在此基础上明确考核体系的设计出发点和指导思想此基础上明确考核体系的设计出发点和指导思想n绩效考核体系要能体现公司的绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价发展战略、经营目标与核心价值理念值理念n强调考核体系的实效和可操作强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易性，
31、不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路于执行为基本设计思路n不以奖惩为考核目的，强调对不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升员工的绩效改进和提升在设计绩效考核体系时，项目组注意到这在设计绩效考核体系时，项目组注意到这样一些事实：样一些事实：n企业各项业务往往需要部门间的协作和企业各项业务往往需要部门间的协作和配合，员工工作成果容易受内外部自己所配合，员工工作成果容易受内外部自己所不能控制的因素影响不能控制的因素影响n员工普遍比较敬业，相当一部分员工承员工普遍比较敬业，相当一部分员工承担着超额的工作量担着超额的工作量n大多数部门内部关系融洽，应避免严格大多数部门内部关系融洽，应避免严
32、格和苛刻的考核破坏融洽的上下级关系和苛刻的考核破坏融洽的上下级关系n公司计划管理体系相对比较完善公司计划管理体系相对比较完善n公司考核的基础薄弱，各层管理者还没公司考核的基础薄弱，各层管理者还没有形成考核的习惯有形成考核的习惯企业的管理基础、考核习惯和企业文化设计考核体系的出发点在既定原则的指导下，项目组将充分考虑在既定原则的指导下，项目组将充分考虑KPIKPI、360360度考核、度考核、BSCBSC考核、主基二考核、主基二元法、满意度评价法等多种方法，为河南元法、满意度评价法等多种方法，为河南SKDSKD设计切实可行的考核方法设计切实可行的考核方法关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）指标法
33、指标法平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）360度考核度考核主基二元法主基二元法内外部满意度评价内外部满意度评价德、能、勤、绩考德、能、勤、绩考核法核法计件考核法计件考核法绩效考核体系设计阶段主要工作成果绩效考核体系设计阶段主要工作成果名称名称项目内容项目内容工作成果工作成果绩效考核体系设计1、绩效考核基础分析2、考核周期、考核关系设计3、考核指标提取4、考核表格设计5、考核制度撰写6、业绩合同管理办法研究7、目标管理体系设计1、员工绩效考核管理办法2、员工绩效考核指标体系3、员工绩效考核实施细则阶段五：辅导实施阶段，卓盟咨询将加大项目实施力度，延长方案阶段五：辅导实施阶段，卓盟咨询将加大项目实施
34、力度，延长方案实施指导期，促进方案的落地实施指导期，促进方案的落地卓盟认为：传统的咨询项目一提供方案为主，方案提供后的实施辅导服务力度不大，直接影响咨询项目方案的效果卓盟结合长期以来咨询项目经验，将加大项目方案实施的力度，在方案完成后将进行为期八-九个月的项目实施期，使项目总时长长达一年。实施辅导期间每月派咨询师进驻企业现场两天进行项目实施指导、培训、检查、修改咨询成果咨询师将深入工作现场，通面谈、现场观察等方法对员工方案的实施情况进行分析，针对现场情况提出意见，并指导工作。导读导读需求理解需求理解项目思路、方法和预期成果项目思路、方法和预期成果项目组织、时间及费用预算项目组织、时间及费用预算
35、关于卓盟关于卓盟卓盟咨询建议设立项目指导委员会、甲方项目组、乙方项目组（由卓盟咨询建议设立项目指导委员会、甲方项目组、乙方项目组（由3 3名驻场名驻场咨询师组成），并明确项目组负责人，以确保项目的成功运作，并有利于将咨询师组成），并明确项目组负责人，以确保项目的成功运作，并有利于将项目成果传递给甲方人员项目成果传递给甲方人员客户高层领导、客户高层领导、顾问顾问卓盟资深高级卓盟资深高级 咨询师咨询师制定方案制定方案项目指项目指导委员会导委员会项目项目工作组工作组项目项目成员成员企业诊断企业诊断企业调研企业调研确定方案确定方案方案实施方案实施方案指导方案指导专业分析员专业分析员信息技术员信息技术员
36、文案人员文案人员客户方项目负责人客户方项目负责人卓盟咨询项目经理卓盟咨询项目经理项目实施流程项目时间安排：预计项目时间安排：预计1515周完成诊断与方案设计周完成诊断与方案设计周次项目阶段123456789101112131415组织与人力资源诊断组织设计、沟通薪酬激励体系设计、沟通绩效考核体系设计、沟通方案沟通、汇报、修改、宣讲，以及机动时间以2011年1月4日启动项目为例，春节放假前完成第一阶段的工作；第二阶段考虑到春节放假的问题，预计3月8日完成第二阶段的工作；4月5日前完成第三、第四阶段的工作，最迟于4月26日前实现所有咨询成果可实施的目的，进入实施阶段。项目费用预算（单位：万元）项目
37、费用预算（单位：万元）阶段阶段费用预算费用预算备注备注组织与人力资源管理诊断1.2诊断阶段3人4周（12人周），1000元/人周，合计1.2万元，合计1.2万元。组织设计3组织设计阶段3人6周（18人周），2000元/人周,合计3.6万元,考虑到有两周与第一阶段并行，每人周减半收费，优惠6000元，最后报价3万元。薪酬激励体系设计（含中高层激励与考核）6薪酬激励体系设计阶段3人6周（18人周），4000元/人周,合计7.2万元。考虑到有两周与第二阶段并行，每人周减半收费，优惠12000元，最后报价6万元。员工绩效考核体系设计2.4绩效考核体系设计3人4周（12人周），4000元/人周,合计4.
38、8万元。考虑到有4周与第三阶段并行，每人周减半收费，优惠24000元，最后保价2.4万元。方案辅导实施2主要用于辅导阶段咨询师交通费、咨询师补助合计14.6因乙方工作未达标而超出的时间不另行收费。另：根据行业习惯，咨询师交通、住宿、工作餐由甲方负责，或商定总体数目，由乙方包干使用。导读导读需求理解需求理解项目思路、方法和预期成果项目思路、方法和预期成果项目时间及费用预算项目时间及费用预算关于卓盟关于卓盟河南卓盟管理咨询有限公司简介河南卓盟管理咨询有限公司简介 河南卓盟管理咨询有限公司是一家专业的应用型管理研究和管理咨询服务机构。公司依托河南财经学院，以商业化运作的方式凝聚多名实战经验丰富的教授
39、、副教授、讲师，拥有省内最为高端的顾问资源，为河南广大企事业单位提供委托研究、管理咨询和管理培训服务，推动企业的变革与成长。多年来，卓盟咨询主要服务于商业、金融、烟草、房地产、餐饮、生产制造、交通、能源、生产、旅游、重工、教育、通讯、信息技术、医药、服装、食品、文化、农业、化工、物流及各业种的连锁经营等领域，成功服务了近百个客户，在企业发展规划、集团管控模式咨询、法人治理结构优化、企业组织结构设计、流程制度设计、企业文化咨询、人力资源规划、中高层管理者激励、员工绩效考核和薪酬管理、员工职业发展体系设计、市场营销调研、渠道管理咨询、客户关系管理咨询等方面成绩卓著。专业的工作方法、敬业的工作态度、
40、庞大的案例库和丰富的实际操作经验为客户提供了贴身高效的服务，得到了客户的一致认可和好评。倡导管理咨询价值 推动企业变革成长ZMC部分客户部分客户河南省电力公司河南省电力公司腾龙信息工程有限公司腾龙信息工程有限公司炜铭商贸炜铭商贸漯河方圆置业漯河方圆置业小浪底建管局（黄河水利开发总公小浪底建管局（黄河水利开发总公司）司）小浪底置业小浪底置业清明上河园清明上河园尉氏县农行尉氏县农行金融街控股有限责任公司金融街控股有限责任公司周口供电公司周口供电公司开封供电公司开封供电公司农业银行开封市支行农业银行开封市支行河南思达物业河南思达物业洛阳立白洛阳立白新乡立白新乡立白河南志诚保险代理河南志诚保险代理洛阳
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