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1、第六章荣昌ILSA特许连锁模式的剖析组员：李恒耿丁张辉连锁店特许经营就是要在一个总部的统一管理下，把集中经营和分散营销结合起来，实现规范化运行经营。充分发挥地域优势、服务优势、规模优势和资源整合共享优势，通过知名品牌、核心技术、独特经营模式，实现资源、市场、客户、信息全方位的优化组合，来达到连锁网点齐心合力，规范运行，提高连锁总部的市场竞争力，实现长期财富最大化的目的。见图6-1公司总战略特许经营业务知名品牌专有核心技术独特经营模式特许连锁模式选择资金、加盟商、市场特许运作机制创造核心竞争力优势实现长期财富最大化品牌营运整合资源图6-1特许连锁模式示意图为此，实施连锁店特许经营要注意几个基本问
2、题：1.连锁总部的战略目标选择2.特许经营进入时机的选择3.特许经营模式的选择4.特许经营运作机制的选择5.加盟商的选择组合总部连锁模式的战略选择连锁总部在连锁店特许经营中居“盟主”的地位。连锁总部的总战略是以连锁企业（股东）财富最大化为战略目标来培育未来连锁模式。连锁企业在一定时间实现了利润最大化，并不意味着实现了长期的股东财富最大化，但连锁企业实现长期的股东财富最大化，则必然实现了长期的利润最大化。值得注意的是，有些连锁总部往往重视加盟过程以及市场策划的管理，却容易忽视战略管理。加盟过程管理是从加盟合同的签定到加盟店形成的管理，以求成本最小化；加盟店的管理是对所有加盟店从经营范围监督、营运
3、形象的统一、广告的投入到加盟费获取的全过程，以求利润最大化；而战略管理是连锁总部着眼于未来的投入与获取的全过程，以求长期财富的最大化，应当作为战略目标引起高度重视。从股东财富最大化的指导思想出发，荣昌洗染总部以全国网点建设为战略重点，全国洗染网点数在58年内要由目前200多个达到1000个，并在洗染工艺、经营体系方面逐步完善，力创中国洗染业第一品牌，力争上市。为了实现这一战略目标，总部确立了“对外联盟，对内特许”的战略总方针，于1999年6月开始对连锁店实施特许经营战略，加快洗染网点开发步伐。从战略的高度来看，要实现总部（股东）财富最大化，必须提高连锁网点的市场竞争力，最重要的就是提高连锁网点
4、核心能力。连锁网点核心能力是连锁业适应环境变化的一种动态发展、体现自组织特点的系统化的战略行为能力。通过核心技术、知名品牌、独特经营模式的特许，对加盟的人才、客户、资金、异地资源的全面整合，形成深层次竞争能力。其经营是合作行为、市场行为，而不是政府用行政手段的“拉郎配”行为。连锁模式进入时机选择在经历了较长时期直营连锁以后，连锁总部积聚了较雄厚的经济实力。优良的商誉创造了聚集的规模经济态势。对直营连锁来说，即使连锁总部没有品牌的优势，但只要具有资金优势就可以得到扩张，但对特许经营来说，声誉优良的品牌（商标、商号）是迅速发展的至关紧要的前提条件。换句话说，有了知名品牌，才有连锁总部进入特许经营战
5、略时机。因此，知名品牌是连锁店进入特许经营的必要条件。也就是说，没有知名品牌，连锁店即使搞了特许经营也难以成功。公司选择特许经营的原因很多，学术界提出的论点基本上可综合为三类：一是资源扩充，二是风险分散，三是代理人成本减少。资源扩充观点认为特许经营可协助公司获取所需资源，包括资金、人才和本地市场等，从而扩充业务，从成长中的市场获利。风险分散观点则提出抗拒风险能力较低的公司，可通过特许经营将盈利潜能较低的地区转由加盟商经营。代理人成本减少观点则从管理角度出发，指出特许经营可减少“代理人成本”，这是因为，加盟商不同于受雇管理人员，其收入并非固定薪金，而是经营单位的最终盈余，因此逃避责任的可能性较小
6、，从控制角度来看无疑将有助于管理效率的改善。这些理论为连锁总部决策提供了一定的帮助，也为我国现代企业制度的建立提供了一种重要的经营形式。从对荣昌洗染公司合作的意大利ILSA、ANGELO两个公司的实地考察，可以看出两公司均选择了一体化经营的道路，它们各自围绕公司的主业建立其配套体系，这是他们发展战略的重点问题。与此同时，专业化与社会分工是它们产业发展的显著特点，ILSA洗染设备、ANGELO化料在我国拥有很强的竞争力，占有相当大的市场份额，近几年代理销售前景看好，且双方政府对这种营销性企业的合作行为干预很少。因此，对荣昌洗染公司来说，代理销售洗染设备、化料可以从中控制市场渠道，消化外国的洗染技
7、术，学习先进的经营管理，与国际接了轨，培养了人才，加速了洗染网点连锁扩展，双方都取得了好的经济效益，符合跨国企业实施业务全球化和业务本土化结合的双赢规则。在双方竞争日趋激烈的同时，也呈现出全方位的合作趋势。中国即将加入WTO，国际间竞争加剧，促使公司间的战略合作水平跃上了新的高度，无论在广度上还是深度上都是空前的。荣昌洗染公司也以一体化经营方式实施国际战略联盟，通过这种联盟既可以取得内部化的好处，同时又无需支付内部化过程的成本。但为了避免联盟或兼并的成本支出，需要在国内以特许加盟的方式，建立属于自己的营销网络。根据表6-1特许联盟兼并成本分析，荣昌洗染公司所确立的“对外联盟，对内特许”的战略总
8、方针是理性的、科学的。表6-1特许联盟兼并成本分析决定因素公司一体化的实现形式记号1特许2联盟3兼并特许的障碍缺乏专利保护技术能力的不确定性国际战略联盟的障碍文化距离引发的误解和不信任兼并的障碍企业独立性的受保护程度技术的范围经济与兼并企业拥有的技术不相关PTDN+00000+000+注：+表示成本上升，0表示成本不受影响。资料来源：PeterJ.Buckley，MarkCasson，AnEconomicModelofInternationalJointVentureStrategy，JournalofInternationalBusinessStudiesSpecialIssue1996，P
9、.860.经营一体化的实现形式与市场规模和创新速度的关系密切。图4-2中有四个区域，每一个区域对应一种实现形式。如果市场规模很小而创新速度很高，则ILSA、ANGELO两公司暂时不会与荣昌洗染公司合作，荣昌洗染公司由于市场容量的局限性也不会与盟店合作即会选择零战略。随着市场规模的扩大或者创新速度的放慢，ILSA、ANGELO两公司会转而选择特许经营，此时由于洗染市场容量逐步扩大，国内洗染技术创新缓慢，正好荣昌对内选择特许加盟。当ILSA、ANGELO两公司市场规模较大且创新速度较快，两公司必然与荣昌洗衣公司营销合作展开国际战略联盟。最后，当市场规模很大而创新步伐缓慢时，ILSA、ANGELO两
10、公司必定与荣昌合资成立跨国公司，即选择合资兼并或退出。荣昌洗染公司理所当然抓住这一难得的机遇加快大的洗染特许网点的开发，为日后争取中外合资办企的主动权作准备。图4-2对外联盟对内特许的战略分析市场规模，X创新速度，VF1零战略特许P，t联盟兼并d，n，sF2dF3以上分析说明并非所有的公司都以特许经营扩展业务。有些公司搞特许经营得心应手，有些则无所适从。因此，公司是否要从事特许经营，必须以公司的内外部环境分析作基础，然后，再从战略的高度确定特许经营对公司的适宜性与可接受性。在这方面，所涉及的不外是市场引力与总部实力两大问题。在此基础上，评估回报与风险，例如，注入资金的回报和取回投资成本的期限等
11、。值得指出，公司在研究风险时不能单看数字，而应把非定量的因素也考虑在内。因为加盟商不赚钱会破坏整个特许经营体系的名誉，不良行为也会污染整个体系，损害其他成员的长期利益。一般来说，在我国开展特许经营要有经营一定数量直营店的经验作基础，光靠经营一两个试验店是难以进行特许经营的，除非你真有过这方面的经验。以经营一定数量（1014个）直营店的经验为基础将心目中的特许经营体系建立起来，让加盟商能够信赖总部技术管理系统。由此可见，在作出网点特许时，有必要根据过去、现在、未来的发展变化对网点特许经营效果进行综合评价，为成功开发网点提供依据。此处，本文引入美国通用电器公司战略效果分析方法，从战略高度，对荣昌洗
12、染连锁公司特许经营效果进行评价。网点连锁模式的选择连锁店要实施特许经营，总部必须有造“核”的能力。在具备特许经营条件的基础上，根据核心能力的特点，选择特许经营模式。好的经营模式能够代表一定的经营品味，甚至，能出知名品牌。连锁总部的核心能力按照普哈拉德的理解，连锁企业核心能力是连锁总部长期运营的专有技术、知名品牌和特色经营模式。图6-1连锁店特许经营战略的实质是知识产权的转移，其转移的实质性内容是智慧资本，其网点是以智慧资本为核心展开品牌营运，即智慧资产的市场化，它是专有技术、知名品牌及独特经营模式的运动升值过程。技术的推广和网点的开拓是以技术、品牌、管理为根基的，没有核心技术，没有品牌，一切都
13、是空的。技术、品牌、管理等资源的积累需要一定时间，因此，技术、品牌无论如何是不能用特许加盟的个数拼凑出来。而品牌这类无形资产本身与连锁业特有的历史及业务的品味相关联。特有的历史是不可复制的，因此这种资源无法仿制。人们常说特许就是卖“核”，这句话道出特许经营的精髓，也就是说，要实施特许经营战略首先总部必须要有造“核”的能力。考察连锁总部的核心战略能力是荣昌洗染公司选择特许经营模式的关键，下面从以下几个方面进行分析。（1）技技术术装装备备更更新新。荣昌洗染公司采用意大利进口的各种清洗设备及化料，对衣物进行洗染处理。意大利伊尔萨（ILSA）、特莱维伊（TREVIL）、麦道（METAL）、安洁诺（AN
14、GELO）公司联合向世界推行全新概念洗衣模式：“荣昌洗染意大利伊尔萨洗衣模式”。这种新概念洗衣模式可以实现电脑控制快速取衣，代表当今流行时尚，对加盟顾客有很大吸引力。这种经营模式已在中国及东南亚地区由该公司独家代理推行。荣昌与意大利ANGELO公司合资的服装保养研究院，所研制的皮革返新乳剂，被国家专利局授予发明专利。该乳剂对皮衣、皮鞋修饰美容效果极佳，市场前景广阔。同时，该公司具备了从服务到设备，从洗染到熨烫，以至专有化料所进行的一整套技术服务系统。（2）管管理理系系统统创创新新。网点组织是实现总部战略目标的重大措施，因而，总部总战略可以推进洗染行业结构的变化。传统洗染连锁业是用资金、店铺等有
15、形资源来提高回报。管理的主要功能是为了活用这些有用的资源，建立一套指挥、控制式的组织构架。然而，随着知识经济到来，荣昌洗染连锁集团可利用的资源结构发生了深刻变化。其组织模式扬弃了过去层级式的组织模式，而采取自主决策性网络型组织模式。在激烈的市场竞争中，按照物流、资金流、信息流对连锁网点进行统一规范管理。根据洗染服务业的特点，制定了门店职工作业指导书，票据管理办法等管理条例，编写了洗染技术作业规程、服装纺织工艺（服装面料及皮革的识别、分类、去渍、染色）洗衣服务与管理策划、干洗机与干洗技术、柜台艺术、皮衣及皮鞋洗染翻新技术、洗衣房业务与管理、熨工工艺技术、洗涤设备及洗涤化料、布草洗涤、水洗、洗衣管
16、理软件讲座等一系列操作文本，以期对经营网点简单化、标准化、规范化管理。（3）品品牌牌的的知知名名度度。荣昌洗染连锁集团是集国内外的高新技术装配于一体，以中国洗染业第一品牌为理念，以主业洗染为龙头的集团化连锁企业，并独揽意大利ILSA公司洗染设备和ANGELO公司化料在亚太地区销售权。在北京就有35家连锁店，五家合作的快速洗衣中心，形成了一个便民洗染连锁网，集中在中心加工厂集中洗染加工，同时在全国现已有200多家合作单位。荣昌首批加入国际洗衣协会会员，曾被中国消费者协会列为全国推荐优秀企业，并在总部建立了北京市消费者协会洗染业投诉站。其皮革、毛料洗染质量通过了国家皮革检测中心的检测，优质率高于9
17、6.4%。产业定位合理，以主业洗染为核心，经营范围极其广泛。从清洗保养皮衣、定做、改样、服装干洗、水洗、熨烫、织补、清洗皮沙发、地毯，皮衣、皮鞋美容、清洗工作服等业务扩张到销售设备化料、转让洗染技术、培训洗染人才等。这样，连锁企业不仅可以在加盟者的加盟费及销售上获得利润，更可以通过众多的加盟店的良好口碑提升品牌价值。同时，总部建立了“荣昌”洗染、ILSA洗染两套品牌的相互防护系统，以满足加盟者和消费者的心理期望。在洗染业市场中两个品牌均已形成良好的口碑和品牌信誉。产业从粗放向集约转变，正朝着规范化、规模化、智能化方向跃进。洗染网点已形成了一定的连锁规模和效应。在行为识别（BI）方面，形成了如统
18、一的联保制度、统一运营流程、统一的顾客投诉及咨询程序、统一的财务结算制度、统一的经营体系、统一的培训和考核标准等系统管理制度。在视觉识别（VI）方面，荣昌洗染公司将所有与顾客相关的界面都加上荣昌洗染的标识，例如：门面形象突出体现荣昌洗染品牌及经营理念，在玻璃门窗上贴徽标及服务广告语，在营业场所、办公用品、交通工具、商品包装加贴荣昌洗染标识，制定了带荣昌洗染标识的洗染卡号单、工装、工牌、价签、名片、资料袋，以及小票、信笺、保修卡、手提袋、柜台、款台等；凡在荣昌洗染连锁店服务的项目均加贴荣昌洗染标识。（4）人力资源开发。）人力资源开发。该连锁企业职工平均年龄30岁，高层管理技术人员都来自高校科研单
19、位和国有大中型企业，均为大学以上学历，中层员工大多来自于机关、国企下岗职工，劳动纪律性较强，基层员工大多为早期农民创业者，善良纯朴，具有极强的作业精神。所有这些人员脱掉了过去旧体制锁链，与股东结成利益的共同体。已有的实践证明，有效组合这些人员既可以充分发挥各自能力优势，又可以充分利用社会资源，同时也有利于启动按生产要素分配的动力机制。另一方面，响应了政府一再呼吁社会各种力量帮助国企安置富裕人员的号召，解决就业问题。（5）网网络络学学习习型型组组织织。荣昌连锁总部创建了北京洗染业商会，拥有200家洗染商会会员，以北京工商大学为依托成立了北京市洗染商会培训学校，能为加盟者提供满意的培训服务。公司创
20、办了荣昌洗染报、洗染商会通讯等期刊，拥有1万个订阅户；创建了中国洗衣网，用户在网上能随时查寻到洗衣行业的各种相关信息。创建国际洗衣展销网。用户可在家里直接查寻国际洗染业的各种动态和详细信息。此外，中心加工厂可以容纳100人现场演示实习，“听他说，看他做，教他会”这种最简便的方式深受加盟者欢迎，起到了学、教互动的效果。（6）价价值值文文化化塑塑造造。在加盟店的发展过程中，连锁文化同网络组织达到协同作业的效果，对招引加盟者起着开路先导的作用。公司倡导的“先做人，后做事”经营理念，赢得全国200多个合作商信任；经营上的“相互交叉”打破了业务和地域的条块分割，形成“你中有我，我中有你，既互相合作又相互
21、竞争”的格局，从而为连锁网点形成一个和商文化氛围。从洗染业推行新概念洗衣模式来讲，总部卖的就是连锁文化。从实地考察所得资料表明，该连锁企业已具备一定的规模，其技术装配、文化背景、社会关系等已具备了特许经营的基本条件，推行网点特许经营模式的核心能力已经达到。连锁网点业态类型根据荣昌ILSA洗染公司核心能力，有三种特许网点业态类型可供选择见图6-3：（1）单一收活店）单一收活店单一特许收活店是与中心店直属部签约，为了方便居民而设在直营中心店的附近的连锁店铺。这种类型的特点是店铺小，投资小，居民特集中但区域小，一般居民人口0.51万人，小区居民月人均收入不低于800元。收活店主要依靠当地人的人际优势
22、拓展业务，适宜小本经营的当地加盟商。（2）区域中心店）区域中心店区域特许中心店是与总部签约，在指定区域内开设的店铺，一般带35个收活店。这种类型的特点是档次较高，投资较大，店的区位选择要求较高，区域居民月平均收入1000元以上，区域消费人口5万以上。中心店对市场容量、员工素质有较高要求。（3）地域核心店）地域核心店地域特许核心店是与总部签约，在指定地域内开设的豪华店铺，一般有若干个中心店环绕。这种类型的特点是档次很高，投资很大，店的区位选择要求极高。其地域居民月平均收入1000元以上，地域有效消费人口10万以上。核心店对市场容量、网点布局、员工素质有很高的要求，并在郊外需备有中心加工厂作生产保
23、障。连锁网点的业态分工业态的三种形式分别适应不同的商业环境，不同加盟对象。人们常说“男人怕入错行，女人怕嫁错郎”，业态的选择也同样如此。无论是对总部还是对加盟商，业态选择是极其重要的。由于店承载的职能不同，对店面面积、设备投资、加盟者的素质要求也有所区别；向总部交纳的加盟金、权利金、甚至保证金也不一样；不同的业态的网点区位选择、经营条件也不相同（在下一章将详细的讨论这类问题）。因此，有必要对三种业态划分标准，并给予量化指标，以便于不同加盟者选择业态见表6-3。注：表内数据是1999年10月的调研结果。注：表内数据是1999年10月的调研结果。总部业态组合结构总部连锁经营组织结构就是基于上述几种
24、业态组合。见图4-3连锁总部地域直营核心店（含加工厂）地域特许核心店（含加工厂）UUU区域直营中心店UUU区域中心店PP.PPP.PPP.P特许收活店直营收活店特许收活店图6-3连锁业态的组合结构特许连锁模式的运作机制特许连锁模式运作机制是连锁店特许经营的主线，是连锁总部新的更高级形态的资源战略性重组。优越的网点特许运作机制一旦形成，就形成连锁总部的战略资产。特许连锁运作机制的构建荣昌ILSA洗染连锁企业对各种连锁模式进行分析，对洗染业务的市场容量作了动态分析、网点拓展可行性作了客观评估，从实践上也做过艰苦的探索，确定了“对外联盟对内特许”的战略总方针。为了能有效在国内推行特许经营，公司把洗染
25、网点的建设作为战略重点。从特许网点长远利益的协调着手，以自律如道德文化、互利互助约束为主要形式，以他律如规范和合同手段为保障措施，构建网点特许经营的运作机制。同时，对存在的风险也加以防范，详细分析见第六章。值得注意的是：网点特许的风险不能单靠法律合同，特许经营成功与否还得取决于合作关系和谐程度。因此，讲求义利经营哲学，营造健康的双赢文化氛围，建立网络式战略伙伴关系是极其重要的。可见“先做人后做事”是建立长寿运作机制的思想根基。如图6-4所示，网点特许运作机制本质上是同盟者之间利益协调机制的构建，其完善过程并不是三两天的事。在开展特许经营业务后，公司还得不断完善，确保特许经营的实施能与公司总战略
26、相吻合。在招收新加盟商的同时，适时对现网络协调控制的改良。协调的实质就是明确连锁总部与加盟者双方在法律上的责、权、利的关系，但是法律协议不会自动创造一个相互信赖、相互合作富有建设性伙伴关系。因此，协调双方的利益，分享连锁网络的知识和资源，营造合作、动力和团队的精神。这些东西不只是来自法律合同协议，而是来自道德文化、经营规则、强有力的领导和相互经营目标的尊重。双方之间的法律和商务关系取决于有关人员之间的交流质量，而交流的质量很大程度上依赖于人际关系。良好的人际关系是特许连锁模式十分稀缺绝不可缺少的战略资源，以下两点足以说明：直 营店战略决择内外环境分析网络优化利益控制合 同 控制文化控制规则控制
27、招收盟店关系交流盟店互助自律图6-4网点特许连锁模式运作机制流程图其一，它帮助整个网络保持动力和投入。富有献身精神的人将其时间和精力投入到改善网络系统中去如行业规范、技术引进、鼓励潜在加盟者加入。反之，当盟友的动力和投入下降时，大量危机将可能产生。他们不再对总部实绩负责，不做解决问题的同盟军，而专做挑刺同路人。更不说护卫这个系统。其二，它可以避免法律纠纷，降低合作成本。关系的障碍会使有关各方蒙受极大经济损失如诉讼费和极度精神痛苦，最终可能惟有法律界渔利。许多诉讼的不幸盟主和加盟者的痛苦经历证明：纠纷的隐性成本远远大于法律诉讼费。无论何时，只要不是做与总部增值的事如服务顾客、战略规划、激励员工，
28、就必定浪费时间和金钱，痛失商机。顾客对网络内利益的格斗毫无兴趣，只有竞争对手喝彩助威。往日的客户纷纷投入竞争者的怀抱。由此可见，连锁特许网点的组织协调是构建运行机制的关键。特许网点利益组织协调由于外部环境复杂多变，网点经营往往会陷入规避责任、互不信任、挫折感的恶性循环中。为了根本解决这个问题，唯有提高企业的核心能力和战略素质，改变以往的经营基础及经营体质；否则无论花费多少努力，网点终必出现竞争力低落、收支不平、连锁组织丧失活力的尴尬局面。对连锁总部来说，如何提升每个人的自律及协调能力，加强同盟军的向心力，促进组织的活性化，成为总部“统战工作”一大重点。可见，组织协调好坏直接关系到网点经营风险的
29、大小。由图4-4可知连锁店特许经营实施的基础是直营连锁店的实际经营。可是，直营连锁店所总结的经验并非金科玉律，不可改变的。随着网点的经营环境日新月异，网点运行系统也应根据情况作相应的调整，逐渐推进连锁组织结构性的变革；在网络管理的层次上，总部应该不断配合市埸所需，发挥组织整体力量，来提高网点的应变能力，协调网络保持竞争优势。具体从以下几个方面来加以说明。（1）在网络优化方面，优化布局是组织协调极其重要的一个环节，连锁店特许网点的合理数量与布局本身也是一项重大的战略决策，直接关系到连锁店特许经营的成败。特许网点商圈分析，区位选择、加盟资格评估、区域网点数量的确定是网点优化基础，其内容在下一章单独
30、加以展开研究。特许网点优化布局实现了特许经营的良好开端，而经济利益、法规合同、规范调控、道德文化等一系列的行为控制构建经营过程的保障机制。（2）在经济利益方面，公司组织的核心是协调好各个群体的利益关系，构思好其特许经营的盈利潜能，说服网点加盟成员从事该业务能得到公平的回报。其中收费是特许经营网络经济控制的重要环节。连锁总部通过收费机制所收的一部分费用，可以为网络提供支持如核心技术、经济援助。因此，收费问题不能孤立来看。恰当的收费不只对网络内成员觉得公平，还能与利益分配系统挂钩，激励网络内的所有成员全力以赴，为共同的目标努力。另外还要巧用价值链、人际关系链进行优化，有效发挥网络成员为连锁网络提供
31、战略资源，让连锁总部与加盟商分别实现各自的规模经济，通过网络价值流，共享连锁网络核心能力。作为总部应该研究整个网络的价值流，从各个层面挖掘网点经营潜力，把增强网点实力任务分派给最适当区域加盟商。此外，网络群体的一致性也是十分重要的。对于顾客而言，所光顾的是公司的直营店还是加盟店并不重要，重要的是要能提供与有关特许经营体系形象一致的价值服务。因此，特许经营网络中任何一个店的表现不佳，都可以破坏网络的整体形象，网络内各成员水平一致性非常重要。为此，连锁总部不仅得明确价值规则，还必须不断观察加盟商的表现，并给予适当指导。为了确保水平一致，在建立特许经营体系的过程中得进行一系列工作，包括整理撰写周详的
32、连锁运作指南以及设计全面训练教案，将技巧及知识传授给加盟商。（3）在法规合同方面，特许经营合同是特许经营授予商给予加盟商的书面承诺，也是让加盟商了解经营有关业务必须遵守哪些条件的沟通工具。诸如：收费、商圈和必须呈交的周期性报告等这些条款都在特许经营合同中有详细列明。可见，特许经营合同是极重要的管理工具，必须投出充裕的时间及精力进行规范。尽管特许经营合同的条款是控制特许经营双方关系的法律文本，但是不到万不得已，授予商及加盟商一般都不要轻易采取法律行动，对博公堂。从实际的运作角度来看，真正控制特许经营合作关系还是真诚合作、各所扮演的角色的定位以及相互谅解在特许经营的运作过程起作永恒作用。（4）在规
33、则控制方面，利益控制及合同控制必须有规则调控相配合，才能有效地展开。规则控制能帮助公司进行规范监管，确保加盟商能遵照标准办事，以保持整个特许经营体系的一致性。规则控制包括知识产权的保障、操作指南的制定、周期性运作报告、加盟商的定期交流，以及高效特许经营的组织形式等。对于特许经营知识产权大致包括商标、经营决策、版权、专利技术。由于特许经营权授予商授予加盟商的不外是知识产权的应用，因此，知识产权是特许经营的核。授予商不仅得通过注册或其他法律途径将之加以保证，还应该应用规则控制避免网络成员违犯有关权益。运作指南说明经营有关特许经营业务的细节。在网络运作的过程中，指南并非一成不变，而是得不断更新，以使
34、配合新需求。其篇幅不一，从数十页到数千页都有。内容也因业务而定，公司应据情况突出其核心运作程序，例如洗染店得另加洗染工艺操作指南。加盟商的周期性报告有利于连锁总部了解加盟商近期的业务表现。一般上，这些报告都与财务有关，但也包括非财务信息，例如顾客投诉、市埸网点的变化等。定期分析经营报告有助于公司提供特许经营支援。例如，如果连锁总部在阅读经营报告的时候，若发现某加盟商营业额大幅度下降，便可及时派遣其管理人员到加盟店了解实况，分析营业额下降的原因，以寻求对策。网络成员之间的交流，包括连锁总部与加盟商之间，以及加盟商与加盟商之间的交流。这方面可采取的做法包括登门访谈、召开定期研讨会，以及出版内部刊物
35、等，这些方法有助于连锁网络的协调。（5）在文化控制方面，特许经营的最大危险莫过于文化危机。当今连锁业流行的谋略、策划、包装、炒作、作伪、欺骗长链条灌输，会导致触目惊心的恶化蜕变过程；对加盟者来说，坏的思想一旦形成文化，犹如“一只老鼠坏了一锅汤”，则必定会酿成一场灾难，毁掉苦心经营多年的牌子。因此，连锁店特许总部把倡导“认真、朴实、创新”的连锁文化作为知名品牌长寿的思想根基。培育特许网点和人的成长一样同样需要精神支持，环境的护养。不视品牌如生命，不加强对特许加盟者“品格第一”的文化训练，特许网点就难以持续的发展。由此可见，特许网点没有优秀连锁文化，就没有叫得响的连锁品牌；连锁网点也谈不上拥有核心
36、竞争能力。因此，新加盟商一旦成为特许经营网络的一员，公司就应该立刻让他津濡在一个有利的文化中，让他更快能与其他成员共享资源，共创财富。（6）在加盟商的招收方面，加盟商的素质是关键性的。招收及选择恰当的加盟商，对特许经营成败事关重大。如果加盟商的能力或气质与有关特许经营体系不能吻合，即使是最好的特许商也很难与之保持良好的合作关系，对整个体系的影响很可能是极大的。尤其是网点特许刚起步，根底还没扎稳时，问题更大。网点特许机制的进入方式在经济发达的地区可以从示范店着手实施严格意义上特许一步到位，这样做给经济相对落后地区加盟者提供学习的机会，达到规范运作的效果；同时有利于直营店的经营，完善内部的管理，增
37、强总部经济实力（因为直营店的效益比加盟店的收入要高出30%）。国内绝大多数地区经济收入不如北京，民众对知识产权法律意识淡薄，市场信誉度较差，要推行完整意义上规范化的特许加盟在现阶段实属不易，因此公司从总体战略的高度来考虑，对条件具备的加盟者及时实施特许加盟一步到位；对条件相对较差加盟店允许他们在一定的期限内采取虚拟经营的方式逐步过渡到严格意义上的特许经营。这种虚拟经营方式就是连锁总部在组织上突破有形的界限，在有限资源下，为了取得竞争中最大优势，保留连锁特许总部最关键的功能作用的发挥，将一些功能对一些条件相对较差的合作经营店虚拟化（没有现实机构或部门，但通过合作中却完成其职能），通过各种方式借助
38、外部资源进行整合。荣昌洗染公司近年来就是采取虚拟经营的方式，以技术为核心对合作经营店展开战略性联盟，达到了跨行业、跨地区、跨所有制规模经济的效果。虚虚拟拟方方法法之之一一：“同同行行结结亲亲”。荣昌洗染公司以“荣昌”牌皮货返新乳剂渗透到全国近200家皮货洗染专营店整合联营。总部采取集中控制公司资源（品牌、技术）专攻附加值高的乳剂技术开发和洗染设备的销售，以洗染连锁网点为依托建立战略联盟，灌输特许经营相关理念，及时反馈经营所存在疑惑，适时加以改进，获得了经营上价差和时差双重效果。虚虚拟拟方方式式之之二二：“联联盟盟共共生生”。连锁洗染网点要实现由粗放向集约转变，洗染现代化需要社会化的分工协调才能
39、实现，总部不仅与意大利ILSA、ANGELO公司合作，而且还加强了同国际国内相关团体广泛的战略联盟。在技术上把消化、吸收、创新放在重要的战略位置，取得了洗染行业权威性的发言权。合作经营店的联盟攻势，控制了合作方设备、化料在合作经营店的销售权，同时加快了洗染技术开发，产生了一个富有远见的举措，即与意大利安洁诺皮化公司组建合资化工研究院的设想。这种研究可以共生技术，解决洗染“手感硬”和“掉色”的难题；更可以招引合作经营店的加盟，给连锁网点特许加盟增强内核。公司在获取一体化经营给洗染网点带来技术管理方面好处的同时，更注重自身消化吸收创新能力的培育。总部正着眼于关键技术领域在联盟共生中获得突破，提高了
40、网点的核心竞争力。虚虚拟拟方方式式之之三三：联联盟盟策策略略。随着洗染业商品化、集约化、名牌化，连锁企业必将国际化。荣昌洗染公司现已开始扩充。全国有近200家洗染店与荣昌有业务往来，北京洗染商会、各省市皮革研究所、国际纺织协会、国际特许经营协会、国际国内的皮货公司数十家都有密切的合作。由于彼此带有各自利益，又拥有不同关键资源优势，而彼此市场有一定的区隔，为了各自的利益进行策略联盟。策略联盟带动了科技成果快速转化，实现了官、产、学、研相互交流与合作。这种高弹性组合，使连锁网点拥有抗风险能力，并使经营体系不断地朝规范化特许加盟体系发展。虚虚拟拟方方式式之之四四：借借网网运运行行。洗染网点的扩大，国
41、内外皮化原料与清洗设备销售网站的形成，对于传播连锁总部经营的理念和文化可以起到借网和并网运行效果。荣昌洗染总部可以将销售、特许均借洗染一网，大大节省交易成本。尤其是销售网络伴随洗涤网点的产生，总部无需为下属网点办事处发放工资，也不必支付管理成本和市场开拓费用。各销售网点的职工均利用关系积极在社会推销，无形中为总部投入了一笔销售资金，并使原有洗染加盟网络逐渐扩建，同时也吸引一大批销售人才汇集在“荣昌”品牌旗帜下，网罗一批有实力、有能力的人才加盟。洗染网点实施虚拟经营的方式给荣昌洗染公司管理体制带来了变革。伴随着虚拟网络集团的产生，总部抓住有利时机，及时建立特许经营组织，采取灵活策略，灌输连锁洗染
42、文化，通过对分散网点派经理、给品牌、给营销机制、给关键技术及提供培训等手段，来吸引松散的合作经营网点逐步向总部靠拢，然后进行整编组建特许加盟团队，谋取洗染网点经营权的垄断。实践已经证明，小的服务店存在诸如资金来源、销售和信息、经营环境等不稳定因素，不是因为小而造成的，而是因为它的孤立和分离。运用虚拟经营弹性合作，逐步建立小店连锁网络服务体系完全可以解决。可见，虚拟经营是连锁店特许经营的入口，也是实施网点特许经营战略极具有战略性的环节。特许连锁模式的风险防范在我国，连锁经营风险性并不是不象人们想象那么小，而是巨大的机遇与风险并存，盲目扩张势必会自毁招牌。为了眼前利益只顾收取特许费，滥售加盟费，则
43、势必使企业自贬身价，最后也被拖进失败的泥潭。特许连锁模式风险来源对特许连锁模式的风险，可以从总部的经营风险和网点的经营风险两个层面来分析。总部的经营风险主要是从规范特许经营体系入手来研究发展速度、网点控制、经营特色等方面存在问题；网点的经营风险则主要是从网点的经营环境来考察影响网点经营的内外部因素。由于经济全球化、一体化进程加快，科技的发展使得新技术生命周期大大地缩短，信息传播速度极大地加快，经营环境对特许业务的制约日益强化，网点资源运行过程中经营风险此起彼伏，连锁总部面临砸牌子、收不到款、摆脱监督和控制的三大风险。这三大风险主要来自以下几个方面：（1）高速发展引起的错觉。在竞争中求发展是企业
44、经营之道，但过分地强调发展意味着对现实经营的大大忽视。结果，网点经营中正在抬头的问题由于不能引起足够的注意而日益蔓延，以致无法控制。因此，网点快速发展有时可以致连锁企业于死命。美国的伯格.切夫、中国郑州亚细亚等连锁公司，他们共同的特点是运用规模化资本运作，强行推行连锁体系的发展。起初可谓“轰轰烈烈”，但终因超负荷的资本运作，而导致失败。网点的规模经济本应该在条件允许的范围内才能实现。（2）网点控制无力。一些伪劣经营网点会影响其它信誉好的网点。若控制流于标准文书形式，没有具体细化细节。（美国麦克唐纳连锁公司经营手册达300页）总公司经理和分公司经理长期不按照规定的标准进行业务检查，甚至只收费，不
45、服务，不管理，更不用说衡量网点的经营成效，则会导致加盟者的选择和培训、网点选择与设计等一些操作文本也被眼前的利益而淡化，从而使特许网点先天发育不良。国内红苹果连锁公司就是如此，总部没有给分店带来实际的经济效益，各分店也缺乏起码经营理念。这样，“红苹果”改成“绿苹果”，主动地脱离了“红苹果”连锁体系，从而导致连锁体系瓦解。（3）网点经营没有特色。网点经营无特色主要来源于店容店貌没有独特设计，业态的定位趋同包括经营服务范围（服务项目和促销手段），投资取向，甚至对不同消费者阶层的分析判断。许多经营网点就是没有区别于竞争对手的特色，在激烈的竞争环境中网点经营失去吸引力。如上海的“荣华鸡”、河南“红高粱
46、”等终因缺乏经营特色而失败。网点经营的风险使得加盟商也面临着三大风险即白交钱、沦为打工店、资金被套牢等风险。这三大风险主要来自两个方面：一是网络内部的风险如总部和加盟商投资决策失误，这些决策包括新技术开发，资金来源，员工的挑选等；二是网络外部的风险，如政策法规约束、宏观经济波动、市场供求变化等外部环境例如不合理收费、城建规划的影响等。通过事故树来具体分析特许网点经营失败的原因（如果同学们有兴趣可以课下参考老师教案）结点表示事件，而连线则表示事件之间的关系。事故树分析是从结果出发，通过演绎推理查找原因的一种过程。在风险识别中，事故树分析不但能够查明项目的风险因素，求出风险事故发生的概率，还能提出
47、各种控制风险因素的方案。既可做定性分析，也便于以后可做定量分析（目前统计数据不足）。（1）总部因素分析）总部因素分析1）融资能力太差。有些特许经营构思看来有利可图，却不一定能成功。尤其是在所需资源尚缺或过于昂贵的时候，融资能力显得特别重要。例如在都市洗染业搞特许经营没有一定量量资金作广告宣传是难以启动的。这意味着总部必须有充裕的资金支付初期的广告支出，单个特许网点才可能从中获利。2）供应链中断。特许网点所需工具、材料、配件等因各种原因总部未按时提供或脱销，造成网点经营误工误时失信。如进口干洗机上损坏了的元件，洗染化料等未按时送货。3）技术工艺不成熟。总部的技术受原材料质量、加工工艺影响，技术扩
48、散后稳定性差。如总部供应的染料质量伪劣，造成大批特许店声誉扫地。4）经营体系出故障。由于经营环境的变化，总部经营战略的调整使特许经营体系作必要的修正。如总部股权转让，合资兼并等。5）特许者的欺诈。总部虚夸公司实力，市场潜力，业务受益状况等。6）统一协调性差。各个特许店步调不一，内耗大，缺乏协同。造成经营模式、服务、形象不统一。7）定价不合理。总部定价过高过死，使得特许店缺少灵活性。（2）加盟商因素分析）加盟商因素分析1）网点布局不合理。门店不显眼，交通不便，商圈内消费太少。前一章已专门讨论。2）不现实的期望。对总部依赖太强、未来市场潜力估计过大。回报率与预期相去甚远。3）竞争加剧。网点附近同类
49、店太多。竞相压价，接活量大幅度降低。4）资金不足。资金来源中断，未有后期的投入。5）家庭破裂或压力。家庭反对，夫妻离婚，合作伙伴伤亡。（3）外部因素分析）外部因素分析1）政策法规约束。如美国70年代法律限制，特许经营成本增高，特许体系质量成本也增加了。这降低了特许经营组织形式的吸引力。2）各种灾情。网点经营的灾情主要来自火灾、被盗等不可预见事件。3）环境污染限制。污染太大，附近居民投诉频繁，被迫停止经营。4）条块收费太多。各种管理部门收取各种费用，如市容管理费、治污费等。5）城建规划影响。房屋改造或附近居民大规模迁移等。网点连锁经营风险的防范网点连锁经营风险的防范总部要从战略决策的高度，围绕机
50、制、品牌、技术三方面来进行规范运行，防范经营风险。（1）更新传统的观念，走出认识上的误区）更新传统的观念，走出认识上的误区首先，在网点经营机制上，要防止两种认识的误区。一种片面倾向是认为公有制没有活力，一味追求私有加盟者，主张搞单纯私有连锁网络。另一种片面倾向是全盘否定家族式经营，一味追求加盟者的单一性，主张沿用国有企业经营模式。事实上，从我国情况来看，网点特许以后，连锁网络应该由单一产权经济模式向交叉多元化产权运行模式转变，从产权制度上来激活连锁网络；其组织结构由高度集权向“三会四权”组织结构过渡。“三会”即股东会、董事会、监事会，“四权”包括所有权、法人财产权、监督权、经营权），这也是建立