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1、第七章组织职能 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的目的。哈罗德孔茨组织概述组织概述 1组织设计组织设计 2组织运行组织运行 3组织变革组织变革 4【案例导入案例导入】：员工为何辞职：员工为何辞职 阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。【案例导入案例导入】：员工为何辞职：员工为何辞职 员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这
2、批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。【案例导入案例导入】：员工为何辞职：员工为何辞职 少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服
3、从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。【案例导入案例导入】：员工为何辞职：员工为何辞职 于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去。思考的问题：为什么该公司领导认为一些人已形成了一个非正式组织？什么是非正式组织？非正式组织的存在对于企业有何作用与影响？第一节第一节 组织概述组织概述一、组织概念
4、一、组织概念二、组织分类二、组织分类三、组织工作的内容三、组织工作的内容可以将组织区分为静态的组织实体和动态的组可以将组织区分为静态的组织实体和动态的组织工作织工作设计一种组织结构，并使之运行。设计一种组织结构，并使之运行。an organizationan organization organizing,organizing,organization organization 一、组织概念一、组织概念一、组织概念一、组织概念 为了有效地配置内部资源和开展活动，实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人员协作关系，其目的在于以最高的效率使目标得以实现。组织概念的理解
5、1）组织必须具有共同的目标；）组织必须具有共同的目标；2）组织必须有分工与合作）组织必须有分工与合作 ；3）组织必须有不同层次的）组织必须有不同层次的权力权力与与职责职责 ；明确的目的明确的目的系统性结构系统性结构人组组织织的的特特征征一、组织概念一、组织概念二、组织的类型1、按组织的性质分类：按组织的性质分类：经济组织、政治组织、文化组经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织织、群众组织、宗教组织2、按组织利益受惠分类按组织利益受惠分类：互利组织、服务组织、实惠：互利组织、服务组织、实惠组织组织3、按组织形成方式分类按组织形成方式分类：正式组织正式组织 非正式组织非正式组织（一）非正
6、式组织与正式组织的概念非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系，从而形成所谓的正式组织。正式组织中的非正式组织（二）正式组织与非正式组织的比较项项 目目正式组织正式组织非正式组织非正式组织形成原因形成原因为了实现共同目标而有意为了实现共同目标而有意识地组织起来识地组织起来因人们性格、爱好、交往、感情等逐渐形因人们性格、爱好、交往、感情等逐渐形成，并无自觉的共同目标成，并无自觉的共同目标表现形式表现形式是有形的组织，表现为组是有形的组织，表现为组织图、职务说明书等织图、职务说明书等是
7、无形的组织，无任何成文的表现形式是无形的组织，无任何成文的表现形式成员范围成员范围按组织设计规定的层次、按组织设计规定的层次、部门配备合格的人员，人部门配备合格的人员，人数相对稳定数相对稳定自愿结合，不受正式组织规定的层次、部自愿结合，不受正式组织规定的层次、部门、职务等的限制，人数不定门、职务等的限制，人数不定行为标准行为标准以效率逻辑作标准，制定以效率逻辑作标准，制定有明确的方针、程序、规有明确的方针、程序、规章制度，要求严格执行章制度，要求严格执行以感情逻辑作标准，只有不成文的约定，以感情逻辑作标准，只有不成文的约定，如有违反，则受到疏远或排斥如有违反，则受到疏远或排斥领导者的领导者的产
8、生方式产生方式按有关规定选拔产生按有关规定选拔产生自然产生，往往是团体中交往最多的或威自然产生，往往是团体中交往最多的或威望最高者望最高者（三）非正式组织的作用：积极作用：积极作用：1 1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系2 2）提高员工合作精神；）提高员工合作精神；3 3）最终改变正式组织工作情况。）最终改变正式组织工作情况。消极作用：消极作用：1 1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；2 2）可能会束缚其成员个人发展；）可能会束缚其成员个人发展；3 3）影影响响正正式式组组织织的的变变革革进进程程，造造成
9、成组组织织创创新新的的惰惰性性。（四）对待非正式组织的策略（四）对待非正式组织的策略（1）因势利导，发挥其积极作用，克服其消极的作用；（2）充分利用，努力使之与正式组织吻合；（3）做好非七领导人物的工作，充分发挥他们的积极作用。三、组织工作的内容三、组织工作的内容组织工作是组织为实现其目标而对组织自身进行结构的设组织工作是组织为实现其目标而对组织自身进行结构的设计与调整、业务活动的分类、管理人员职位的设置、管理计与调整、业务活动的分类、管理人员职位的设置、管理职权的分配以及对组织成员的行为作以规范和协调等方面职权的分配以及对组织成员的行为作以规范和协调等方面的工作。的工作。具体内容包括：组织设
10、计 组织运行 组织变革1组织结构设计组织结构设计组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。所谓组织结构设计，是指建立或改造一个组织的过程，即所谓组织结构设计，是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。权力和责任进行有效的组合和协调的活动。总经理总经理销售部销售部经经理理副总经副总经（主（主管生产）管生产）分销
11、分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经理理研发部研发部经经理理制造部制造部经经理理质检部质检部经经理理副总经副总经（主（主管营销）管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能典型组织结构典型组织结构直线2组织运行组织运行组织运行就是使设计好的组织结构运作起来。组织运行就是使设计好的组织结构运作起来。在组织的运作过程中，需要进行适度的集权与分在组织的运作过程中，需要进行适度的集权与分权的选择，实行合理的组织授权，建立现代公司权的选择，实行合理的组织授权，建立现代公司制度，完善并保证组
12、织的有效运行，提高组织运制度，完善并保证组织的有效运行，提高组织运行效率。行效率。3组织变革组织变革 组织变革就是对组织的调整、改革和再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正阶段。组织工作的具体内容和过程 组织结构设计组织结构设计目标目标环境环境资源资源确确定定实实现现组组织织目目标标所所必必须须完完成成的的活活动动和任务和任务对对活活动动和和任任务务进进行行分分组组，形形成成职职位位部部门和层次门和层次配配 备备 人人员员，分分配配 职职 责责和权限和权限设设 置置 纵纵向向、横横向向 的的 关关系系 和和 协协调关系调关系组织运行组织运行组织变革组织变革案例分析：从员工的辞职可以发现公司管
13、理者在三个方面处理不当，一是一定要信守对员工的承诺；二是组织成员之间由于有了共通点而形成了非正式组织，作为公司的管理者，应正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在；三是要充分地信任员工。企业只有做到了以上三点，才能留住员工，让员工为企业的发展尽心尽力。【案例导入案例导入】：新疆特变电工组织结构设计：新疆特变电工组织结构设计新疆特变电工股份有限公司是中国变压器行业首家上市公司，是电工制造行业的骨干企业，新疆机电行业的支柱企业。该公司位于距乌鲁木齐市30公里的昌吉市，距乌鲁木齐国际机场18公里。目前公司拥有总资产8亿元，净资产4.5亿，员工期1100余人，具有大中专以上
14、学历和中高级专业技术职称的人员占35%。公司下辖有变压器厂、线缆厂和中英贝斯电子消毒设备有限公司。【案例导入案例导入】：新疆特变电工组织结构设计：新疆特变电工组织结构设计1998年组建了特变电工集团，实现强强联合，控股四川德阳电缆股份有限公司。同年组建了进出口公司，其产品销往东南亚周边国家、非洲和海湾国家。特变电工原先是一个街道变压器小厂，负债73万元，在当年仅有26岁的总经理张新的领导下，短短的10年时间发展到拥有4.5亿净资产的上市公司。在此期间兼并了国有线缆厂。这些业绩的取得是张新等一班人的奋力拼博、勇于开拓的结果。为此，张新总经理在全厂职工的心中威望极高。新疆特变电工建立健全了合理的组
15、织结构，目前的组织结构如图所示 股东大会股东大会董事会董事会总经理总经理进出口部进出口部销售部销售部财务部财务部人事部人事部会计部会计部线缆厂线缆厂电子消毒设备电子消毒设备厂厂变压器厂变压器厂四川德阳电四川德阳电缆厂缆厂销售科销售科生产车生产车间间采购部采购部销售科销售科生产车间生产车间设计中心设计中心采购部采购部【案例导入案例导入】：新疆特变电工组织结构设计：新疆特变电工组织结构设计目前特变电工实现的管理方式是把下属的变压器厂、线缆厂和电子消毒厂作为利润中心来考核的。年初由总经理和下属厂长签订承包协议，规定当年必须完成的销售额和利润。但这一管理模式也暴露出一些问题。最突出的是销售多头对外，公
16、司没有形成一个统一的销售网络，无统一的营销策略，造成营销资源严重浪费，其品牌和形象也没有确立。【案例导入案例导入】：新疆特变电工组织结构设计：新疆特变电工组织结构设计为了改变这一状况，公司领导想把销售部的责权加强，3月份公司宣布由销售部统一掌管全公司的销售。从实行的情况看，由于销售部的人员比较年轻，对变压器的技术也不熟悉，尚不能承担全公司的销售重任。更为困难的是，年初的承包协议规定了各厂厂长的利润指标，使得销售部与各厂之间出现了矛盾，销售部为了扩大销售额，对外报价倾向于降低，而变压器厂追求的利润，认为无利可图便不愿接订单。因此，3月份以来施行全公司统一对外销售的方案仅维持了3个月，便又回到了老
17、的体制上，还是由各厂各自对外销售。案例问题思考：案例问题思考：特变电工是否要对现有的销售组织结构进行调整？多头对外销售的弊端如何克服？在进行组织结构调整时要考虑哪些因素？如何解决调整中的冲突？组织设计的任务组织设计的任务 1组织设计的原则组织设计的原则 2组织设计的依据组织设计的依据3组织设计的步骤组织设计的步骤 4第二节第二节 组织设计（上）组织设计（上）组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划组织中各个部门的职能。组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织机构系统图（组织图或组织结构图）职务说明书：a)工作内容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；c)担任该项职务者必备的条件。一、组
18、织设计的任务一、组织设计的任务典型的组织结构图 二、二、组织设计的原则组织设计的原则 一般管理的理论家所提出的一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。遵循的原则。二、二、组织设计的原则组织设计的原则1 1目标统一原则目标统一原则2 2分工协作原则分工协作原则3 3职、责、权、利相对职、责、权、利相对应原则应原则4 4统一指挥原则统一指挥原则5 5有效管理跨度原则有效管理跨度原则6 6集权与分权相结合原集权与分权相结合原则则7 7精简与效率原则精简与效率原则8 8稳定性与弹性结构相稳定性与弹性结构
19、相结合原则结合原则三、组织设计的依据（即权变因素）三、组织设计的依据（即权变因素）我们首先考察组织设计的两种一般我们首先考察组织设计的两种一般模式，即机械式与有机式组织，然后模式，即机械式与有机式组织，然后分析它们各自适用的权变因素情况。分析它们各自适用的权变因素情况。（一）机械式与有机式组织（一）机械式与有机式组织 1.1.机械式组织机械式组织(也称官僚行政组织也称官僚行政组织)是是综合使用传统设计原则的自然产物。综合使用传统设计原则的自然产物。随着组织层次的提高缩小管理幅度，随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化的这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。组织结
20、构。2.2.有机式组织有机式组织(也称适应也称适应x x组织组织)：它是低复杂性、低正规化和分权它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。要迅速地做出调整。机械式与有机式组织机械式与有机式组织 机械式组织机械式组织严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正
21、式沟通渠道分权式决策分权式决策有机式组织有机式组织（二）组织设计的权变因素（二）组织设计的权变因素1 1、组织目标与任务、组织目标与任务组织设计应以组织的目标任务为基本依据，如目标任务发生变化则组织结构将相应地作必要的调整。与此同时，在不同时期，组织的战略目标和重点任务是不同的，就应该有不同的组织结构与之相适应。2.2.组织的环境组织的环境 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活
22、。3.3.组织的战略组织的战略 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。钱德勒研究的结论：钱德勒研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。构的变化。钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。组织从有机式向更加机械式转变。4.4.组织的规模组织的规模 组织规模对其结构有明显的
23、影响。大型组织组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。正规化程度，规则条例也更多。这种影响不是线性关系的，而是组织规模对这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。5.5.组织的技术组织的技术 任何组织都需要通过技术将投入转换为产任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组化。特别是技术范式的重大转变，往往要求
24、组织结构做出相应的改变和调整。织结构做出相应的改变和调整。5.5.组织的技术组织的技术 WoodwardWoodward（伍德沃德）（伍德沃德）把技术分为三类：把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。产技术。她的研究结论是：一个组织的技术性质是组她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效
25、的。5.5.组织的技术组织的技术 佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：工作术组成的集合体。技术受两个方面的影响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的多变性是指技的多变性和可分析性。所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可术在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。度。5.组织的技术组织的技术 佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组组织规
26、范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。采用柔性有机式组织结构的效率就越高。6.6.组织发展阶段组织发展阶段美国学者托马斯美国学者托马斯卡曼提出了卡曼提出了“组织发展五阶段组织发展五阶段”理论，他认为组织的发展过程要经历创业、职能理论，他认为组织的发展过程要经历创业、职能发展、分权、参谋激增和再集权五个阶段，不同发展、分权、参谋激增和再集权五个阶段，不同的发展阶段要求与之相适应的组织结构形态。的发
27、展阶段要求与之相适应的组织结构形态。四、组织设计的步骤四、组织设计的步骤组织设计的整个过程可分为以下五个步骤：1）职务设计；2）部门划分；3）建立层次；4）分配职权；5）协调活动。1）职务设计职务设计是组织设计最基础的工作。职务设计是组织设计最基础的工作。职务设计就是将实现组织目标所必须进行的活动职务设计就是将实现组织目标所必须进行的活动逐步分解，划分成若干较小的任务单元，以便于逐步分解，划分成若干较小的任务单元，以便于每个人专门从事某一部分的活动，而不是全部活每个人专门从事某一部分的活动，而不是全部活动，这就是劳动分工。动，这就是劳动分工。2）部门划分部门的划分是组织的横向分工，其目的在于确
28、定部门的划分是组织的横向分工，其目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，做到分工组织中各项任务的分配与责任的归属，做到分工合理、职责分明，从而有效地达到组织的目标。合理、职责分明，从而有效地达到组织的目标。3）建立层次部门划分是对组织活动进行横向的分工，在此基部门划分是对组织活动进行横向的分工，在此基础上还需要进行纵向的划分，即建立上下级报告础上还需要进行纵向的划分，即建立上下级报告的层次关系，构成多层次结构的组织系统。的层次关系，构成多层次结构的组织系统。4）分配职权；在组织层次划分的基础上还应将组织中的责权分在组织层次划分的基础上还应将组织中的责权分配到各个层次、各个部门和各个岗位上
29、去，即规配到各个层次、各个部门和各个岗位上去，即规定哪个岗位应该对哪些工作负责，规定不同岗位定哪个岗位应该对哪些工作负责，规定不同岗位所应具备的权利，并最终形成组织中从最高领导所应具备的权利，并最终形成组织中从最高领导层一直贯穿到最低操作层的权力线，即通常所说层一直贯穿到最低操作层的权力线，即通常所说的的指挥链。指挥链。5）协调活动在把实现组织目标所需完成的任务分配到不同的在把实现组织目标所需完成的任务分配到不同的职位和部门，并进行责权安排之后，还必须在此职位和部门，并进行责权安排之后，还必须在此基础上进行整合，以使组织中的个人或部门协同基础上进行整合，以使组织中的个人或部门协同运作，实现组织
30、的整体目标运作，实现组织的整体目标。职务设计职务设计 1部门设计部门设计 2层次设计层次设计3职权设计职权设计4第二节第二节 组织设计（中）组织设计（中）人员配置人员配置5一、职务设计一、职务设计一个组织在设计其组织结构时，必须将为完成其一个组织在设计其组织结构时，必须将为完成其目标任务所不可缺少的业务活动进行分类，然后目标任务所不可缺少的业务活动进行分类，然后对每类活动实行劳动分工，划分成许多职务或岗对每类活动实行劳动分工，划分成许多职务或岗位，并对每个职务或岗位所承担的任务、职责进位，并对每个职务或岗位所承担的任务、职责进行规定，这一工作就称为行规定，这一工作就称为职务设计。职务设计。地位
31、：地位：职务设计是组织设计的基础，是实现职务设计是组织设计的基础，是实现层次、部门化结构的前提。层次、部门化结构的前提。（一）职务设计的要求（一）职务设计的要求 1 1）因事设职而不能因人设职）因事设职而不能因人设职2 2）劳动分工要科学）劳动分工要科学3 3）编制出完善的职务说明书）编制出完善的职务说明书职务专业化职务专业化 1职务轮换职务轮换 2职务扩大化职务扩大化3职务丰富化职务丰富化4（二）职务设计方法（二）职务设计方法以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计 51 1）职务专业化）职务专业化 职务专门化意味着将职务划分为细小的、
32、专业化职务专门化意味着将职务划分为细小的、专业化的岗位，管理者要尽可能的将职务设计得简单。的岗位，管理者要尽可能的将职务设计得简单。但过分的专业化很容易让员工产生厌烦感，导致但过分的专业化很容易让员工产生厌烦感，导致工作效率降低，现在它有着被逐渐改进的趋势。工作效率降低，现在它有着被逐渐改进的趋势。2 2）职务轮换）职务轮换职务轮换是指让员工先后承担不同的、但在内容职务轮换是指让员工先后承担不同的、但在内容上很相似的工作。上很相似的工作。职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种早期职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力，这一职务设计方法使工人的活动得以多样努力，这一职务设计方法使工人的活
33、动得以多样化，从而避免产生厌倦。化，从而避免产生厌倦。3 3）职务扩大化）职务扩大化 职务扩大化是指扩大员工的工作范围，将几种工职务扩大化是指扩大员工的工作范围，将几种工作纳入一个职务中，增加了一项职务所完成的不作纳入一个职务中，增加了一项职务所完成的不同任务数目。同任务数目。优点：增加员工的责任感，提高了工作的多样性优点：增加员工的责任感，提高了工作的多样性和工作质量，使员工感到工作更加充实。和工作质量，使员工感到工作更加充实。缺点：缺乏挑战性。缺点：缺乏挑战性。4 4）职务丰富化）职务丰富化职务丰富化是加深工作的深度，让员工除完成职职务丰富化是加深工作的深度，让员工除完成职务规定的工作以外
34、，还担负一些通常由管理者完务规定的工作以外，还担负一些通常由管理者完成的任务。成的任务。职务丰富化能够提供更大的激励和更多的满意机职务丰富化能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了生产效率和产品质量，降低员工会，从而提高了生产效率和产品质量，降低员工的离职率和缺勤率。的离职率和缺勤率。5 5）以员工为中心的工作再设计）以员工为中心的工作再设计这是一种将企业战略、使命与员工对工作的满意这是一种将企业战略、使命与员工对工作的满意度结合起来，从员工出发，鼓励员工参与，充分度结合起来，从员工出发，鼓励员工参与，充分采纳员工对某些问题的改进建议，进行工作再设采纳员工对某些问题的改进建议，进行工作再
35、设计的过程。计的过程。（三）编制职务说明书（三）编制职务说明书 1.1.职务说明书的职务说明书的“成长成长”：职务分析：职务分析2.2.职务说明书的职务说明书的“思想思想”：解决问题：解决问题3.3.职务说明书的职务说明书的“骨髓骨髓”：具体内容：具体内容1.1.职务说明书的职务说明书的“成长成长”：职务分：职务分析析职务分析主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记录，然后形成重要文字说明一一概念文件。2.2.职务说明书的职务说明书的“思想思想”：解决问题：解决问题1）描述职务目标 2）确定职务职责3）指明关键要素 4）
36、规定核心能力 3.3.职务说明书的职务说明书的“骨髓骨髓”：具体内容：具体内容一般来讲，规范的企业职务说明书应包含以下几个要素：1）表头格式 2）任职条件3）工作要求4）责任范围5）管理结构 6）工作关系 7）操作技能二、部门设计二、部门设计部门设计，就是将组织总的管理职能进行部门设计，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。分工体系的过程。（一）部门设计的原则（一）部门设计的原则（1 1）有效性原则）有效性原则（2 2）专业化原则）专业化原则（3
37、3）满足社会心理需要原则）满足社会心理需要原则 （4 4）精干高效原则）精干高效原则（二）部门设计的方法（二）部门设计的方法1、职能部门化、职能部门化某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工程经理工程经理工程经理工程经理会计经理会计经理会计经理会计经理制造经理制造经理制造经理制造经理采购经理采购经理采购经理采购经理优点：优点：1 1）突出业务活动的重点）突出业务活动的重点 2 2）符合活动专业化的分工要求，充分发）符合活动专业化的分工要求，充分发挥员工才能挥员工才能缺点：缺点：1 1）不利于开拓市场和目标客户）不利于开拓市场和目标客户 2 2）部门
38、本位主义风气严重）部门本位主义风气严重 3 3）部门主管技能单一）部门主管技能单一1、职能部门化、职能部门化2、产品部门化、产品部门化 制造制造营销营销总裁总裁制造制造营销营销副总裁副总裁-燃料燃料副总裁副总裁-化工制品化工制品副总裁副总裁-润滑油润滑油制造制造营销营销优点：优点：1）有利于提高专业化产品和服务的水平）有利于提高专业化产品和服务的水平 2）有利于开展不同产品和服务的合理竞争，比较不同部）有利于开展不同产品和服务的合理竞争，比较不同部门对企业发展的贡献门对企业发展的贡献 3）有利于）有利于“多面手多面手”管理人才的培养管理人才的培养缺点：缺点：1）企业需要更多的综合性人才）企业需
39、要更多的综合性人才 2）部门本位主义风气严重）部门本位主义风气严重 3）某些职能机构重叠增加费用）某些职能机构重叠增加费用2、产品部门化、产品部门化3、顾客部门化、顾客部门化销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理优点：优点：1）可以满足不同客户的特殊需求）可以满足不同客户的特殊需求 2）不断创新顾客需求，建立持久竞争优势）不断创新顾客需求，建立持久竞争优势缺点：缺点：1）需要更多的客户协调人员）需要更多的客户协调人员 2）顾客需求偏好的转移，使得企业无法明）顾客需求
40、偏好的转移，使得企业无法明确对顾客进行分类确对顾客进行分类3、顾客部门化、顾客部门化4、地区部门化、地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西北部销西北部销西北部销西北部销售主任售主任售主任售主任华南部华南部华南部华南部销售主任销售主任销售主任销售主任西南部西南部西南部西南部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任优点：优点：1）可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策）可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策 2）地区管理者可以随机应变，灵活决策）地区管理者可以随机应变，灵活决策 3）减少外派成本，就近取材）减少外派成本，就近取材缺点：缺点：1）
41、能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制）能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制 2）机构设置重复）机构设置重复4、地区部门化、地区部门化5、工艺流程部门化、工艺流程部门化工厂主管工厂主管浇铸浇铸部部经理经理冲压部冲压部经理经理制管部制管部经理经理精轧部精轧部经理经理检验检验部经部经理理优点：优点：1）发挥人员集中的技术优势）发挥人员集中的技术优势 2）有利于发挥）有利于发挥“干中学干中学”的优势的优势缺点：缺点：1）不利于综合性管理人才）不利于综合性管理人才 2）部门本位主义风气严重）部门本位主义风气严重 5、工艺流程部门化、工艺流程部门化三、层次设计三、层次设计（一）管理幅度（一）管理幅度 所谓
42、管理幅度，就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。ABCD（二）管理层次（二）管理层次 因为管理者所能有效监督的下属人数是有限因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才产生了管理层次。的，才产生了管理层次。组织层次的副作用：组织层次的副作用：1 1层次多意味着费用也多。层次多意味着费用也多。2 2层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。3
43、 3众众多多的的部部门门和和层层次次使使得得计计划划和和控控制制活活动动更更为复杂。为复杂。（三）管理幅度与管理层次的关系（三）管理幅度与管理层次的关系 组织的管组织的管组织的管组织的管理层次受到组理层次受到组理层次受到组理层次受到组织规模和管理织规模和管理织规模和管理织规模和管理幅度的影响幅度的影响幅度的影响幅度的影响 在组织规模给定的条在组织规模给定的条在组织规模给定的条在组织规模给定的条件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理幅度成反比幅度成反比幅度成反比幅度成反比 增加管理增加管理增加管理增加管理层次节约出来层次节约出来层次节约出来层次节约出来的
44、时间，一定的时间，一定的时间，一定的时间，一定要大于用于监要大于用于监要大于用于监要大于用于监督的时间督的时间督的时间督的时间 在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织的规模大小成正比的规模大小成正比的规模大小成正比的规模大小成正比 （四）影响管理幅度的因素（四）影响管理幅度的因素 主管人员与其下属双方的素质与能力主管人员与其下属双方的素质与能力 工作内容和性质工作内容和性质 工作条件工作条件 工作环境工作环境 以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16
45、对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。（a）（b）（c）管理幅度：4 8 16 管理层次：6 4 3 管理人员数：1365 585 273 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织高耸型组织（如图（
46、如图a a）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型扁平型组织组织（如图（如图c c）。）。1 4 16 256 1024 4096（a）18645124096（b）1162564096（c）1、高耸结构的特征、高耸结构的特征高耸型结构是指组织的管理跨度较小，从而形成管理高耸型结构是指组织的管理跨度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。层次较多的组织结构。高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。的特点。但层次越多，需要从事管理的人员也迅速增加，彼此但层次越多，
47、需要从事管理的人员也迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加。之间的协调工作也急剧增加。2、扁平结构的特征、扁平结构的特征扁平型结构是指组织的管理跨度较大，从而形成管扁平型结构是指组织的管理跨度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。理层次较少的组织结构。扁平结构具有信息纵向流通快、管理费用低，下述扁平结构具有信息纵向流通快、管理费用低，下述具有较大的自主性、积极性的特点；具有较大的自主性、积极性的特点；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大，也加重了同级间相互沟通联络的困管理幅度加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。难。四、职权设计四、
48、职权设计职权是管理人员在职务范围内所拥有的管理权限，是履行职权是管理人员在职务范围内所拥有的管理权限，是履行管理职能的前提。管理职能的前提。（一）区分职权关系的两种形式（一）区分职权关系的两种形式直线职权与参直线职权与参谋职权。谋职权。直线职权直线职权（Line AuthorityLine Authority）是指给予一位管理者指挥其）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级下属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的最下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（Chain of Chain of CommandCommand）
49、，如下图。），如下图。首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3 3 3执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链指挥链 参谋职权参谋职权（Staff AuthorityStaff Authority）是为直线职权服）是为直线职权服务的顾问性质的职权。务的顾问性质的职权。参谋职权的产生参谋职权的产生随着
50、组织规模的扩大，直随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位