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1、方大集团总部组织结构优化调整(tiozhng)及管控体系设计报告 2008年年10 中华财务咨询有限公司中华财务咨询有限公司(yu xin n s)博略现代咨询（北京）有限公司博略现代咨询（北京）有限公司(yu xin n s)第一页，共107页。第第2 2页页方大集团管控模式 管控模式综述 管控模式选择(xunz)方大集团法人治理结构与管理体系的建设方大集团组织结构设置方案第二页，共107页。第第3 3页页当企业发展到集团当企业发展到集团(jtun)规模的时候，需要集团规模的时候，需要集团(jtun)总部对下属总部对下属业务单元实施有效的管控业务单元实施有效的管控目标目标(m(m bio)b
2、io)计划计划(j(j huhu)监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构制度制度集集 团团 管管 控控 模模 式式企业战略组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以运营控制系统为核心的动态系统第三页，共107页。第第4 4页页在确定在确定(qudng)集团管控模式的时候需要关注的重要问题集团管控模式的时候需要关注的重要问题如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？如何有效实施集团业务组合战略？如何使集团文化、核心价值观趋同(q tn)？如何保
3、障集团整体资源高效共享和利用价值最大化?如何实施集团不同业务的差异化管理？如何有效而合法地实施集团管控？如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？如何保障集团预算的有效执行？如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估？如何使能人组织化、组织行为合法化？如何规避外行管理内行？如何规避职业经理人短期行为，留住人心？如何确保集团基本制度的一致性？集团的产业扩展了、规模扩大了、地域拓展了、管理层次(cngc)增加了、管理幅度扩大了、企业文化多元了，集团的飞速发展对管控提出了一系列所要关注的重要问题。专业化分工的需要资源整合与共享的需要集团战略一致性与有效执行的需要公司法规范的需要文化趋同性的需要一
4、定要加强对子公司的管控第四页，共107页。第第5 5页页集团公司常见的三种最基本的管控模式集团公司常见的三种最基本的管控模式(msh)是财务控制型、战略是财务控制型、战略控制型和运营控制型控制型和运营控制型财务(ciw)(ciw)控制型控制型战略略(zhnl)(zhnl)控制型控制型运运营控制型控制型分分权集集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相
5、关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属公司与下属业务单元的关系元的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用方式第五页，共107页。第第6 6页页集团集团(jtun)基本管控模式一：财务控制型基本管控模式一：财务控制型 财务控制型的管控模式是指母公司通过(tnggu)投资入股子公司，成为子公司的股东，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。经营目标经营目标以追求资本增值为唯一目标，无明确
6、的产业选择。管理手段管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股子公司的重大决策，以达到资本控制的目的。财务管理型集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购出卖和转让。应用企业应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。优优点点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发
7、展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。缺缺点点控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。子公司一财务部人事部子公司二营销部集团公司财务部人事部营销部华润集团第六页，共107页。第第7 7页页集团基本管控模式集团基本管控模式(msh)二：战略控制型二：战略控制型经营目标经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。管理手段管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单
8、位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。应用企业应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。优优点点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略
9、决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。缺缺点点母公司配备人员较多，管理层次较多。信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。子公司一股东会董事会子公司二经理层集团公司股东会董事会经理层首创集团 战略控制型的管控(un kn)模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。第七页，共107页。第第8 8页页集团基本集团基本(jbn)管控模式三：运营控制型管控模式三：运营控制型经营目标经营目标追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。管理手段管理手段核
10、心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。应用企业应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。优优点点子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺缺点点母子公司资产、经营一体化
11、导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。运营控制型的管控模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务(ciw)、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。母公司财务部人事部营销部子公司一子公司二财务部人事部营销部财务部人事部营销部第八页，共107页。第第9 9页页除了上述三种基本管控模式之外，还有另外除了上述三种基本管控模式之外，还有
12、另外(ln wi)两种过渡形态的管控两种过渡形态的管控模式：战略运营型和战略财务型模式：战略运营型和战略财务型战略财务型和战略管理型的管控模式在母子公司的集分权关系、管控手段等方面(fngmin)都呈现出某种过渡状态。财务(ciw)(ciw)控制型控制型战略控制型略控制型运运营控制型控制型分分权集集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产
13、业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属公司与下属业务单元的关系元的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用方式战略运营型战略运营型 战略财务型战略财务型 第九页，共107页。第第1010 方大集团管控模式(msh)管控模式(msh)综述 管控模式(msh)选择方大集团法人治理结构与管理体系的建设方大集团组织结构设置方案第十页，共107页。第第1111 方大集团的发展经历了业务由单一到多元、管理由平面到
14、立体方大集团的发展经历了业务由单一到多元、管理由平面到立体(lt)的过程的过程方大集团(jtun)子公司子公司1子公司子公司2方大集团(jtun)1级分公司级分公司方大集团1级子公司级子公司2级级子公司子公司2级级子公司子公司单一型单一型:单一法人主体母子型：母子型：一个独立法人主体的母公司，一个或多个独立法人子公司立体型（多子多孙）立体型（多子多孙）：一个独立法人主体终极母公司，一个或多个二级独立法人子公司，一个或多个更多层次的独立法人次级子公司单一平面型单一平面型多元化平面型多元化平面型多元化立体型多元化立体型2级级分公司分公司2级级分公司分公司现阶段现阶段第十一页，共107页。第第121
15、2 经过最初的原始积累，方大目前经过最初的原始积累，方大目前(mqin)正处于发展的快速成长期正处于发展的快速成长期起步起步(qb)(qb)期期衰退期衰退期成熟期成熟期成长期成长期市场认知度低运营成本高企业收入(shur)有限企业发展更多依靠老板个人能力，管理对企业产生的效果不明显企业市场不断拓展，占有率急剧上升经过原始积累，企业扩张速度很快收入和利润增加较快管理要求提上日程，并不断得到应用，对企业的促进作用明显企业市场容量扩展，市场占有率达到最佳值业务发展速度减慢，企业进入最佳发展时期企业管理职能经过完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业法展企业市场萎缩，需求不旺，市场占有率下降企业业务发展
16、阻滞，呈现颓势企业的组织结构和管理水平需要变革企业发展阶段与集分权示意图企业发展阶段与集分权示意图企业发展的阶段分分权权集集权权企业权利的划分方大集团方大集团现状现状第十二页，共107页。第第1313 过去，方大集团是一家单一业务企业；目前，方大集团是一家主辅多元化集团过去，方大集团是一家单一业务企业；目前，方大集团是一家主辅多元化集团公司；未来，方大集团属于大型公司；未来，方大集团属于大型(dxng)专业化成长型公司专业化成长型公司影响(yngxing)因素集权(j qun)分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规
17、模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（
18、业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权121111111322222223333333123过去过去目前目前未来未来第十三页，共107页。第第1414 三个方面的需要决定了现阶段方大集团的管控模式必须三个方面的需要决定了现阶段方大集团的管控模式必须(bx)建立在相对集权建立在相对集权的基础之上的基础之上 ，管控重点：财务(ciw)控制 人力资源控制相对(xingdu)集权化管理模式集团处于高速并购阶段，关键发展阶段对管理稳定性的需要集团处于业务的飞速发展阶段，业务由单一向多元化转变的需要集团内部各种管理制度、管理流程和管理关系尚未规范，管理职能尚不成熟，集团管理现状的需要第十四页，共
19、107页。第第1515 在财务控制上，中华咨询项目组建议方大集团以预算为基础，对子公司的资在财务控制上，中华咨询项目组建议方大集团以预算为基础，对子公司的资金金(zjn)、资产等进行严格管理、资产等进行严格管理管控类型管控类型运营控制型运营控制型战略控制型战略控制型财务控制型财务控制型财务控制内容预算管理预算管理统一纳入公司的预算体系在经营计划的基础上，由集团组织各子公司制定年度预算集团将批准后的年度预算正式下达给各子公司，并监督其执行资金管理资金管理集团对资金进行集中管理，在财务部设资金结算中心，负责资金的集中管理各子公司都有自己的财务部门、有独立帐号，进行独立核算为了减少因分散管理而导致的
20、现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，方大集团对各子公司的资金集中控制实行收支两条线，收入户与支出户分开各子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理，实行统贷统还子公司无对外融资权和担保权资产管理资产管理子公司固定资产的购置和处置必须经集团审批子公司拥有固定资产的使用权主要财务指标主要财务指标监控监控子公司定期上报财务分析，对主要财务指标进行分析主要监控的财务指标：收入、成本费用、利润、应收帐款等财务制度体系财务制度体系子公司在集团财务制度的框架内制定本公司的财务管理制度，报集团批准后实施第十五页，共107页。第第1616 人力资源控制主要通过人力资源控制主要通过(tnggu)对子
21、公司的关键岗位和制度体系的对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现控制来实现管理类型管理类型运营控制型运营控制型战略控制型战略控制型财务控制型财务控制型人力资源控制内容人员任免人员任免下属子公司总经理、副总经理及管理层由集团任命子公司财务经理由集团直接委派其他中层经理由子公司经理提名，集团批准薪酬管理薪酬管理集团严格控制子公司的薪酬总额子公司经理、财务经理的薪酬由集团确定具体薪酬管理制度由子公司根据集团的指导原则制定，报集团批准后实施考核管理考核管理子公司管理层由集团直接考核，子公司财务经理接受子公司经理和集团财务部的双重考核，统一纳入集团考核体系子公司具体考核制度由子公司根据集团的指导原则制
22、定，报集团批准后实施集团监控子公司考核工作的实施岗位及员工岗位及员工总量管理总量管理集团严格控制子公司的用工总量子公司在集团的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，报集团批准后实施编制内的普通非财务人员的进出由子公司自行实施，报集团备案人力资源人力资源制度体系制度体系子公司根据集团的指导原则制定，报集团批准后实施第十六页，共107页。第第1717 在财务管理和人力资源管理相对集权在财务管理和人力资源管理相对集权(j qun)的基础上，方大集团各业务的管的基础上，方大集团各业务的管理模式的选择要综合考虑四个方面的内容理模式的选择要综合考虑四个方面的内容方大集团(jtun)业务管控模式集团的业
23、务发展(fzhn)定位集团各业务的发展阶段各业务对集团的价值贡献集团对各业务的管理优势1324第十七页，共107页。第第1818 通过战略梳理，方大集团已经明确通过战略梳理，方大集团已经明确(mngqu)了未来企业发展的业务板了未来企业发展的业务板块定位块定位向钢铁(gngti)业务产业链延伸以资源开发业务(yw)为基础发展房地产等其他多元化业务河南高速以炭素业务为核心其他产业板块其他产业板块生产型产业板块第十八页，共107页。第第1919 几大业务板块几大业务板块(bn kui)处于不同的发展阶段对母子公司管控提出了不同要求处于不同的发展阶段对母子公司管控提出了不同要求开发开发(kif)(k
24、if)期期导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期销售收入曲线销售收入曲线(qxin)(qxin)投资收益曲线投资收益曲线业务发展的生命周期业务发展的生命周期资源性业务资源性业务炭素业务炭素业务房地产业务房地产业务n业务发展处于种子期,即项目的孵化阶段n需要集团给予业务发展的重点培育和支持n业务发展处于初创期n需要集团加强战略控制和扶持,不断提高业务的发展能力n业务处于快速成长阶段n需要集团加强管理与控制,保障业务的良好发展态势n业务处于平稳盈利状态；业务模式和管理模式比较成熟n需要集团需加强战略指导和财务指标监控n业务处于衰退阶段，盈利能力下降；需要进行重组或者转型n需要集团介入，重
25、新对业务发展进行战略规划钢铁业务钢铁业务第十九页，共107页。第第2020 集团需根据各业务对集团贡献程度的大小集团需根据各业务对集团贡献程度的大小(dxio)实行不同的管控模式，保住实行不同的管控模式，保住优势业务的发展，并给予价值贡献较小的业务一定的发展空间优势业务的发展，并给予价值贡献较小的业务一定的发展空间方大集团各业务营业(yngy)收入价值贡献（单位：万元）注：资源性业务包括沈阳炼焦(lin jio)和莱河矿业2007年改制，2008年16月份营业收入卫列四大板块业务第二名，对集团的价值贡献较大，集团需加强对其管理管控2007年和2008年16月份业务收入均最高，对集团的价值贡献最
26、大，集团需重点管控，保障业务价值贡献的优势地位炭素业务钢铁业务资源性业务2007年营业收入排名第二，2008年16月份卫列四大板块业务第三名，对集团的价值贡献较大，集团需加强对其管理管控2007年刚刚开展业务，业务收入截止到2008年为0元，集团需适当降低对其管控程度，在政策、资金等方面给予支持，给予企业一定的发展空间房地产业务第二十页，共107页。第第2121 集团应考虑对各业务管理优势集团应考虑对各业务管理优势(yush)的强弱，合理实施管控模式的强弱，合理实施管控模式炭素业务(yw)资源性业务(yw)钢铁业务房地产业务炭素业务在集团发展起步最早，管理上积累了大量的经验，且最新并购的上市公
27、司为集团在对炭素业务的管理经验又添活力，集团管理能力最强资源性业务在集团发展起步较早，管理上也积累了一定的经验，集团对其的管理能力较强，1 12 2钢铁业务加入集团改制时间不长，虽然集团对此业务的管理经验较少，但是由于同属生产型业务，并已完成了人员的配备，具备了一定的管理控制能力。房地产业务刚刚起步，且业务类型不同于以往的生产业务，集团的管理能力和经验都非常欠缺，有待完善和加强。管理优势3 34 4集团管理优势强集团管理优势较强集团管理优势较弱集团管理优势弱第二十一页，共107页。第第2222 方大集团方大集团(jtun)业务管控程度评价业务管控程度评价钢铁业务炭素业务资源业务业务定位发展阶段
28、价值贡献管理优势综合分数高低房地产业务第二十二页，共107页。第第2323 方大集团业务方大集团业务(yw)管控模式选择管控模式选择高中低高中低集权(j qun)程度影响(yngxing)因素集权程度：是指集团参与企业业务经营管理的程度；集权程度：是指集团参与企业业务经营管理的程度；影响因素：是指综合业务定位、发展阶段、价值贡献和集团的管理优势四类因素对业务的影响程度影响因素：是指综合业务定位、发展阶段、价值贡献和集团的管理优势四类因素对业务的影响程度炭素业务钢铁业务房地产业务运营控制型战略控制型资源业务战略运营型运营控制型战略控制型财务控制型战略运营型第二十三页，共107页。第第2424 各
29、业务管控各业务管控(un kn)模式在集团功能角色和管理手段上的差异模式在集团功能角色和管理手段上的差异核心(hxn)功能品牌公关法律事务 审计(shn j)监察营运管理 信息管理 R&D 采购/物流营销管理 销售网络 战略控制型:房地产业务战略运营型:钢铁/资源业务运营控制型:炭素业务管理模式管理模式功能和集分权功能和集分权集分权程度相对授权准集权集权重要功能集团总部角色功能功能实现的手段集团总部在对业务统一进行战略发展方向及核心经营计划控制的基础上，对业务相关重大经营事项进行决策，对核心流程运营状况、风险额度及控制情况等进行监控，确保业务运营与集团战略目标的匹配性集团总部对业务单元的战略发
30、展方向及主要战略措施进行统一规划管理，并对战略执行情况进行监控、评价，及时发现和修订执行偏差集团总部对业务的发展方向及核心指标进行管理，并对核心指标执行情况进行监控评价和考核财务/资产/回报战略规划中高层人员管理财务管理风险监控投资管理品牌公关法律事务 审计监察营运管理信息管理 R&D采购/物流 业务网络财务/资产/回报战略规划中高层人员管理财务管理风险监控投资管理财务/资产/回报战略规划中高层人员管理财务管理风险监控投资管理第二十四页，共107页。第第2525 综上所述，中华咨询项目组建议方大集团综上所述，中华咨询项目组建议方大集团(jtun)在现阶段采用相对集权下的在现阶段采用相对集权下的
31、分业务差异化管控模式分业务差异化管控模式战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)控控控控制型制型制型制型以相对集权式管理为基础1、集团总部集中对各控股子公司的财务资源进行统一配置，资金调度、预决算管理、经营成本、财务指标等方面的控制和管理职能2、集团总部集中对各控股子公司的中高层管理人员执行招聘、任用(rnyng)、考核和奖惩的职能，行使对各控股公司一般员工在评聘和考核管理方面的监督职能钢铁业务/资源业务房地产业务炭素业务战略运营型战略运营型战略运营型战略运营型运营控制型运营控制型运营控制型运营控制型分业务差异化管控模式第二十五页，共107页。第第2626 方大集团管控模式方大集团法人治理结构
32、与管理体系的建设(jinsh)方大集团组织结构设置方案第二十六页，共107页。第第2727 科学的管控体系科学的管控体系(tx)应是完善的法人治理体系应是完善的法人治理体系(tx)与管理体系与管理体系(tx)的有效结合的有效结合单纯的法人治理(zhl)也有特殊的难点：角色角色(ju s)(ju s)错位错位信息失真信息失真利益瓜分利益瓜分风险难避风险难避管理体系弥补了治理的难点，保障了管控的有效：财务管理投资管理人力资源管理审计监察。管控既要合法又要有效第二十七页，共107页。第第2828 方大集团需要方大集团需要(xyo)完善和规范所属企业的法人治理结构，保障集团对下属企业完善和规范所属企业
33、的法人治理结构，保障集团对下属企业实现有效的运营控制实现有效的运营控制股东股东(gdng)(gdng)（大）会（大）会经理层经理层董事会董事会监事会监事会纵向授权：公司各层级之间是由一组委托代理关系连接起来的。从股东大会到公司最基层的作业班组，都是自上而纵向授权：公司各层级之间是由一组委托代理关系连接起来的。从股东大会到公司最基层的作业班组，都是自上而下的纵向授权管理关系下的纵向授权管理关系 责权明确：公司治理结构的领导责权明确：公司治理结构的领导(ln do)(ln do)体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。各个机构的责权体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。各个机
34、构的责权明确、职责分明，共同推动公司的有效运作明确、职责分明，共同推动公司的有效运作 分权制衡：公司治理结构的分权制衡：公司治理结构的“三会四权三会四权”都是相互独立和相互制约的。股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自都是相互独立和相互制约的。股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的利益；同时又彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的利益；同时又彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受监督的权力监督的权力 激励与约束机制并存：通过建立激励和约束机制促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持
35、最大限度的一致激励与约束机制并存：通过建立激励和约束机制促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致法法人人治治理理结结构构特特征征业务战略发展的需要业务战略发展的需要对下属企业进行有效管控的需要对下属企业进行有效管控的需要公司法规范的需要公司法规范的需要第二十八页，共107页。第第2929 方大集团所属公司法人治理结构的核心问题是如何通过对派出的董事方大集团所属公司法人治理结构的核心问题是如何通过对派出的董事(dngsh)和高层管理人员的管理，实现管理意图，保障集团利益不受损害和高层管理人员的管理，实现管理意图，保障集团利益不受损害集团集团(jtun)派出董事派出董事/监监事
36、事董事长总经理财务总监集团集团(jtun)派出派出经营管理人员经营管理人员总（副）经理、财务人员等执行董事执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：非执行董事：董事会成员，不担任管理职务控股公司董事及管理人员第二十九页，共107页。第第3030 集团集团(jtun)外派董事、外派监事负责事宜外派董事、外派监事负责事宜外派董事外派董事(dngsh)外派监事外派监事(jin sh)参与决定子公司的经营计划和投资方案参与制订子公司的年度财务预算方案参与制订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案参与制订子公司增加或者减少注册资本的方案参与决定子公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公
37、司形式、解散的方案参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定参与制订子公司内部管理机构的设置方案定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作参与监督检查子公司财务状况负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作第三十页，共107页。第第3131 集团外派高层经营集团外派高层经营(jngyng)管理人员、外派财务人员负责事宜管理人员、外派财务人员负责事宜外派高层外派
38、高层(o cn)经营管理人员经营管理人员外派财务外派财务(ciw)负责人负责人负责组织实施子公司的经营计划定期提交子公司的经营管理情况分析报告及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况定期向集团公司进行述职负责所在子公司的财务工作定期提交子公司的财务分析报告；定期向集团公司汇报子公司生产经营和执行财经纪律情况及时向集团公司汇报子公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议对所在子公司的资金筹措，使用和调度、贷款担保、抵押、对外投资、基建技术改造、资产重组等重大决策实施财务监督，并及时向集团公司进行汇报定期向集团公司进行述职第三十一页，共107页。第第3232 在完善公司在完善公司(n s)法人治理结
39、构的基础上，中华咨询建议方大集团通过法人治理结构的基础上，中华咨询建议方大集团通过四类管理体系实现对下属公司四类管理体系实现对下属公司(n s)的有效管控的有效管控战略战略(zhnl)控控制制财务财务(ciw)控控制制人事控制人事控制信息控制信息控制 战略制定 战略实施 战略评估与反馈 战略调整 经营计划运营控制运营控制 财务人员控制 财务制度控制 财务指标控制 人员聘任控制 人员考核控制 人员奖惩控制管理者定期述职财务信息报告经营管理信息报告重大专项事务报告重大突发事件报告第三十二页，共107页。第第3333 良好的战略良好的战略(zhnl)管理是企业集团可持续发展的前提和基础管理是企业集团
40、可持续发展的前提和基础经营经营(jngy(jngy ng)ng)计划计划战略战略(zh(zh nlnl)制订制订战略调整战略调整战略实施战略实施战略评估与反馈战略评估与反馈战略管理战略管理战略管理战略管理 集团战略规划需进行调整的情况为集团战略规划需进行调整的情况为:当方大集团外部环境发生了重大变化战略规划实施结果与战略目标重大偏差时当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时战略规划评估战略规划评估采取自下而上的方式，下属公司对实施结果进行分析评价，并提出评估意见战略品牌中心综合分析反馈意见，提出评估意见上报集团总裁，由集团总裁向董事会提出战略规划调整意见战略控制战略控制财务控制人
41、事控制信息控制集团战略规集团战略规划制定划制定是从上到下的过程，子公司积极参与集团战略规划的制定，集团结合外部环境分析对子公司战略制定提供指导、审核、汇总与撰写经营计划经营计划是集团整体战略规划的分解，是集团战略规划执行情况的直接体现战略目标分解战略目标分解：纵向分解为战略目标和子公司经营战略目标，横向分解为中长期（510年）战略目标、短期（35年）战略目标第三十三页，共107页。第第3434 结合方大集团的发展阶段，中华咨询建议集团建立动态监测结合方大集团的发展阶段，中华咨询建议集团建立动态监测(jin c)及滚动调整的战略控制机制及滚动调整的战略控制机制动态(dngti)调整动态(dngt
42、i)调整动态调整方大集团方大集团战略目标战略目标业务战业务战略目标略目标业务预业务预算目标算目标一一二二三三四四五五123451234规划第一年规划第二年规划第三年规划第四年*规划期第五年制定下一五年规划实际执实际执行情况行情况123二二三三四四五五2345三三四四五五345四四五五454142详细指标详细指标修订（详细）指标修订（详细）指标总体指标总体指标第三十四页，共107页。第第3535 方大集团通过战略规划的统一方大集团通过战略规划的统一(tngy)制订与实施确保下属公司处于受控状态制订与实施确保下属公司处于受控状态战略规划是母子公司运营控制的基础对财务控制的影响：确定对下属公司的财务
43、运营控制程度及相关财务审批权限(qunxin)对人事控制的影响：选择确定下属单位的高级管理人员和财务负责人对信息控制的影响：确定下属公司哪些经营信息需要汇报对权限(qunxin)控制的影响：通过战略目标分解，重大事项、重大经营活动界定，确定权限(qunxin)的层层划分对业绩控制的影响：确定下属公司的任务指标，以此作为进行绩效考核的根据战略规划制订原则战略规划是全集团发展蓝图的层层体现及细化，董事会是战略规划的决策机构战略品牌中心部是全集团战略的具体规划部门，具体化全集团经营层的战略构想，为战略执行(zhxng)单位提供战略分解过程的支持，而非规划决策者战略规划必需以严谨的外部环境与内部资源与
44、能力分析为基础战略规划每年要进行审核及滚动修正，以适应市场变化的需要战略控制战略控制财务控制人事控制信息控制第三十五页，共107页。第第3636 集团各部门集团各部门(bmn)在战略管理中的主要职责在战略管理中的主要职责部 门主 要 职 责董事会确定战略目标审批长期战略计划和年度计划审批绩效指标审批执行指标分析结果和战略调整建议总裁审核指导长期战略计划和年度计划审核指导绩效指标审核指导执行指标分析结果和战略调整建议战略品牌中心进行内外部环境分析提出初步战略目标制定长期战略规划制定年度计划，并敦促各部门执行制定绩效指标战略执行过程中的监控，对执行指标进行分析战略回顾，分析，提出调整建议搜集各部门
45、的建议，确定方案后负责通知各部门平级职能部门或下属业务部/公司制定部门计划执行年度计划提供各项数据、资料支持决策提出各项建议战略战略(zhnl)(zhnl)控控制制财务(ciw)控制人事控制信息控制第三十六页，共107页。第第3737 集团各部门在战略管理中的权限集团各部门在战略管理中的权限(qunxin)划分划分董事会董事会战略战略(zhnl)品牌中心品牌中心平级职能部门或下平级职能部门或下属属(xish)业务部业务部/公司公司战略规划战略规划A,R外部分析注：注：A:A:决策方（决策方（ACCOUNTABLEACCOUNTABLE）R:R:执行方（执行方（RESPONSIBLE RESPO
46、NSIBLE）C:C:参与方（参与方（CONSULTEDCONSULTED）I:I:知晓方（知晓方（INFORMEDINFORMED）主要内容主要内容内部分析制定长期规划确定目标战略执行战略执行制定年度计划执行年度计划制定绩效指标战略监控战略监控战略阶段质询绩效指标分析战略回顾与调整战略回顾与调整战略回顾动态调整C,IA,RRRRC,IC,IRRRRC,IRRRR,CR,CC,IRAARRRRC,IC,IC,IC,I总裁总裁AAAAAAAR层级与部门层级与部门战略控制战略控制财务控制人事控制信息控制第三十七页，共107页。第第3838 方大集团对下属业务的财务方大集团对下属业务的财务(ciw)
47、控制首先是对下属公司财务控制首先是对下属公司财务(ciw)人员的人员的控制控制集团集团(jtun)(jtun)总部总部子公司子公司集团总部对子公司的财务负责人和一般财务人员实行直线(zhxin)管理，财务人员代表方大集团对下属子公司行使财务管理的职能战略控制财务控制财务控制人事控制信息控制财务负责人财务负责人一般财务人员一般财务人员直线直线管理管理集团总部对财务人员的直线管理财务人员的人事档案关系在下属公司，但是人事任免权集中在集团总部，集团总部对财务人员的招聘、工作调动行使管理决策权，保障财务人员工作的独立性；财务人员的工资发放在下属公司，但是在工作考核上，财务人员接受双向考核，集团总部和下
48、属公司对财务负责人进行工作考核，财务负责人和下属公司对一般财务人员进行考核，考核结果作为员工工资发放的依据；财务负责人与下属公司主管领导之间是行政隶属关系，一般财务人员与财务负责人之间是行政隶属关系，所有财务人员在严格执行集团总部财务制度的同时，对下属公司的经营管理工作给与财务上的支持与配合，推动下属公司业务的顺利开展。第三十八页，共107页。第第3939 财务管理与财务监督是下属财务管理与财务监督是下属(xish)公司财务人员的主要职责公司财务人员的主要职责制定子公司的预算，制定子公司的资金计划(jhu)对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率对子公
49、司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益对子公司的经济业务活动进行分析决策 财务管理完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权监督和参加子公司资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任定期向集团总部(zn b)报告所在公司财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项 财务监督战略控制财务控制财务控制人事控制信息控制第三十九页，共107页。第第4040 中华咨询中华咨询(zxn)项目组建议方大集团建立全面预算管理系统项目组建议方大集
50、团建立全面预算管理系统建立基于标准成本制度的全面预算(y sun)管理，就是要在全集团内自上至下建立多层责任中心，并层层分解预算(y sun)责任，动态分析预算(y sun)控制情况及出现偏差，使成本控制成为所有层次管理人员和下属企业的责任。方大集团方大集团方大集团(jtun)(jtun)(jtun)预算预算预算职能部门预算业务部预算下属公司预算中心预算部预算中心预算部预算部预算部预算一级预算责任中心二级预算责任中心三级预算责任中心各项预算目标责任层层向下分解传递预算控制过程和效果层层向上反馈第四十页，共107页。第第4141 中华咨询中华咨询(zxn)项目组建议方大集团成立资金结算中心项目组