精益生产培训--生产.ppt

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1、七大任务之一七大任务之一:生产管理生产管理一、班组生产管理目的及内容二、班组生产计划与控制三、班组生产统计的实施 四、班组生产性管理五、相关案例分析、现场实战等一、班组生产管理的一、班组生产管理的目的及内容目的及内容n安全生产n高品质、满足客户的质量需求n低成本的制造n形成作业规范、基准n培养员工n改善道具1.1.班组生产管理的目的？班组生产管理的目的？n后工程是客户n必达生产计划n彻底消除所有的浪费n作业的标准化n有附加价值的工作n积极对应变化2.2.班组生产管理的原则？班组生产管理的原则？n 班组管理循环的含义班组管理循环的含义1 拟定计划（Pian）班组生产计划、途程计划的树立与拟定 2

2、 依计划实施（Do）严格执行计划内容 3 实施结果与计划对照（Check）进度控制、生产绩效评估4 计划调整、修正（Action）将对照结果反映到下次计划，以采取对策与处置措施，计划 的调整、修正等3.3.班组生产循环管理？班组生产循环管理？车架焊接作业车架焊接作业B系列 E系列G系列日期日期车型车型周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六707080805050 车架焊接周计划707080808080808040404040606080803030707070707070707070707070G系列E系列B系列 日期日期车型车型周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六707

3、080805050 车架焊接周计划707080808080808040404040606080803030707070707070707070707070n按照计划组织人力n调配、组织材料准备n设备等必要条件的管理n特殊条件的管理，如：周四、周五产量大需加班等 车架焊接周计划达成现况产量产量 周一周一 5050 100100 150150 200200 250250 计划计划 实际实际 周二周二 190190180180周三周三 190190周四周四 220220周五周五 220200出现出现问题问题周六周六 180180 车架焊接周计划达成现况产量产量 周一周一 50 100 150 200

4、 250 计划计划 实际实际 周二周二 190 190180 180周三周三 190 190周四周四 220 220周五周五 220170出出现现问问题题周六周六 180 180没有完成计划的原因没有完成计划的原因1 1、原料供应不足、原料供应不足2 2、新员工补充、新员工补充3 3、作业出现质量问题、作业出现质量问题对策调整：n通报物料管理部门，调集原料上线，保证供应n由班长对新员工再次进行作业辅导和培训，作业标准目视化n出现的质量问题在班后会上进行原因分析、找出对策n临时加班补单n前三项对策在以后作业中提前确认，避免再次发生n作业安排n测定偏差n处理偏差n提供执行计划的信息生产控制n在制品

5、与库存的统计n生产进度的统计n生产计划达成情况的统计n生产指标的统计生产统计n作业指导书及各类作业标准n异常与变更n制造条件与工程监察n作业的目视化作业管理n实施标准作业n员工技能与多能工n工程再编程改善n生产性向上作业改善4.4.班组生产管理的内容？班组生产管理的内容？二、班组生产计划与控制二、班组生产计划与控制n生产什么东西产品名称、零件名称；n生产多少数量或重量；n在哪里生产工序、谁；n要求什么时候完成期间、交期；人员的安排、设备的配置、物料的配合、工艺与工序的编排、品质控制等关联内容关联内容1.1.班组生产计划的内容？班组生产计划的内容？序号品名规格单位数量生产日期123282930

6、案例：案例：班组日日生产计划表班组日日生产计划表部门别：车间 班组制定：批准：部门 月 日编号生产项目加工一工序加工二工序加工三工序加工四工序备注产量标准工时实际工时产量标准工时实际工时产量标准工时实际工时产量标准工时实际工时合计备注案例链接：案例链接：班组生产效率管理表班组生产效率管理表3.负荷、生产能力分析调整负荷能力累计分析图负负荷荷工工时时100100200200300300400400500500600600设备别设备别甲（3台）能力：能力：540540乙（1台）丙（2台）负荷：负荷：360360能力：能力：180180负荷：负荷：242242负荷：负荷：135135能力：能力：36

7、0360结论：结论：A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）三、班组生产统计的实施三、班组生产统计的实施n班组在制品的统计是指在班组各个生产环节流转的 在制品以及在制品资金占用量的统计。n统计内容包括：原材料、半成品、待移转的工序成品等 1.1.班组在制品统计？班组在制品统计？案例链接：案例链接：在制品统计表在制品统计表原料批号预定生产台数前日在制品本日领料本日生产移交在制品本日在制品本日成品本日在制品金额本日累计本日累计合计n指对产品、零部件生产过程中各工序的投入日期、投入数量、产出日期、产出数量以及发生的废品数 、返修品数的统

8、计及分析n通常使用的统计工具有：生产进度达成现况表 生产日报 班组生产记录等1.1.班组生产进度统计？班组生产进度统计？VanguardVPSVPS办公室办公室A.BRAIN CONSULTING班组生产进度实绩管理表班组生产进度实绩管理表 生产量 推移管理表 达成率 累计实实 当日实际 当日目标31302928272625242322212019181716151413121110987654321 管理项目 单位：个 管理者品种制作时间部门案例链接：案例链接：生产量推移图生产量推移图组别：组别：年年 月月 日日应有工数实到人数新加工数离职人数备注：加班人数新进人数调人人数调出人数请假人数异

9、常状况报告：停工记录：应到人数出勤管理合计累计良品不良品实际标准实际目标实际目标在制品制造工时累计产量当日产量投入数量月目标产量番号产品名称案例链接：案例链接：班组生产日报班组生产日报四、班组生产性管理四、班组生产性管理生产性生产性 =投入投入(INPUT)(INPUT)产出产出(OUTPUT)(OUTPUT)InputInputTransformationTransformationOutputOutput1.1.人人(Man)(Man)2.2.设备设备(Machine)(Machine)3.3.资材资材(Material)(Material)4.4.方法方法(Method)(Method)

10、5.5.钱钱(Money)(Money)6.6.管理管理(Management)(Management)7.7.士气士气(Morale)(Morale)4M4M+3M=7M+3M=7M数量数量,品质品质原价原价,纳期纳期对生产的投入得到了多少成果对生产的投入得到了多少成果对生产体系的有效活用程度对生产体系的有效活用程度 ,生产能力生产能力 ,制造竞争力制造竞争力 2)2)生产性是指生产性是指?理解：理解：台台/人人时的概念时的概念ModelModelLife CycleLife Cycle导导 入入特特 征征成成 长长成成 熟熟扩大成长型扩大成长型 (战略性改善战略性改善)理想模式理想模式 (

11、追求更高价值追求更高价值,投入量投入量)创造新资源创造新资源 (高附加价值制品型高附加价值制品型)复合型复合型(有效性的改善有效性的改善)革新模式革新模式 (攻击性增产型攻击性增产型)资源的有效利用及彻底去除浪费资源的有效利用及彻底去除浪费提高结果提高结果 (有效性的改善有效性的改善)低成长时期模式低成长时期模式 (守备性增产型守备性增产型)生产资源的有效利用生产资源的有效利用衰衰 退退成本节减型成本节减型 (效率的改善效率的改善)限制市场限制市场彻底去除浪费彻底去除浪费投投 入入()()产产 出出()()投投 入入()()产产 出出()()投投 入入()()产产 出出()()投投 入入()(

12、)产产 出出()()2)2)生产性提高的策略生产性提高的策略?目目 标标(Objectives)(Objectives)基本目标的实现程度基本目标的实现程度效效 率率 性性(Efficiency)(Efficiency)为了创造有效产出，利用了多少资源为了创造有效产出，利用了多少资源效效 果果 性性(Effectiveness)(Effectiveness)与能达到的最大水平相比与能达到的最大水平相比,；实际产出与投入的水平程度；实际产出与投入的水平程度比比 较较 性性(Comparability)(Comparability)与其它企业、产业、国家等相比较的生产性水准与其它企业、产业、国家等

13、相比较的生产性水准倾倾 向向(Trend)(Trend)生产性成果的长期记录生产性成果的长期记录 (即下降，停滞或成长即下降，停滞或成长)当社主要管理目的当社主要管理目的 4)4)生产性管理的目的生产性管理的目的MITSUMI的生的生产性管理产性管理产出量产出量 增大增大,投入量减少投入量减少 从初期阶段开始检讨制品的技能设计是否达到最适化非常重要从初期阶段开始检讨制品的技能设计是否达到最适化非常重要 包含不必要的技能和不切实际的内容设计制品，不仅使包含不必要的技能和不切实际的内容设计制品，不仅使CostCost上升且工数浪费也上升且工数浪费也 增大，所以有必要把初期设计最适化增大，所以有必要

14、把初期设计最适化产品设计改善产品设计改善 区分为目的区分为目的,技术技术,作业要素作业要素 方法改善实施后必须伴有作业者熟练度提高方法改善实施后必须伴有作业者熟练度提高制造方法改善制造方法改善 以既定的制造方法表示实际如何履行生产以既定的制造方法表示实际如何履行生产 如何把生产性阻碍要因最小化是在生产实施方面的生产性向上点如何把生产性阻碍要因最小化是在生产实施方面的生产性向上点 生产实施方面生产实施方面 7)7)生产性提高方法生产性提高方法作业者作业者 LOSSLOSS 低下的低下的 作业实行速度作业实行速度 标准作业方法忽视标准作业方法忽视 同期赋予同期赋予 缺乏缺乏 合理的成果补偿制度必要

15、合理的成果补偿制度必要 熟练或训练不足熟练或训练不足 超过管理限度的不良增加超过管理限度的不良增加 有必要在设计阶段上验证有必要在设计阶段上验证管理者管理者 LOSSLOSS 资格不够的监督者资格不够的监督者 Leadership Leadership 缺乏缺乏 过剩人力投入过剩人力投入 (富余人力富余人力 保有保有)随时变更的生产计划随时变更的生产计划 频繁的机器故障频繁的机器故障 设备信赖性低下设备信赖性低下 过多的机种变更时间过多的机种变更时间 资材不良或品切资材不良或品切 8)8)生产性阻碍要因生产性阻碍要因31PACPACTPMTPM生产流失生产流失资材流失资材流失工数流失工数流失能

16、量流失能量流失有形流失有形流失无形流失无形流失设备流失设备流失人的流失人的流失物流流失物流流失不良流失不良流失废弃品废弃品收率流失收率流失在库流失在库流失价值流失价值流失停止流失停止流失速度流失速度流失不良流失不良流失方法流失方法流失实施流失实施流失库存过多库存过多损失损失,丢失丢失陈腐化陈腐化故障流失故障流失作业准备作业准备/调整调整速度低下速度低下瞬间停止瞬间停止不良修正不良修正初期不良初期不良工程流失工程流失作业流失作业流失动作流失动作流失搬运流失搬运流失布置流失布置流失管理者流失管理者流失 品切品切,作业指作业指示示作业者流失作业者流失 熟练度熟练度,不良不良 9)9)生产现场生产现场

17、LOSSLOSS 一个操作工以一个操作工以1 1天规定时间为基准制造出来的良品数天规定时间为基准制造出来的良品数人当生产数人当生产数 =缩短前缩短前 标准工数标准工数/作业工数作业工数 460 460分分/基准基准STST作业效率作业效率基准数量基准数量1)1)是在劳动生产性的所有评估时所代表的指标是在劳动生产性的所有评估时所代表的指标2)2)人当生产数在推移管理中，具有很好的可比性（即当月人当生产数在推移管理中，具有很好的可比性（即当月/今年对比前期今年对比前期 是如何改善的）是如何改善的）3 3人当生产数的生产量以完成数为基准人当生产数的生产量以完成数为基准 4)4)人当生产数人当生产数丰

18、田班组长的作业管理丰田班组长的作业管理准时化生产准时化生产效率效率/部品部品可动率可动率目的目的结果指标结果指标活动内容活动内容维持活动维持活动定常业务异常处理彻底的标准作业编排工位做成标准作业、确认作业时间单位生产效率异常件数、要因确认掌握在库掌握生产迟缓进度（设备/作业）标准作业票（组合票、山积图）安咚提高生产效率（异常、要因）作业迟缓时间件数生产管理板工位内，工位在工安全在库看板、在库检查单活动指标活动指标活动手段活动手段改善活动改善活动 少人化频发停止时间、件数突发故障时间、件数标准作业票（组合/山积）人才育成人才育成作业训练培养TPS实践的人作业训练计划表标准作业票作业人才交换计划表育成计划表、育成表技能评价表、个人记录保证生产量保证生产量 可动率向上 在库递减 平准化生产 缩短指导时间工程内在库、安全在库看板分配、流动频率安咚、生产管理板看板、在库检查表看板数量检查表物品、信息流程图新人担当工程修得成员多技能化个人技能向上组内人才交换研修、教育育成人才交换阶层别教育、TPS育成表THANK YOU谢谢 谢谢 大大 家家