成本控制与全面预算管理.ppt

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1、成本控制与预算管理主讲：陈光陈 光中央财经大学副教授原任职于黑龙江省国税局从事税收检查工作达十年之久。后从事税收教学工作。并曾在知名国有企业担任财务、金融事务工作。培训企业：IBM（中国）、亿阳信通（上市公司）中国移动通信、中国石油总公司、中国海洋石油总公司、北汽福田汽车、中国民生银行、国家税务总局、山西农村信用社系统、冀东水泥股份等第一模块 成本分析控制主讲：陈光课程主要内容第一部分 战略成本控制与财务文化第二部分 基本成本概念第三部分 全面成本管理第四部分 质量成本控制第五部分 效率成本控制第六部分 人力资源成本控制第七部分 营销成本控制第一部分 战略成本管理与财务文化1.1 战略管理的发

2、展对传统成本管理提出挑战：1.传统成本管理关注企业内部生产经营活动的价值耗费2.传统成本管理的目标是谋求成本的最小化和利润的最大化，难以同战略管理的目标相协调3.传统成本管理基于实时实地的管理思想，而战略管理是一种前瞻性管理4.传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，无形地阻碍了管理者的视野。1.2 现代企业环境的变化对成本管理的影响 全球竞争力加强 生产与信息技术的提高 更关注于顾客以往的、现代的企业环境的比较以往的企业环境现代的企业环境竞争基础竞争基础生产过程生产过程生产技术生产技术劳动技能劳动技能质量质量 生产生产规模经济，标准化大量长期生产，在产品及完工品的存量高自动化生产线，分

3、离的技术应用机器操作，低水平技能允许正常的浪费质量，功能，顾客满意度少量短期生产，关注降低存货网络连接的集成技术的应用团队意识，高水平技能零缺陷以往的企业环境现代企业环境产品产品市场市场纪录与报告纪录与报告的信息类型的信息类型管理组织结管理组织结构构管理焦点管理焦点 营销营销几乎无产品差别，生命周期长大多为国内市场 管理组织管理组织清一色的财务数据层级的命令控制结构关注短期业绩和报酬产品差别大，生命周期短全球市场财务与非财务因素网络化的组织，领导而非命令式控制关注长期及关键成功因素1.3 成本管理信息它是经理们有效管理企业所需的关于成本收益的财务信息，以及关于生产率、质量和其他关键成功因素的非

4、财务信息成本控制就是全部门的流程控制，让企业价值真正得到提升 关键成功因素：对企业竞争优势和成功至关重要的业绩的衡量指标，许多关键成功因素是财务方面的，同时许多也是非财务方面的一些具备关键成功因素的领先企业劳工关系顾客服务产品开发质量福特联邦快递海尔英特尔微软摩托罗拉海尔IBM摩托罗拉成功的财务指标与非财务指标关键成功因素成功的财务指标：销售增长率 利润增长率 股利增长率 债券与信用评级 现金流 股价增长重视对文化培育的投入 *一流的企业做文化做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做项目 *GE前首席执行官杰克韦尔奇认为：“健康向上的企业文化是一个 企业战无不胜的动力之源。”文化培育是一本万利的

5、投资文化的投入要有内容与形式完美结合防止形式主义注重员工参与性与互动性 1.4 1.4 企业财务文化的培育低成本的文化培育投入精神的投入大于物质的投入 *丰田：涨工资不如给一个好评价 *“得到主要人物的认同”是所有人内心的共同渴求 *“自己实施的改善能得到上司和负责人的认 可”是公司员工 最大的欣慰n1.5 财务成本定位:经典的财务平衡三角指标：市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）增长优先型（增长优先型（1 1）n降价促销、高价兼并其他企业市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：联想重金收购IBM的全球PC

6、业务。进入全球三前强，增长优先型（增长优先型（2 2）n降低信用条件赊销市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）利润优先型利润优先型n维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：三星进入中国手机市场之初n财务平衡三角定位成功的案例：q三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌，品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化+市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成为行业第二。q格兰仕：单机价格和利润低至摧毁“行业进入价值”+占领绝

7、大部分行业份额19第二部分 基本成本概念2.1成本：当资源为某种目的而耗用时就会发生成本。成本对象：为了某种管理的目的而将成本向其分配的任何产品、服务或组织单位。成本动因：促使成本增加的驱动因素。成本池：成本被归纳为各具意义的不同类别2.2 成本的分类：1.生产成本 2.营业费用 3.管理费用 直接材料 营销成本 研究与开发 直接人工 配送成本 设计成本 燃料和动力 客户服务成本 行政管理 制造费用 成本成本动因成本池成本动因成本对象电动传送材料处理监督包装材料组装车间包装车间洗碗机洗衣机2.3 成本动因的类型作业基础的成本动因数量基础的成本动因结构性的成本动因执行性的成本动因制造企业的成本流

8、动购买原材料所耗用的原材料人工制造费用在产品完工品产品销售成本期初存货期末存货损益方程式的变换形式销量（固定成本利润）（单价单位变动成本）单价（固定成本利润）销量单位变动成本单位变动成本单价（固定成本利润）销量例 某企业每月固定制造成本1000元，固定销售费用100元，固定管理费用150元；单位变动制造成本6元，单位变动销售费0.70元，单位变动管理费用0.30元；该企业生产一种产品单价10元，所得税汇率50，本月计划产销600件产品，预期利润是多少？若计划实现净利润500元，应产销多少件产品？2.4 价值链分析1.价值链的种类企业内部价值链：企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动企业

9、外部价值链：与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动制造业企业内部价值链 产品流程设计获得原料生产：组装、测试、包装仓储和零售配送零售顾客服务价值链分析的内容企业内部价值链分析的步骤确定价值链中的单项价值活动 确认单项价值活动应分摊点的成本 评估单项价值活动的成本与其对客户满意的贡献 找出企业内部各单元价值链之间的联系 评估单元价值链之间联系的协调性 采取改进行动 企业外部价值链分析 供应商价值链与企业价值链之间联系的分析 购买商价值链及其与企业价值链之间的联系 竞争对手的价值链分析 行业价值链分析2.5 成本控制战略定位分析的方法1.波特的“五种力量分析法”企业间竞争分析 新竞争者进入市场

10、的障碍 购买者力量的强弱 供应商的议价力量 替代品的威胁2、内外部环境综合分析的SWOT法第一步：确定与关键的环境因素相联系的、支持企业竞争力形成的资源优势以及资源弱点确定与关键的环境因素相联系的机会与威胁对企业优势与弱点、机会与威胁以及相应的战略作出判断识别竞争和威胁：进入壁垒竞争强度替代品压力顾客讨价还价能力供应商的讨价还价能力第二步：为第一步中识别的关键成功因素制定相关的和可信赖的衡量指标衡量关键成功因素关键成功因素 如何衡量关键成功因素 财务因素财务因素盈利性 营业收入 流动性 现金流充足程度，利息保障倍 数，资产周转率，存货周转率销售 销售水平，新产品的销售比率市场价值 股票价格关键

11、成功因素 如何衡量关键成功因素 顾客因素顾客因素顾客满意度 顾客退货与抱怨，顾客调查中间商和分销商 中间商的覆盖范围及实力和分 销商的渠道关系营销和销售 销售业绩趋势送货时间 准时送货，从定货到收货的时间质量 客户抱怨，保证金费用，服务速 度及效率关键成功因素 如何衡量关键成功因素 企业内部流程企业内部流程质量 次品数量，退货数量，返工数量生产率 循环时间，劳动效率，机器效率灵活性 准备时间，时间安排的有效性 设备准备 停工时间，操作工经验，机器 维护安全性 事故数量，事故影响第三步：为支持企业的整体战略，建立战略性成本信息系统第三部分全面成本管理3.1全面成本管理的条件1.全面掌握成本2.成

12、本控制方法与管理会计方法的统一3.建立新的管理模式4.开发新的管理方法5.成本控制的本身不花费成本1、全面掌握成本A aCCBB经 常 性 收 益 a+b+c+d+e+经 常 性 收 益总总收收入入总总收收入入改善改善前的前的成本成本(S)改善改善后的后的成本成本(S)成成本本控控制制效效果果2、成本控制方法与管理会计方法的统一财务财务会计会计方法方法其他方法其他方法不存在不存在共同指标共同指标成本工程成本工程管理方法管理方法系统工程系统工程管理方法管理方法创建有关成本控制的共同指标3、建立新的管理模式管理的原则要经历PlanDoCheck三个步骤。1)拟定全面成本控制计划2)实施成本控制3)

13、相当于经营周期中所说的检验，必须正确评价实施了的成本控制效果。重视成本的设计A.产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。B.成本的主要部分是材料和零件。设计设计制造制造累积曲线累积曲线对对产产品品成成本本的的影影响响度度重视成本的设计步骤规格设计形状尺寸精度材质工程设计工程机械设备操作方法公差产品规划功能结构规格条件功能条件特性要求基本构思方式选择结构构造性能购买方式品名目录式样性能品质基准基本设计生产设计重视成本的设计方法VRPVariety Reduction Program变量削减工程 VRP原理根据以下五种原理来削减零部件变量固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产品开

14、发中，变动外部零件，但尽量保持内部零件不变。组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类的成品。多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而减少产品的种类。系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系列。一般使用等差级数和等比级数。制造技能的活用建立企业生产设备和加工方法等知识的数据库。3.2 系统型成本控制将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。介绍三种方法I.ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统II.ABC(Activity Based Costing)管

15、理III.66西格码ABCABC管理管理(Activity Based Costing)II.ABC(Activity Based Costing)管理1.ABC的思考方法2.ABC与历史成本计算的比较3.经营过程分析4.ABC的适用范围1.ABC的思考方法ABC的特征作为间接费用的中间性费摊，他不具有间接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁置成本假想的分摊点。以行动为基准的搁置成本就是与产品成本形成有关的某些活动所引发的费用。ABC使用了成本驱动指标指前面说的以行动为基准的搁置成本如维护活动的费用，是引发成本的根本的因素。杂费会务费。水电费通信费办事员工资经费项目会计处理根据

16、ABC再分类生产数量接收检验次数保养频率步骤数行动基准搁置成本:S成本驱动指标di(各产品）驱动的单价a=s/di成本分摊a*di/di搁置成本n杂费搁置成本事务费搁置成本材料接收搁置成本保养费搁置成本流程EDCBAA AB BC C的的思思考考方方法法产品产品2.经营过程分析ABC的特征是合理地进行间接费用的分摊。并以此正确地把握产品成本。但随着ABC的引进，企业得以对其业务活动进行改革。为了发现成本驱动指标，必须进行间接业务的分析经营过程分析，当然会带来问题的发现与改善的机会。按ABC进行的经营过程分析1.认识业务现状现有的业务是如何开展的，活动分析：组织图、流程图和交谈等过去被使用过的东

17、西。2.对业务活动进行分类目的在于发现活动的成本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排列。3.改善活动计划根据经营过程的分析，自然就有要改善的活动了。改进方案和资源分配方案3.ABC的适用范围不仅是第二产业，也适用于第三产业，只要能认知业务活动的产出，就能计算出与其相关的成本。服务也可以当作产出来认知。管理报告流程通常忽略了成本控制问题 报告常见问题最佳经验最佳经验的收益过度注重于业务和财务管理不适时的管理报告系统投资不够均衡资源重复浪费整合程度不够对关键价值动因不够注重平衡公司管理与成本控制降低报告的成本-限制过分冗长的报告-取消价值不大的报告-避免重复-网上备份-适当的报告频率改善决策制定

18、-实行及时的关键价值动因报告-简明的总结更好的成本控制和管理更快和有效的决策系统减少消耗人力和重复的流程数据完整性和标准化成本控制和管理系统的主要设计和实施流程成本控制和管理系统的设计和实施要求和规格数据收集实施，审查和批准工程完章系统决策系统选择 实施者的选择培训设计执行目标和原则用户界面，报告和系统要求流程和业务规则时间表（示意）数据需求与目前其它系统的接口数据所有者和数据收集流程选择系统决定内部或外报的实施方案如需要的话选择系统集成商56成本管理流程图成本管理流程图成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划成本预测成本决策成本计划成本核算成本控制成本考核成本分析成本事前控制成本事中

19、控制成本事后控制成本报告反馈反馈57第四部分 质量成本控制1.全面掌握质量成本2.质量成本控制方法3.建立新的质量成本管理模式4.开发新的质量成本管理方法质量成本涉及内容一、如何制定物料计划与采购预算二、库存管理与零库存的可行性三、供应厂商的选择、辅导与评价四、采购中的成本控制五、如何降低采购单价六、如何做好库存管理一、如何控制领料及超量用料二、如何做好5S管理三、如何控制及提高生产效率四、如何降低呆货、呆料及报废五、生产绩效的衡量和分析六、如何推动全公司品管七、如何做好进料品管、制程品管和成品品管八、如何制定有效的成本改善专案一、如何简化组织及精简人员二、如何简化工作程序及表格报表三、如何有

20、效开会四、如何减少机器维修和能源费用五、如何控制交际费质量成本分析一、每工时成本分析二、报价差异分析三、单元产品利润分析四、损益平衡点分析 案例分析：宜家家居成本控制先采购，后研发。全球定位采购策略。节约物流成本。第五部分 效率成本控制5.1 效率成本构成5.2 效率成本的方法5.3 效率成本的注意事项5.1 5.1 效率成本管理应具有的理念：（一）全盘性及全员性理念：1、建立目标，逐渐达成。2、确立主办单位（人）及协办单位（人），明订完成时限及排程。3、三线管理：第一线：执行单位。第二线：支援单位。第三线：后勤单位。4、三道管制：第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。第二道：直接主管，督导。

21、第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。（二）一贯性理念：1、沟通理念，建立共识。2、明订进行策略。3、建立制度，设订方法。4、参与式计划、执行及检核。（三）三段式管理理念：1、计划安排良好、彻底执行及考核。2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。3、分段定时全面检讨。5、2 效率成本方法研发效率成本控制的原则以目标成本作为衡量的原则。剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。从全方位来考虑成本的下降与控制。降低研发成本的四大措施价值工程分析。工程再造。加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。减少设计交付生产前需被修改的次数。二、采购成本控制零售商零售商计算机计算机消费电消

22、费电子产品子产品汽车汽车制药制药服务业服务业典型典型结构结构60 8560 8050 7025 5060 8010 405012318125管理管理服务服务资本支出资本支出备件备件贸易项目贸易项目生产部件生产部件采购的商品和服务占商品销售成本的百分比如何降低材料采购单价：转换采购地区。增加料源。外包。协力厂商单位成本分析。简化设计。标准材料。材料平衡。材料替换。更改包装。共体时艰，协同作战。（一）如何管制与降低材料采购单价：（二）5S的运用：1、出勤管理。2、整洁管理：整齐、清洁、整理。3、整顿管理。4、早会（或夕会）制度。5、教育训练：工作方法：产品技术、工作技巧、操作技术。工作关系：组织领

23、导、协调沟通、团队管理。工作伦理：人员素质、经营理念、企业文化。工作品质：品质意识、品管技巧、工作品质。三、如何控制及提高生产效率：（一）工程上的实务技巧：1、规格清楚、减少变更。2、规格与实际要求配合允当。3、设计时考虑大量生产可能性。4、使用标准材料、本地材料。5、标准产品及校正标准。6、生产主管了解工程规格及制程。7、试制制度。8、研究发展。（二）工业工程上的实务技巧：1、改善生产流程、人员及机具配置。2、改良机器、工具、夹具。3、研究外包。4、操作说明书的使用。5、加强作业员训练、合格卡、多能工。6、动作与时间研究、提高标准。7、奖工制度。8、生产效率测定制度。（三）机器设备上的实务技

24、巧：1、三级保养制度。2、开机检验、修机检验。3、自动机器定时抽检产品。4、二班、三班制提高机器使用率。5、改良现有设备。（四）料管及生管上的实务技巧：1、安全存量、请购点。2、存货水准控制。3、标准材料。4、标准半成品。5、保持二个以上料源。6、减少材料种类（尺寸重量）。7、国内采购。8、料源核准、进料检验、退料品质改善追踪。9、严格遵照用料清表。10、生产管制人员与生产部门共排生产排程。11、生产排程与实际产量逐周比较。（五）品管上的实务技巧：1、全面品管及全员品管。2、品管规格应求允当。3、品质训练。4、品质情报分析与改善。5、仪表定期校正。（六）销售上的实务技巧：1、规格要求清晰。2、

25、变更规格以书面通知。3、减少紧急交货。4、变更规格先用完旧料、旧半成品。5、取消订单赔偿条款。（七）生产管理上的实务技巧：1、民主领导、激励与训练。2、设计表报、掌握生产状况、生产竞赛。3、奖工制度。4、减少搬运及杂工。5、排除瓶颈。6、加强生产人员品质意识。7、提案制度、品管圈、绩效小组。8、生产各问题之检讨。四、如何减少呆货及呆料：（一）销售部门管制 1、市场预测及销售计划。2、客户订货取消及规格变更。3、接受订单时之产品规格及检验标准。（二）工程部门管制 1、产品设计正确及变更。2、材料标准化。3、材料报废率设定及修正。（三）材料部门管制1、材料管制。2、采购管制。3、进料验收。4、仓储

26、管理。（四）生产部门管制1、生产计划及产销协调。2、生产管制及超量生产。3、领料管制控制。（五）呆料检讨制度：1、呆料期限设定。2、呆料报表（附件十五“呆料及报废品处理单”）。（六）呆料处理：1、设计利用于新产品。2、修改加工后利用。3、转移他厂或出售同业使用。4、低价出售。5、售回原厂商。6、报废。五、如何降低生产不良及报废：（一）建立全面品质管制制度。（二）推动目标管理。（三）工程管制：1、设计材料及规格。2、生产品管采购人员了解规格及制程。3、标准产品。4、仪表校正。5、试制制度。（四）机器管制：1、保养维护。2、开机、改机、修理后检验。3、自动机器检验。（五）材料管制：1、进料检验及退

27、料追踪。2、材料特认追踪。3、代用材料管制。4、标准报废率之订定。（六）制程管制：1、生产人员品管观念及品管责任。2、制程检验不良品追踪改善。3、生产瓶颈排除。4、工程问题停产、材料问题停产、客户问题停产以书面通知。（七）建立报废制度：1、管制层次。2、订立目标。3、授权报废。4、废品回收及再生。5、逐周入仓。6、追踪检讨。7、废品出售。8、“报废单”（附件十六）。第六部分 人力成本控制6.1 人力成本控制要求6.2 人力成本控制方法6.3 建立新的人力成本管理模式6.1 人力成本控制：如何简化组织及精简人员：（一）如何简化组织、减少单位、减少组织层数：1、三层式组织。2、少设副主管。3、废除

28、亏损且无前途厂部。4、裁撤单位。5、不同地点同性质工厂或单位合并。6、单位合并。7、单位间职务调整。8、单位间灵活调动。9、副主管兼任下一层主管。10、单位及人数按功能需要调整。11、加强研发及行销单位。（二）如何彻底实施目标管理及分层负责1、共同订立目标，确立原则。2、充分了解职责、工作计划及安排。3、互相要求成果,主办与协办间互相报告进度及支援。4、主管关心及督导进度、成果、问题及困难。5、尊重部属职权并要求负责。6、严格要求成果。7适时肯定、激励及责罚。（三）如何减少杂项工作人员及项目1、检讨杂项工作的必要性及生产性。2、简化必需的杂项工作。3、杂项工作人员服务更多的人或单位。4、杂项工

29、作人员兼任生产性工作。（四）如何加强职能训练1、工作伦理训练。2、领导统御及执行力训练。3、工作方法训练。4、成立绩效小组，鼓励提案。5、订立内部训练制度，加强新进人员训练、在职训练、多职能训练、交互训练。6、代理人制度。7、轮调制度。（五）如何善用间接人员时间及兼职1、工作安排重新检讨。2、检讨每人每天实际工作时间及工作状况。3、研究每人可否兼任他种工作之全部或一部分。4、人员减少或工作增加时，将工作分配给现有人员。5、检讨工作的必要性及生产性。6、检讨工作方法是否最简单有效。（六）如何灵活调配人员：1、实施多职能训练。2、实施工作轮调。3、同单位内人员按工作需要机动调配工作。4、不同单位内

30、人员按工作需要机动调配工作。5、主管于必要时支援单位内人员工作。（七）如何减少加班1、加班原因检讨及消除。2、加班绩效检讨。3、加班时数比较表。（八）如何精简人员1、按照管理计划作人力规划。2、目标设订及检讨。3、减一人法。6.2 如何消除人员浪费 对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的比率一7：3为宜，过多的间接人员就可能导致人员的浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别必要。对于大型企业，大约6：4的直接间接比率较为恰当。教你一招教你一招（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大 概是7：3；（2）大企业大约6：4较为恰当。如何消除

31、人员浪费 直接间接比率低表示对生产没有直接贡献的员工较多。在直接间接比率低的公司里，即使拼命缩减直接费用，由于直接费用庞大，效果不会明显。f.不同行业的直接间接比率 直接间接比率对于不同行业差别很大。譬如制造大众商品的公司，需要较多的营销人员，因此直接间接比率高。而汽车零件制造厂商几乎不需要营销人员，因此直接间接比率较低。如何消除人员浪费 即使经营同种产品的公司，其销售政策不同，直接间接比率也差别很大。采取经销店、特约店的间接销售方式，销售人员可以大大精简。而采取直销系统，销售人员就会大大增加。特别提醒特别提醒（1）不同行业的直接间接比率差别很大；（2）相同行业、相同规模、相同销售形态的公司

32、可以采用直接间接比率的高低来评价间接 人员的多寡。如何消除人员浪费 企业的工作可分为创造性工作、中间工作和衍生工作3种，3种工作的划分是根据该工作所获得的成果与所花费的成本进行比较而加以确定的。所谓“创造性的工作”，是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数。所谓“衍生的工作”，是指工作成果小于工作成本，即净成果为负数。而且中间工作指工作成果与工作成本相当的工作。b、进行工作的评价 无论是创造性的工作、中间的工作，还是衍生的工作，我们都规定了“必要”、“可选择”。以及“不必要”这3种评价基准。如何消除人员浪费图表1 工作评分表评价要素必要可选择不必要创造性工作987中间工作654衍生工作321如

33、何消除人员浪费 可是，无论如何有创造性的必要工作，如果重叠进行的话，就会变成无益的工作。重叠工作是应该加以避免的。我们不妨看看以下案例。案例分析案例分析 公司，生产事业部与销售部两事业部同在一处。可是这些事业部的人事部门，都出差到外地去招募员工，都同样要进行面试、录用等事务工作。如何消除人员浪费 像员工招聘这种重叠的事务工作应该合并。近年来，由于适应变化的需要，许多公司采用事业部制，各事业部里都有相互重叠的职能，譬如各事业部都有各自的仓库人员或营业人员，然而这些职员的活动，彼此相互重叠，从而产生相当多的浪费。那么，如何消除过剩的间接员工呢？D 消除过剩人员 为谋求人力资源的有效利用，首先要知道

34、自己的下属做些什么样的工作、花费多少时间去工作，这个过程实际上就是业务分析。如何消除人员浪费 而本部门的业务有没有改进的余地,通过改进能节省多少业务量,则属于业务改进的范畴。实用工具实用工具 消除过剩人员的主要方法有：（1）业务分析（2）业务改进。第七部分 营销成本控制营销成本构成1：直接推销费用直销售人员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际费2：促销费用，包括广告每体成本、产品说明书印刷费用、赠奖费用、展览会费用、促销人员工资；3：仓储费用，包括租金、维护费用、折旧、保险、包装费、存货成本等；4：运输费用：包括托运费等。如果是自有的运输工具，则要计算折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费用、司机

35、工资等。5：其他市场营销费用，包括市场营小管理人员工资、办公费用等。企业的总成本=营销成本+企业的生产成本赢利能力的考察指标1：销售利润率=本期利润/销售额X100%销售利润率=税后息前利润/产品销售收入净额2：资产收益率=本期利润/资产平均总额资产收益率=税后息前利润/资产平均总额3：净资产收益率=税后利润/净资产平均余额4：资产管理效率：资产周转率=产品销售收入净额/资产平均占用额存货周转率=产品销售成本/存货平均余额资产收益率=资产周转率X销售利润率效率的控制（1）销售人员效率控制销售访问会晤时间平均收益平均成本招待成本拜辞销售访问的百分比新顾客数丧失的顾客数销售成本占销售额的%销售成本

36、控制策略效率的控制（2）广告效率控制广告策略1：接触千名购买者所花的广告成本2：对每一媒体注意阅读的百分比顾客对广告内容和效果的意见广告前后对产品态度的衡量；受广告刺激而引起的询问次数效率的控制（3）促销效率控制由于优惠而销售的百分比；每一销售的陈列成本赠券收回的百分比；因示范而引起询问的次数效率的控制（4）分销效率企业存货水平、仓库位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。后奥运时代-阿迪达斯的存货危机8月初，在51job和中国招聘热线等网站，相继出现了一则阿迪达斯公司的招聘广告，职位为Inventory Sales Specialist(存货销售专员)，工作地点

37、为上海阿迪达斯中国区总部。该职位描述的首要条件是：能够按照不同渠道、根据实际库存情况，制定一个年度库存削减计划）。后奥运时代-阿迪达斯的存货危机众多渠道商纷纷大面积低价清理手头存货，有人退出、有人倒闭，甚至有经销商干脆不去阿迪达斯处提货。各大卖场打折力度和频度都高于去年。后奥运时代-阿迪达斯的存货危机阿迪达斯8月5日公布的财报显示,由于世界范围的需求下降今年上半年,阿迪达斯集团净利润同比下降95,至1300万欧元;销售收入下降2,至50.3亿欧元。后奥运时代-阿迪达斯的存货危机在南京市场,阿迪达斯全场上架新品打7折,而经销商以5.15.2折的价格进货,加上经销商的营运成本,新品以7折的价格出售

38、对经销商来说意味着亏损。”代理商的经营利润率：通常能维持在8%到11%，然而2008年下半年，经营利润率却已低于5%。阿迪达斯：以前的销售折扣率平均是9折,现在变为8.28.3折;毛利润率从2008年奥运时期的45%左右降至30%左右。后奥运时代-阿迪达斯的存货危机2005年，ADIDAS击败李宁，成为2008年北京奥运会的官方赞助商。为此，公司支出花13亿人民币赞助费。后奥运时代-阿迪达斯的存货危机巨额的广告投入需要回报，市场部门预计市场份额在奥运后将增长至少30%。对这一预期，物流部门，财务部门并未参与分析和研究。为备战奥运，公司大量赶制奥运系列服装，其存货价值在2008年底达10多亿欧元

39、。订单管理的期货制度：订单期货制度阿迪达斯让经销商提前半年或一个季度预先订货，到期再按照订单发货，这与期货类似。为了鼓励经销商多下订单，针对订单金额的多少，阿迪达斯给予不同的折扣鼓励。如果市场销售情况并未达到预期数量，公司需加大提高给经销商的折扣率，补偿经销商的损失，而未经允许，经销商不得随意降价。后奥运时代-阿迪达斯的存货危机高达高达37%的被调查者认为李的被调查者认为李宁才是宁才是08年奥运赞助商，而年奥运赞助商，而非阿迪达斯，这一经典案例非阿迪达斯，这一经典案例已被哈佛商学院收录。已被哈佛商学院收录。存货成本存货成本采购成本储存成本跌价损失（租金/工资/其他管理费用）营运资金占用成本存货

40、成本存货成本当资产核算当负债管理Dell公司总裁迈克公司总裁迈克戴尔认为，戴尔认为，“库存不是资产而是负债库存不是资产而是负债”，存货管理存货管理产/供/销计划的协调：销售、物流、采购、财务应该设有例会，保证销售计划/生产计划/采购计划尽量保持一致。计算企业的合理库存量及资金占用额计算和改进生产中的存货耗用率，产品报废率。Dell公司总裁迈克公司总裁迈克戴尔认为，戴尔认为，“库存不是资产而是负债库存不是资产而是负债”，后奥运时代后奥运时代-阿迪达斯的存货危机阿迪达斯的存货危机08年公司奥运系列服装存货高达10亿欧元。2009年4月起，奥运赞助商资格到期，相关产品不得再以奥运名义销售。存货跌价损

41、失/折扣损失/存货维持成本为了保品牌，市面价不能降，但为了消货存货，稳定经销商，只能加大拿货折扣。存货成本采购环节的成本管理公开招标定向采购存储环节的成本管理ABC管理控制存货水平物流环节成本管理内部物流物流外包内部管理制度环节124讲师：陈光第二模块 全面预算管理与财务业绩评价第一章 推行全面预算管理建立有效沟通现代企业为什么需要全面预算管理？著名的管理学家戴维.奥利说：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键融合于一个体系之中的管理控制方法之一。1、预算能干什么？应该回答什么问题？l 制度安排l 盈利模式l 战略体系l 控制标竿l 考核标准 全面预算管理：整合管理的最佳工具！规划未来

42、 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置2、预算作用3、预算成功的关键因素 领导重视 预算模型与经营模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩4、理性分析对预算管理的种种抱怨：费时费力。“手段”与“目标”之间经常本末倒置；讨价还价，老实人吃亏；缺乏灵活性；执行阻力很大；建立完善的预算系统过程缓慢。“三年上路”论。成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%（二）、企业进行全面预算管理

43、要明确的几个概念：1 企业的发展未来是可以预测的；2企业的管理是可以数字化的；3预算体系是一个责、权、利体系；4必须有有效的组织保证：权力机构:成立由总经理挂帅的企业“预算委员会”合格的人力保证，选拔懂财务预算的管理人员设“预算专员”岗位，工作职责是：建立健全管理会计的信息体系，收集信息，制定标准。信息包括：财务的，统计的，业务的；标准包括：供产销和投资各个环节的。企业全全面预算的决策：在企业的最高决策层。预算一般在实施过程中要经过“自上而下和自下而上”的阶段。预算指标最后要落实到各个责任中心。1315、预算成立的基本假设：（课堂互动：假设5个朋友一起去丽江4日游玩，这件事情成立的假设是什么？

44、）企业的预算成立的假设条件一般有：关键客户合同正常；关键供应商渠道正常；价格无异常（包括产品销售单价，主要原材料进货单价，动力价格等）或有变动但是可以预知；与银行等金融机构信贷关系正常；税务关系正常。132预算委员会：核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构组成：最高管理层、CFO、独立专家人数：5 7 人预算科与预算专员：启动预算程序；协调部门预算事宜提供预算资料、咨询、修改意见组织相关会议监督预算执行全面预算管理起步阶段的“五大陷阱”：总部在预算统领上的“官僚主义”；“战略”、“经营”、“财务”、“考核”上的板块管理；全面预算=财务预算=财务

45、部预算；预算管理预算编制；因抱怨、抵触而退却（三）预算编制程序及方法：企业在什么时间需要预算管理？企业在什么时间需要预算管理？135 集团公司机构图电机 副总裁 股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具 压缩机家庭电器空调电机事业部 2、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公 司 战 略战 略 预 算年 度 预 算预 算 实 施预 算 考 评预算是数字化的企业经营管理计划，在

46、企业经营管理中，预算管理体系链接着公司战略规划体系和绩效考核体系企业战略目标战略驱动因素业务规划经营计划预算管理系统预算责任报告系统绩效考核系统薪酬激励系统控制与反馈战略规划计划与预算绩效与薪酬1381 程序：工作流程见图确定目标收集资料建立模型分析结果报告结论139（1）确定目标：选定目标。如目标利润，目标销售等；（2）收集资料：应着手收集相关会计的、统计的、技术的、市场的、经济的、历史的、现实的凡是与财务预算有关的资料尽量充分占有，进行分析整理；企业应在13年的时间内完善企业预算所需的各项相关标准，在基础管理上下功夫。如：产品的材料消耗定额，工时定额，能耗定额，变动成本，固定成本总额，及保

47、本点等。（3）建立模型：根据收集的资料建立可靠的数学模型进行预测.数学模型都有其局限性,摸清经济活动的运行规律是建立数学模型的基础。（4）检查验证前期预算结论及预测方法是否科学有效,以便在本期的预测中加以修正.使其更加接近实际情况.（5）以一定的形式，一定的程序将修正的预算目标，报告企业决策层。实际上在整个财务预算过程中，以上流程的五个步骤是互相联系密不可分的，在工作中不能把他们截然分开。1402、方法：定性和定量（1）、定性借助专业人员的知识技能和综合分析能力，在调查研究的基础上进行的预测。（2）、定量运用数学模型进行预测。（3）、基期预算将本期的预算指标数值建立在以前各期的基础上，再做调整

48、。例如：在什么基础上压缩10优点：方法简单容易掌握缺点：事实上是承认既定的事实的合理性，造成预算的不足或安于现状，浪费资源；（4）、零基预算将本期预算的指标数字从零开始，分析其合理性和企业能负担的极限是多少，再确定指标数字。优点：不受既定事实的影响，一切从合理性和可能性出发，有利于对整个组织进行全面审核，避免随意性支出，缺点：预算的成本较大，花费人力，物力，时间较大；141弹性预算:-是在按照成本习性分类的基础上,根据本量利的依存关系,在预算期的业务量不稳定的条件下编制的一套适合多种业务量的成本费用预算,一边反映不同业务量下的成本费用水平.业务量的选择;可能是产量,销售量,工时,设备工时,材料

49、消耗量,项目复杂系数,项目预算额等等;优点:预算范围宽,可比性强,适用于变动成本,目标利润等指标.滚动预算:又叫连续预算.是指在编制预算时,将预算期间与会计期间脱离开,随着预算的不断执行不断的补充新预算,逐期向后滚动,始终保持12个月的预算的方法.优点:使各级管理者未来始终保持12个月时间考虑和规划保证企业经营工作的稳定性和持续性,对预算的执行情况矿及时调整.1423 内 容销售预算 利润预算成本费用预算 资金预算投资预算143（1）、销售预算：又叫产品需求量预算，是根据市场调查所得到的有关资料，通过对有关因素的分析研究，预测某产品在未来一定时间内的市场销售量、价格水平及变化趋势。在企业的预算

50、体系中它处于先导地位，对于指导利润预算、成本预算、资金预算安排计划和组织生产起着重要作用。（2）、利润预算：是在销售预算基础上，根据企业的发展目标和其它资料预测未来一定时间内应该达到或可望达到的利润水平和变化趋势。（3）、成本预算：是根据企业的目标利润，发展目标有关资料，运用专门的方法预测未来的成本水平及发展趋势。成本预算包括：生产总成本预算、直接材料预算、直接动力预算、单位变动成本预算、固定成本预算、各项费用预算、采购成本预算、库存产成品预算等。（4）、资金预算：是根据企业的销售预算、利润预算、成本预算和企业未来的经营目标来分析考虑资金情况。预测出企业未来一定时间内所需要的资金总量、融资渠道