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1、p公司发展转折点？东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日 本一家财团收购。本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。动。制度没变，人没变，机器设备没变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地
2、执行下去！先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？招是什么？执行力，无条件的执行力执行力，无条件的执行力！案列案列案列案列针对中国民营企业的平均寿命只有针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过岁这一问题，经过对二百多家对二百多家“正常活着正常活着”的企业进行了调查，结果发现：的企业进行了调查，结果发现：5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非非=破坏性的做破坏性的做10的人正在等待着什么的人正在等待着什么=不想做。不想做。2
3、0的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=“蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“胡做胡做”。10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。在做，而是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会想做，而不会做。做。只有只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做不好，做事不到位。做事不到位。为什么企业经营战略与管理策为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足略的实施成功率不足60%，在，在企业战略与现实之间有道鸿沟，企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿
4、使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力临的挑战就是企业的执行力。企业面临企业面临“执行力执行力”问题的严峻挑战问题的严峻挑战对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法但不提出解决方法过于依赖上级，对上级
5、下达的目标，等待告知如何去过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做做很多问题推托责任很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢工作效率低，完成速度太慢企业执行力问题一些管理者不喜欢做具体的事情一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健
6、全，但执行的并不是很好单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报布置工作总得不到下级对工作结果的汇报企业执行力问题案例：如此执行案例：如此执行1、领导：、领导：“怎么啦怎么啦”，员工：，员工：“保险丝断了保险丝断了”，领导：领导：“快点换好快点换好”2、领导：领导：“又怎么啦又怎么啦”，员工：员工：“又烧了又烧了”，领导：领导：“不能换点粗的吗不能换点粗的吗”3、领导：领导：“又怎么啦又怎么啦”，员工：员工：“又烧了又烧了”，领导：领导：“真笨，不能换成铜丝的吗真笨，不
7、能换成铜丝的吗”4、领导：领导：“怎么回事怎么回事”，员工：员工：“出事了出事了-”，领导：领导：“啊啊-”执行与执行力概念执行与执行力概念执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体现。执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体现。执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。
8、高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身 可控因素是什么可控因素是什么？自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？哪些因素自己就可以控制或改变？哪些因素自己就可以控制或改变？从现在做起，我应该做什么？从现在做起，我应该做什么？制定行动计划！制定行动计划！问题？上
9、级目标上级目标部属目标部属目标下级目标下级目标分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤资源（设施、机器设资源（设施、机器设备、原料、资金、信备、原料、资金、信息、人员）息、人员）方法、过程、程序方法、过程、程序所执行的任务所执行的任务步骤步骤责任人责任人地点地点 期限、时间、进度表期限、时间、进度表期限、时间、进度表期限、时间、进度表 监控点（关键点）监控点（关键点）监控点（关键点）监控点（关键点）标准标准标准标准 各行动步骤可能遇到各行动步骤可能遇到各行动步骤可能遇到各行动
10、步骤可能遇到的问题的问题的问题的问题 合作、协作伙伴合作、协作伙伴合作、协作伙伴合作、协作伙伴 编制支持计划、预算编制支持计划、预算编制支持计划、预算编制支持计划、预算计划计划计划计划目标计划涉及到的12大因素心态决定行动，行动决定结果以不同的心态看待同一个事以不同的心态看待同一个事物，可以得到完全不同的结物，可以得到完全不同的结论。论。半杯水的故事半杯水的故事如何提高下属的执行力1、明确负责人，并授权他调度一切明确负责人，并授权他调度一切 企业的每项工作都应确定一个具体的负责人，而企业的每项工作都应确定一个具体的负责人，而且要给予该负责人足够的权力，否则任务的指且要给予该负责人足够的权力，否
11、则任务的指派人和责任人不能够形成统一，在任务的执行派人和责任人不能够形成统一，在任务的执行过程中就会遇到重重困难。过程中就会遇到重重困难。责任和权力是统一的，只有责任，没有权力，是无责任和权力是统一的，只有责任，没有权力，是无法完成好任务的。法完成好任务的。2 2 将目标分解成每个人的任务将目标分解成每个人的任务要提高下属的执行力，首先管理者要在制订要提高下属的执行力，首先管理者要在制订目标计划时注重科学性和可操作性，采取目标计划时注重科学性和可操作性，采取“派单派单制制”和和“布置作业布置作业”的方法，在下发目标和安排的方法，在下发目标和安排布置工作时向下属交待清楚，避免工作中的盲目布置工作
12、时向下属交待清楚，避免工作中的盲目性和随意性，从而有效提高执行效果。性和随意性，从而有效提高执行效果。其次，要建立科学的执行管理机制的观念。其次，要建立科学的执行管理机制的观念。对工作目标和工作计划，要采取对工作目标和工作计划，要采取“切香肠切香肠”的方的方法，将年度目标分解到每月，每月分解到周，每法，将年度目标分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部门及时对公司目标计划进行层周分解到天，各部门及时对公司目标计划进行层层分解，将目标分解落实到具体人。层分解，将目标分解落实到具体人。3 盯紧每件事，关注盯紧每件事，关注“回报回报”在下属完成任务的整个过程中，管理者应督在下属完成任务的整个过程
13、中，管理者应督促下属养成自动促下属养成自动“回报回报”的习惯。在这里，的习惯。在这里，“回回报报”并不是报答，而是并不是报答，而是“回去报告回去报告”的意思。我的意思。我们常用们常用“汇报汇报”这个词，这个词，“汇报汇报”和和“回报回报”是是有区别的，汇报是下属对上级的汇总说明。有区别的，汇报是下属对上级的汇总说明。“回回报报”强调的是双向的、自动的沟通和反馈。通过强调的是双向的、自动的沟通和反馈。通过下属与上级的沟通，上级可以及时全面的了解任下属与上级的沟通，上级可以及时全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以指导下属不断地进行修正。
14、以指导下属不断地进行修正。4 杜绝下属只报喜不报忧的行为杜绝下属只报喜不报忧的行为 一些下属报喜不报忧、报忧难的问题相当突出。一些下属报喜不报忧、报忧难的问题相当突出。有的人在向上级汇报工作时，讲成绩、讲好的方有的人在向上级汇报工作时，讲成绩、讲好的方面浓墨重彩，极力渲染，对问题和缺点则轻描淡面浓墨重彩，极力渲染，对问题和缺点则轻描淡写，讳莫如深，层层截留，大事化小，小事化了；写，讳莫如深，层层截留，大事化小，小事化了；有的对报忧的人横加指责，施加压力，甚至打击有的对报忧的人横加指责，施加压力，甚至打击报复。这种做法，不仅妨碍了上级对真实情况的报复。这种做法，不仅妨碍了上级对真实情况的了解和掌
15、握，容易形成误导，以至造成决策失误，了解和掌握，容易形成误导，以至造成决策失误，而且贻误了解决问题的时机，使小矛盾变成大矛而且贻误了解决问题的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给企业造成重大损失。同时，盾，小错酿成大祸，给企业造成重大损失。同时，也会使其他员工诱发投机心理，助长虚假之风，也会使其他员工诱发投机心理，助长虚假之风，败坏企业风气。败坏企业风气。总的来说，要提高的下属的执行力，可以总的来说，要提高的下属的执行力，可以分四步走。第一，就是明确任务的负责人，分四步走。第一，就是明确任务的负责人，并赋予他充分的权力；第二步，把目标分并赋予他充分的权力；第二步，把目标分解成具体的任务；
16、第三步，要求部下不断解成具体的任务；第三步，要求部下不断“回报回报”；第四步，采取措施避免下属只；第四步，采取措施避免下属只报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的真相。真相。西点军校的启示录：西点军校的启示录：1 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才人才.有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级
17、以上的一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。是五千多名。2 西点军校对学生的要求：西点军校对学生的要求：准时、守纪、严格、正直、刚毅准时、守纪、严格、正直、刚毅正是企业优秀员工必备的素质正是企业优秀员工必备的素质西点军校的学生常常用四句话回答长官，西点军校的学生常常用四句话回答长官，第一句第一句“是的，长官是的，长官”，第二句第二句“不是，长官不是，长官”，第三句话第三句话“我不知道长官我不知道长官”，第四句话最精彩第四句话最精彩没有任何借口没有任何借口执行力不高的原因一、是没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾；小的方
18、面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。（案例：月计划）二、是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。三、是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西三、是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官增多。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。（案例：审批手续）僚化、离客户更远。（案例：审批手续）四、是在执行过程中缺少良好的方法。四、是在执行过程中缺少良好的方法。1、是沟通协调不好；、是沟通协调不好；2、是员工
19、创造性解决问题的能力还有待提高；、是员工创造性解决问题的能力还有待提高；3、是对一些作业模版的点滴积累不够，经常性、是对一些作业模版的点滴积累不够，经常性 的从头的从头开始；开始；4、是培训的有效性、针对性不够。五、是缺少科学的监、是培训的有效性、针对性不够。五、是缺少科学的监督考核机制。督考核机制。六、是公司的执行文化还没有完全形成。六、是公司的执行文化还没有完全形成。案例：可怕的执行结果执行层级结果一级80%80二级8064三级8051.2四级8040.96可怕的可怕的执行执行结果结果解决执行力问题的九个关键解决执行力问题的九个关键1、只寻找自己的原因、只寻找自己的原因-都是我的错，内因是
20、根本都是我的错，内因是根本2、不求完美，先试行再完善、不求完美，先试行再完善-只有执行才有结果只有执行才有结果3、讨论永远没有结果、讨论永远没有结果-行动！快速行动！立即行动！行动！快速行动！立即行动！4、改善永远没有错、改善永远没有错-创新允许犯适当的错误创新允许犯适当的错误5、拒绝借口、拒绝借口-没有任何理由没有任何理由6、干部教练化、干部教练化-培训、培训再培训培训、培训再培训7、减少制度，净化流程、减少制度，净化流程-但坚决执行但坚决执行8、建立具有激励的薪酬体系、建立具有激励的薪酬体系-激发活力激发活力9、态度差能力好的人坚决辞退、态度差能力好的人坚决辞退-态度决定一切态度决定一切日
21、本员工的岗位执行观日本员工的岗位执行观1 上司的安排无条件服从上司的安排无条件服从.(哪怕是错误的决定哪怕是错误的决定)2 岗位职责无条件履行岗位职责无条件履行.(哪怕明天就要辞职走人哪怕明天就要辞职走人)3 完成每日工作任务是必须坚持的准则完成每日工作任务是必须坚持的准则(哪怕加班到十二哪怕加班到十二点点)4 工作中的任何错误工作中的任何错误,首先须承认是自己的错首先须承认是自己的错(哪怕真是哪怕真是别人的错别人的错)5 公司制度就是宪法与信条公司制度就是宪法与信条.(哪怕小得不能再小哪怕小得不能再小,只要有只要有制度制度)高效执行者的九个特征高效执行者的九个特征1自动自发自动自发-积极主动
22、的工作积极主动的工作2注重细节注重细节-工作认真、细心，不草率行事工作认真、细心，不草率行事3为人诚信，敢于负责为人诚信，敢于负责-责任心责任心4善于分析判断，应变力强善于分析判断，应变力强-决策力决策力5乐于学习，追求新知，具有创意乐于学习，追求新知，具有创意-学习力、创新力学习力、创新力 6对工作投入对工作投入-专心投入专心投入7有韧性有韧性-在困难面前不低头在困难面前不低头8有团队精神，人际关系良好有团队精神，人际关系良好-和谐和谐9求胜的欲望强烈求胜的欲望强烈-积极向上的心态积极向上的心态提高执行力的几个步骤提高执行力的几个步骤1、要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目、要设立清晰
23、的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要目标一旦确定，一定要层层分解落实层层分解落实。（案例：。（案例：龟与兔的第二次赛跑）龟与兔的第二次赛跑）2、找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题、找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在策略，并反馈企业的文化。柯林斯在从优秀到从优秀到卓越卓越中特别提到要找中特别提到要找“训练有素训练有素”的人，要将的人，要将合适的人请上车，不合适的人
24、请下车。（案例：合适的人请上车，不合适的人请下车。（案例：三请诸葛亮）三请诸葛亮）3 3、修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做、修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。执行力的保障。“循环循环”说的就是制度说的就是制度制订（计划）与执行（实施）、检查和绩效（总制订（计划）与执行（实施）、检查和绩效（总结）四者间的互动关系。结）四者间的互动关系。4 4、倡导、倡导“真诚真诚沟通沟通”的工作方式，发挥合力：一的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有是由于项调查表明，企业内存在的问
25、题有是由于沟通不力造成的，而的问题也可以由沟通沟通不力造成的，而的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。尊重、相互激励。5 5、关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更、关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥多是发挥“最长的指头最长的指头”的优势，而在具体的执的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应木桶效应”的的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；问题。执行力在很大程度
26、上就是认真、再认真；跟进、再跟进。跟进、再跟进。6 6、小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的、小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。绩效激励体系。案例：摩托罗拉的管理理念：企业管理人事管理，案例：摩托罗拉的管理理念：企业管理人事管理，而人事管理绩效管理。我们公司的管理理念是而人事管理绩效管理。我们公司的管理理念是“以能为本以能为本”，它是人事管理与绩效管理的组合。，它是人事管理与绩效管理的组合。7、营造执行力文化、营造执行力文化7.1、讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失、讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；误；7.2、团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职
27、，、团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；分工合作；7.3、责任导向：、责任导向：“三不放过三不放过”原则，提倡原则，提倡“领导问领导问责责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；只有这样才能更好地树立起责任心；7.4、绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；、绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；7.5、继承文化：对企业中优秀的传统、规、继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；才会事半功倍；7.6、用人文化：文化始于招聘。人才引进
28、、用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；在门外；7.7、要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓、要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。励、乐于分享、共同成长。案例：小摊小贩：看看那些提篮挎包当街叫卖的小摊案例：小摊小贩：看看那些提篮挎包当街叫卖的小摊小贩们，我们认为他们就是优秀的执行者；看看街小贩们，我们认为他们就是优秀的执行者；看看街边餐馆小店忙里忙外吆喝张罗的小老板们，他们也边餐馆小店忙里忙外吆喝张罗的小老板们，他们也是优秀的执行者；看看那些装修公司的小老板、项是优秀的执行者；看看那些装修公司的小老板、项
29、目经理们，他们每天跑十多个工地，每天与十多个目经理们，他们每天跑十多个工地，每天与十多个客户洽谈，还要去分散在各装饰市场购买材料，他客户洽谈，还要去分散在各装饰市场购买材料，他们是什么样的人？仅仅识得大字、算得加减乘除而们是什么样的人？仅仅识得大字、算得加减乘除而已，但是，毫无疑问，已，但是，毫无疑问，他们具有最优秀的执行力他们具有最优秀的执行力从数量而言，这个社会上的大多数成功者，就是这些从数量而言，这个社会上的大多数成功者，就是这些文化水平并不高，处于社会中底层的人们，他们之文化水平并不高，处于社会中底层的人们，他们之所以成功，是因为他们自觉地进行着一项最有效的所以成功，是因为他们自觉地进
30、行着一项最有效的活动活动执行执行。他们有一个最大的特点：。他们有一个最大的特点：“无知者无知者无畏无畏”只要他们在不断地努力地干，他们就成只要他们在不断地努力地干，他们就成功！功！高效执行者高效执行者不仅自己具有强大的执行力，而且能不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才，杰克训练出一批一流的执行人才，杰克.韦尔奇认为：韦尔奇认为：“如果我们让员工成长，就鼓励他们的自信心，如果我们让员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任，如果我们将他们最好的想赋予他们更多的责任，如果我们将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得竟争的机会法加以利用，那么我们就有了赢得竟争的机会高效
31、执行者是想方设法完成任务的人；高效执行者是想方设法完成任务的人；高效执行者是不达目的誓不罢休的人；高效执行者是不达目的誓不罢休的人；高效执行者是高效执行者是“为了一个简单而坚定的想法，不为了一个简单而坚定的想法，不断的重复，最终使之成为现实断的重复，最终使之成为现实”的人；的人；这就是一个这就是一个 高效执行者（或领导者）最不为人知高效执行者（或领导者）最不为人知却最重要的却最重要的技能。技能。案例：海尔OEC管理模式，这种模式由目标系统、日清系统目标系统、日清系统和激励机制和激励机制所组成。在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人每天做的每一件事进行清理控制。做到人人都人人都是管事，事事都
32、有人管是管事，事事都有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。在每个车间进而均有两只脚印的地板，叫“6S”大脚印，其内容是：整理、整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前班后由班长站在上面领着大家进行讲评。以前是工作差的员工在上面反思，从1998年改为由优秀员工介绍体会。他们说：“什么什么是不简单是不简单把一件简单的事情成千上万遍的做
33、好，就叫把一件简单的事情成千上万遍的做好，就叫不简单不简单。”成事定理（执行力定理）的基本内涵：成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。意志动因条件能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 让他人做好工作的六个条件让他人做好工作的六个条件意志动因条件意志动因条件q他人不诚心想做的事，他总可以找到不做的理他人不诚心想做的事，他总可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由。由、做不好的理由，以及最后失败的理由。q他人不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不他人不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不好的。好的。q任何事，要保证其最
34、终效果，就要避免让不愿任何事，要保证其最终效果，就要避免让不愿做的人去做，最有希望把事做好的人是主动请做的人去做，最有希望把事做好的人是主动请缨的人。缨的人。有谁能举这样一个例子，他完全不想把事做有谁能举这样一个例子，他完全不想把事做好，却居然做好了？好，却居然做好了？能力素质条件能力素质条件q能力是客观的限制，让他人承担能力是客观的限制，让他人承担其能力不能胜任的工作，不仅是其能力不能胜任的工作，不仅是勉为其难，而且是对他的坑害。勉为其难，而且是对他的坑害。q不要把事情交给没有信心做好的不要把事情交给没有信心做好的人去做。如果他提出了假如事情人去做。如果他提出了假如事情做不好怎么办的问题，只
35、要有选做不好怎么办的问题，只要有选择的余地，就得赶快换人去做。择的余地，就得赶快换人去做。热情耐心条件热情耐心条件q不是一不是一蹵蹵而就的事，没有热情耐心，而就的事，没有热情耐心，是不可能做好的。是不可能做好的。q挫折、险阻和情绪波动都会让人放挫折、险阻和情绪波动都会让人放弃意志努力，进而使完全可能做好弃意志努力，进而使完全可能做好的事，也最终做不好。的事，也最终做不好。q爱和恨的情感是热情耐心的源泉。爱和恨的情感是热情耐心的源泉。q必须防止和抵挡情绪波动的干扰。必须防止和抵挡情绪波动的干扰。评价标准条件评价标准条件q任何人都有自己好的标准，但企任何人都有自己好的标准，但企业组织事务工作做好的
36、标准，却业组织事务工作做好的标准，却不是由个人的偏好决定的。不是由个人的偏好决定的。q事先共同约定的好的标准，就是事先共同约定的好的标准，就是为他人确立做好工作的方向。为他人确立做好工作的方向。q他人不知道何者为好之前，别让他人不知道何者为好之前，别让他冒然行事。他冒然行事。外部资源条件外部资源条件q巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。q他人能创造出你不能提供的条件做成事，他人能创造出你不能提供的条件做成事，他也就不会为你做事了。他也就不会为你做事了。q不给予必须的外部资源支持，就是扼杀不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他人把事做好的信心，也是坑害人。他人把
37、事做好的信心，也是坑害人。q不敢授以外部资源，就别用他，也别让不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。他做事。方法程序条件方法程序条件q做好工作的方法是确定的。方法程序的创新做好工作的方法是确定的。方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束。探索必须有一个效果底线约束。q企业管理要的是最终效果，创新探索是过程，企业管理要的是最终效果，创新探索是过程，并不是企业的价值目标。并不是企业的价值目标。q效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。q不顾效果的标新立异，不免给企业增添风险。不顾效果的标新立异，不免给企业增添风险。“管理管理”就是要就是要“改善改善”，有
38、，有“改善改善”才谈得上才谈得上“管理管理”。PDCA管理循环，给管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止地我们的启示就是不停的改善，永无休止地追求完美。追求完美。“科学管理科学管理”不要再停留于口号，而是要不要再停留于口号，而是要能利用近代科学管理的改善技巧，来进行能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。实际的改善工作。现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时，要先去现场。当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）。检查现物（有关的物件）。当场采取暂行处理措施。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。发掘真正的原因并将它排除。标准化以
39、防止再次发生。标准化以防止再次发生。多问几个为什么多问几个为什么有一天，丰田汽车公司的一台生产配件的机器在生产期有一天，丰田汽车公司的一台生产配件的机器在生产期间突然停了。管理者就立即把大家召集起来，进行一系列的间突然停了。管理者就立即把大家召集起来，进行一系列的提问来解决这个问题。提问来解决这个问题。问：机器为什么不转动了？问：机器为什么不转动了？答：因为保险丝断了。答：因为保险丝断了。问：保险丝为什么会断？问：保险丝为什么会断？答：因为超负荷而造成电流大大。答：因为超负荷而造成电流大大。问：为什么会超负荷？问：为什么会超负荷？答：因为轴承枯涩不够润滑。答：因为轴承枯涩不够润滑。问：为什么轴
40、承不够润滑？问：为什么轴承不够润滑？答：因为油泵吸不上来润滑油。答：因为油泵吸不上来润滑油。问：为什么油泵吸不上来油？问：为什么油泵吸不上来油？答：因为抽油泵产生了严重的磨损。答：因为抽油泵产生了严重的磨损。问：为什么油泵会产生严重磨损？问：为什么油泵会产生严重磨损？答：因为油泵未装过滤器而使铁屑混入。答：因为油泵未装过滤器而使铁屑混入。在上面的提问中，主要用在上面的提问中，主要用“为什么为什么”进行提问，进行提问，连续用了连续用了6个个“为什么为什么”使问题得到根本解决。当使问题得到根本解决。当然，实际问题的解决过程中并还会像上面叙述的然，实际问题的解决过程中并还会像上面叙述的那么顺利，但主
41、要的思路是这样的。那么顺利，但主要的思路是这样的。在这些提问中，若当第一个在这些提问中，若当第一个“为什么为什么”解决解决后就停止追问，认为问题已经得到解决，换上保后就停止追问，认为问题已经得到解决，换上保险丝。这样，不久保险丝还会断，因为问题没有险丝。这样，不久保险丝还会断，因为问题没有得到根本解决。得到根本解决。人生智慧：在解决问题时，要多问几个为什么，人生智慧：在解决问题时，要多问几个为什么，做到做到“追根问底追根问底”，这样才能使问题得到根本的，这样才能使问题得到根本的解决，尽可能消除可能的隐患。解决，尽可能消除可能的隐患。(一)PDCA循环Plan计划阶段Do实行阶段Check检讨阶
42、段Action改革行动阶段要认清目的，即计划项目、计划目标要充分掌握与计划有关的事项。现状分析以5W2H法从事思考。属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用做出实施方案，确定实施时间Plan计划阶段将在工作进行中失败的部分，或较为艰辛的部分记录下来，将其视作下次目标。Do实行阶段也称“反省阶段”。更深入地检讨目标和实际业绩，对很多事情进行反省，可从中产生下一次目标。执行过程资料回馈检讨结果Check 检讨阶段检讨结果与原计划比较检讨结果与原计划比较再利用鱼骨图分析再利用鱼骨图分析修订下次计划修订下次计划 管理管理PDCA循环是周而复始，永不停止。循环是周而复始，永不停止。“学学无止境无止境”，管理
43、的工作也是无止境的，管理的工作也是无止境的Action改革行动阶段 PDCAPDCA循环图循环图特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步5W2H法法 抓住问题、解决问题，只可让你跳出日常管理的旋涡，抓住问题、解决问题，只可让你跳出日常管理的旋涡，更可让你的工作更具挑战性，更丰富化。抓住问题、解决更可让你的工作更具挑战性，更丰富化。抓住问题、解决问题的过程中，可累积更多的工作经验、为未来的路理出问题的过程中，可累积更多的工作经验、为未来的路理出一条坦道。一条坦道。5W2H法：法：WHY 为何为何为何有必要为何有必要?可省去吗可省去吗?为何如此做
44、为何如此做?可简化吗可简化吗?有其它方法替代吗有其它方法替代吗?为何为何?WHAT 何事何事做些什么做些什么?要准备什么要准备什么?什么事可能成为障碍什么事可能成为障碍?WHERE 何处何处在何处进行最好在何处进行最好?配合的工作在何处最好配合的工作在何处最好?WHEN 何时何时何时开始何时开始?何时要完成何时要完成?WHO 何人何人由谁去做由谁去做?一个人或一个团体？一个人或一个团体？由谁来配合由谁来配合?由谁来督导、控制由谁来督导、控制?HOW 如何如何如何做？如何做？如何做准备工作如何做准备工作?HOW MUCH 成本为何成本为何需要的成本如何需要的成本如何?鱼骨图鱼骨图任何问题的产生，
45、均有其原因，这些原因里又有重要原因任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能解决问题。与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能解决问题。鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识的初鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配合一些较有经验的期，尤为有效，后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。人来进行，更具效果。光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之原因，并将解决的继续长出来的、因之彻底
46、的消除问题之原因，并将解决的方法予制度化，在日常工作中加以控制才能预防问题再方法予制度化，在日常工作中加以控制才能预防问题再发生。发生。发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃是管发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃是管理人员重要的工作。理人员重要的工作。鱼骨图编制程序鱼骨图编制程序先确定要探讨的特性先确定要探讨的特性(成果成果)，再出左方画，再出左方画条线，箭头对条线，箭头对准特性，代表造成特性之原因。准特性，代表造成特性之原因。找出大方向原因，大方向的原因通常是找出大方向原因，大方向的原因通常是4M1E：材料材料(Material),机器机器(Machine)，人人(Man
47、)，方法方法(Method),环环境（境（Environment)。找出大原因形成之小原因找出大原因形成之小原因(较专业技术性较专业技术性)逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因主要原因进行再分析。主要原因进行再分析。依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直至取得成果。依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直至取得成果。环境环境管理管理人员人员温度温度湿度湿度薪资制度薪资制度污染污染考核制度考核制度管理人员管理人员缺乏训练缺乏训练变换多士气变换多士气不足不足生手多生手多品质品质方法方法材料材料机器机器不良高不良高维修多维修多场所乱场所乱没有标准没有标准经常中断经常中断工具工具不良多不良多
48、开机率开机率厂家多厂家多不足不足故障高故障高生产效率低生产效率低启动点启动点启动点启动点突破点突破点突破点突破点转折点转折点转折点转折点奔飞新转折点！祝合作成功！祝合作成功！小产权房”并不是一个法律上的概念，它只是人们在社会实践中形成的一种约定俗成的称谓。目前通常所谓的“小产权房”，也称“乡产权房”，是指由乡镇政府而不是国家颁发产权证的房产。所以，“小产权”其实就是“乡产权”，它并不构成真正法律意义上的产权。说的再直白一些，“小产权房”是一些村集体组织或者开发商打着新农村建设等名义出售的、建筑在集体土地上的房屋或是由农民自行组织建造的“商品房”。目前的“小产权房”、“乡产权房”有两种：一种是在
49、集体建设用地上建成的，即“宅基地”上建成的房子，只属于该农村的集体所有者，连外村农民都不能够买；另一种是在集体企业用地或者占用耕地违法建设的。和一般意义上的商品房相比，“小产权房”没有土地出让金概念，也没有开发商疯狂的利润攫取，所以，“小产权房”的价格，一般仅是同地区商品房价格的1/3甚至更低。这是大量城镇居民顶着产权风险购买“小产权房”的根本原因。法律属性那么，乡产权房的法律属性如何，其究竟是否合法、能否购买或转让？首先应当明确的是乡产权房只要依法办理了相关审批手续，其就是合法建筑，法律是允许乡村集体在集体土地上建造住宅的。因此，并非只要是乡产权房就是非法建筑，其只是因销售环节存在的一些问题
50、和现行法律法规发生冲突，才让人误认为是非法建筑。既然是合法的，那么乡产权房是否可以购买和转让呢？根据中华人民共和国土地管理法的规定，农民集体所有的土地的使用权不得出让、转让或者出租用于非农业建设。而农村宅基地属集体所有，村民对宅基地也只有享有使用权，农民将房屋卖给城市居民的买卖行为不能受到的法律认可与保护，也就不能办理土地使用证、房产证、契税证等合法手续。由此可见，乡产权房是不能向非本集体成员的第三人转让或出售的。但这并不是说乡产权房就不能转让，而是说其转让或销售的对象是有限制的，只能在集体成员内部是可以转让、置换。小产权和大产权1、全部产权（大产权）国务院关于继续积极稳妥地进行城镇住房制度改