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1、三个臭皮匠=一个诸葛亮三个诸葛亮 一个臭皮匠一个诸葛亮+三个臭皮匠=四个诸葛亮一个臭皮匠+三个诸葛亮=四个臭皮匠团队结构(jigu)问题!诸葛亮与臭皮匠的故事(gsh)第一页，共34页。2 团队结构优化研究 2.1 团队角色结构相关 2.2 团队形式结构相关 2.3 团队知识结构相关 2.4 团队特质结构相关 2.5 特殊团队结构研究 2.5.1 知识团队结构模型(mxng)2.5.2 学习型团队三维结构特征 2.5.3 虚拟团队结构问题3 团队优化途径(tjng)3.1 人际关系途径(tjng)3.2 角色界定途径(tjng)3.3 价值观途径(tjng)3.4 任务导向的途径(tjng)1
2、 团队基础理论研究 团队概念、团队生命周期、团队规模(gum)、团队与群体辨析、优秀团队特征第二页，共34页。1 团队基础理论研究(ynji)1.1 团队的概念麦肯锡顾问卡曾巴赫-团队就是(jish)由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。（侧重于团队的构成要素）海伊斯(著名女心理学家)-团队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作，它是组织中的一分子，其显著特征是团结、合作，有共同目标，以任务为导向。斯蒂芬.罗宾斯(美国著名管理学家)-团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。我们认为
3、：不论是哪一种关于团队的定义，都包含以下要素：（1）由两个或上的个人组成的正式群体；（2）有共同一致的目标；（3）技能互补需要协同合作。第三页，共34页。1.2 团队生命周期第四页，共34页。1.3 团队规模(gum)对最佳团队规模的研究还没有明确的定论,一般认为5-12之间,也有人说5-9之间缪勒认为最佳团队规模的数字上限为6,因为超过5个后,每个人都会组建自己(zj)的小圈子了团队规模应有具体任务和成员角色来确定第五页，共34页。“你愿意在一个优秀的团队中工作你愿意在一个优秀的团队中工作(gngzu)(gngzu)呢，还是愿意在一群优秀的人呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作们中工作(gng
4、zu)(gngzu)？”-Max DePree -Max DePreeMax DePree:Leadership Is an Art第六页，共34页。1.4 工作群体(qnt)与工作团队的对比罗宾斯：组织罗宾斯：组织(zzh)行为学，中国人民大学出版社，行为学，中国人民大学出版社，1997年年12月，第月，第270页。页。目标协同配合责任技能第七页，共34页。团队与群体(qnt)的区别群体群体(group)团队团队(team)成员特成员特色色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。目标性目标性质
5、质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。运作方运作方式式有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同；任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。成员评成员评估估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。第八页，共34页。1.5 优秀(yuxi)团队七特征李强认为：正如“幸福的家庭(jitng)都一样”，卓越团队的七个特征，可以将其简称为“PERF0RM”明确的目标(Purpose)赋能
6、授权(Empowerment)关系与沟通(Relation and communication)弹性(Flexible)卓越的生产力(Optimal productivity)认同与赞美(Recognition)士气(Morale)李强.从优秀(yuxi)个人到卓越团队J.人力资源，2007(09X)：26-30 第九页，共34页。2 有关(yugun)团队结构的研究团队结构可分为：角色(ju s)结构形式结构(性别、年龄、知识、背景)知识结构气质结构关系结构（关系网络）其它划分第十页，共34页。2.1 团队角色(ju s)结构相关团队角色理论最早是由英国团队角色理论最早是由英国(yn u)管
7、理学家梅雷迪斯管理学家梅雷迪斯贝尔宾贝尔宾(R.M.Belbin)博士提出的。他将团队角色分为：博士提出的。他将团队角色分为：创新者创新者/开拓者开拓者(Plants)监督者监督者/监控者、评价者监控者、评价者(Monitor-Evaluator)技术专家技术专家(technologist)推进者推进者/造型师造型师(Shaper)实干者实干者(Implementer)完美者完美者/完成者、精做匠完成者、精做匠(Completer)协调者协调者(Coordinator)信息者信息者/资源调查者资源调查者(Resource Investigator)凝聚者凝聚者/团队成员团队成员(Team Wo
8、rker)2 有关团队结构(jigu)的研究第十一页，共34页。2.2 团队形式(xngsh)结构相关 林士渊 王重鸣.国际创业高管团队结构因素及其有效组合研究J.技术(jsh)经济，2007，26(11)：27-33第十二页，共34页。王璇.共享心智模型团队协同(xitng)的潜结构J.科技信息，2007，25共享心智模型（共享心智模型（shared mental modle)是指为团队成员共同拥有的知是指为团队成员共同拥有的知识结构，它使得团队成员能对团队作业形成正确的解释和预期，从而协调自识结构，它使得团队成员能对团队作业形成正确的解释和预期，从而协调自己的行为以适应团队作业和其他团队成
9、员的需求。己的行为以适应团队作业和其他团队成员的需求。Mathieu将心智模型分为团队作业模型和团队互动模型。将心智模型分为团队作业模型和团队互动模型。团队作业模型团队作业模型团队成员关于团队作业的相关因素的一致性认识。包括对团队成员关于团队作业的相关因素的一致性认识。包括对团队所使用技术和设备的理解及对团队作业流程团队所使用技术和设备的理解及对团队作业流程“策略策略”作业情境等的一致作业情境等的一致认识。由于作业模型依赖于团队作业，具有高度特异性，所以面临新作业时，认识。由于作业模型依赖于团队作业，具有高度特异性，所以面临新作业时，团队成员需要专门培训及学习才能理解，在此基础上和团队成员达成
10、一致团队成员需要专门培训及学习才能理解，在此基础上和团队成员达成一致!团队互动模型团队互动模型团队成员关于团队成员间如何互动的一致性认识，包括对团队成员关于团队成员间如何互动的一致性认识，包括对团队互动模式、渠道团队成员间互依性的共同理解和有关队友知识、能力、团队互动模式、渠道团队成员间互依性的共同理解和有关队友知识、能力、爱好、习惯等的共识。爱好、习惯等的共识。评价：互动模型具有普遍性，已有经验可有效迁移评价：互动模型具有普遍性，已有经验可有效迁移(qiny)到当前团队中；到当前团队中；但互动模型的建立难度高于作业模型，且稳定性低。但互动模型的建立难度高于作业模型，且稳定性低。2.3 团队知
11、识结构相关(xinggun)第十三页，共34页。金杨华、王重鸣等整合了以往的研究成果将心智模型划分为认同式和分布式共享心智模型。认同式心智模型在Klimoski和Mohammed提出的团队认同、团队目标、过程信息、工作成份基础上对过程信息和工作成份进行了细化，提出了目标共享、统一规范、策略共享、沟通模式、团队认同五个维度。分布式共享心理模型主要基于Lewis 等的交互式记忆系统概念，并结合Hollenbeck和Hgen的团队分布式专长理论,提出了分布专长、角色分布和进展协同(xitng)三个维度。评价：认同式和分布式划分加深了我们对共享含义的理解，共享不仅仅是重叠（overlaping）也是分
12、布(distributed)，团队成员共同拥有的知识固然重要，而知道谁知道什么也是团队中的重要知识。第十四页，共34页。王璇 认为共享心智模型的提出为理解和提高团队有效性提供了全新视角。很多研究支持了共享心智模型和团队绩效之间的正向关系，它对其它团队有效性指标也有很好的预测作用。共享心智模型与团队效能存在显著正相关。团队时间和团队规模等团队特征变量起中介作用，不过，认同(rn tn)式和分布式共享心智模型对不同效能类型的作用不一致，团队时间会削弱认同(rn tn)式共享模型对任务效能的正向关系，但能加强分布式共享心智模型对任务效能的正面影响，这说明随着团队发展，队员间分布、交互式记忆增长、沟通
13、认同(rn tn)等因素的重要性减弱，而分布式作用会逐渐加强。团队规模增加会削弱分布式共享心智模型与合作效能的关系，但能加强认同(rn tn)式共享心智模式与合作效能的关系，这是因为团队规模越大，成员对目标、规范及沟通模式等的认同(rn tn)在团队合作方面显得更为重要。第十五页，共34页。扬琼提出了共享心理(xnl)模型对绩效影响的结构框架 第十六页，共34页。2.4 团队特质结构相关 张志锋 五大(w d)人格特质在互动过程下对团队绩效的影响研究2.4.1 五大人格特质McCrae和 Costa 自 80 年代以来对五因素模型进行了深入的研究，他们根据对16PF 的因素分析和自己的理论构想
14、编制了测验大五人格因素的 NEO-PI 人格测量表，后又进行修订形成了 NEO-PI-R，并已成为当前所公认的大五人格特质的标准化测验量表。这五大人格特质是：神经质神经质反映个体情绪状态的稳定性及内心体验的倾向性，它依据人们情绪的稳定性及其调节加以评定。神经质包含的 6 个子纬度分别是焦虑、生气与敌意、沮丧、冲动、脆弱、自我意识。外向性外向性反映了个体神经系统的强弱及其动力特征，该因素一端是极端外向，另一端为极端内向。也可以认为包含 6 个子因素分别是：热情、乐群性、独断性、忙碌、寻求(xnqi)刺激、积极情绪。第十七页，共34页。经验开放性经验开放性开放性反映个体对经验的开放性，智慧和创造性
15、程开放性反映个体对经验的开放性，智慧和创造性程度及其探求的态度，它不仅仅是一种人际意义上的开放。构成这一度及其探求的态度，它不仅仅是一种人际意义上的开放。构成这一因素的特征包括活跃的想象力、对新观念的自发接受、发散性思维因素的特征包括活跃的想象力、对新观念的自发接受、发散性思维以及智力方面的好奇。这一因素包括的以及智力方面的好奇。这一因素包括的 6 个子因素有想象力、审美、个子因素有想象力、审美、感受丰富、尝新、思辨、价值观感受丰富、尝新、思辨、价值观宜人性宜人性宜人性反映人道主义方面及人际取向。宜人性考察个体宜人性反映人道主义方面及人际取向。宜人性考察个体对他人对他人(trn)所持的态度，这
16、些。这一因素包括的所持的态度，这些。这一因素包括的 6 个子因素有个子因素有信赖、直率、利他、顺从、谦逊，慈善。信赖、直率、利他、顺从、谦逊，慈善。严谨性严谨性反映自我约束的能力及取得成就的动机和责任感，是指反映自我约束的能力及取得成就的动机和责任感，是指我们如何控制自己及如何自律。我们如何控制自己及如何自律。第十八页，共34页。2.4.2 团队互动(h dn)描述变量沟通沟通团队成员与其它成员传递交换分享信息的意愿和过团队成员与其它成员传递交换分享信息的意愿和过 程程凝聚力凝聚力团队成员为追求团队任务的目标，紧密结合在一起的团队成员为追求团队任务的目标，紧密结合在一起的程度程度情感性冲突情感
17、性冲突团队成员人际间产生不兼容的态度，通常包含紧团队成员人际间产生不兼容的态度，通常包含紧张、憎恨、烦恼张、憎恨、烦恼任务完成冲突任务完成冲突团队成员针对任务执行的内容团队成员针对任务执行的内容(nirng)，在，在观点、想法、角度上有所不同而引发的争执观点、想法、角度上有所不同而引发的争执工作负荷冲突工作负荷冲突团队内工作负荷责任的分担、资源利用的不公团队内工作负荷责任的分担、资源利用的不公而引起的冲突程度。而引起的冲突程度。第十九页，共34页。2.4.3 团队绩效(j xio)说明合作满意度合作满意度团队成员对于彼此的感觉，对于未来合作是否成团队成员对于彼此的感觉，对于未来合作是否成功的态
18、度功的态度(ti du)团队客观成绩团队客观成绩 根据团队完成任务情况所得成绩为团队的客根据团队完成任务情况所得成绩为团队的客观成绩，作为团队绩效的一项指标观成绩，作为团队绩效的一项指标输入：输入：神经质神经质外向性外向性经验经验(jngyn)开放性开放性宜人性宜人性严谨性严谨性互动过程：互动过程：沟通凝聚力情感性冲突工作负荷冲突任务完成冲输出：输出：客观任务绩效合作满意度第二十页，共34页。2.5 特殊团队结构研究(ynji)孙锐、李海刚.基于知识创新的知识团队研究(ynji)J.科研管理.2006.(27)l 知识团队结构(jigu)模型第二十一页，共34页。知识知识(zh shi)团队体
19、系的三层体系结构团队体系的三层体系结构l知识任务驱动的知识团队。知识团队是基于“合作”的异质性知识复合体,它的特定知识结构,决定着其解决复杂知识问题的核心能力l知识团队间的动态耦合网络。耦合网络是知识团队在执行复杂任务时与其他团队建立的,基于辅助、竞争和交换的动态智力支持和保障关系的组织结构。l知识团队结构的外界环境(hunjng)。它是作为一种生态体系的知识团队,需要与之建立“社会互动”联系,并完成新陈代谢功能的外部交换系统。2.5.1 知识团队结构(jigu)模型（二）第二十二页，共34页。2.5.2 学习型团队三维结构特征肖余春、石文典在学习型团队三维特征结构模型对团队效能影响关系的实证
20、研究一文中指出学习型团队特征结构模型包括团队学习、团队成员角色水平和团队授权三维因素,并共同作用(zuyng)于团队效能。研究表明,团队学习、团队角色和团队授权三维特征结构是影响团队效能的关键因素在影响团队效能的三因素中，影响程度依次为团队授权、团队角色和团队学习学习型团队特征结构作用(zuyng)于团队效能，对提高我国现阶段企业管理水平有重要价值第二十三页，共34页。2.5.3 虚拟团队结构(jigu)问题刘建昌、侯光明在基于角色的虚拟团队结构评价研究中针对虚拟团队的组织结构评价问题，提出了角色依赖图及其相关的概念，并在此基础上给出了基于角色的虚拟团队构建方法，计算了虚拟团队有序度，从时效和
21、质量两方面对虚拟团队的结构进行了定量评价。在虚拟团队的结构中，关键角色集所包含的角色节点元素越多，说明虚拟团队的构建过程中各角色节点间的关联越复杂，则各个角色之间的组合越紧密，虚拟团队的构建相对困难;反之，关键角色集所包含的角色节点元素越少，说明各角色节点间的关联越简单，则角色节点间的组合越松散，虚拟团队的构建也越容易。在虚拟团队的构建过程中，若关键角色元素较少，则虚拟团队的构建后的结构简单，效能发挥也会较为稳定，但是其余节点(非关键角色)间的联系较差;若关键角色元素较多.则虚拟团队的构建后各节点之间的连通特性(txng)较好，但虚拟团队构建后结构复杂，效能不够稳定。第二十四页，共34页。3
22、3 团队优化途径团队优化途径(tjng)(tjng)人际关系途径角色界定途径价值观途径任务(rn wu)导向的途径 第二十五页，共34页。3.1 人际关系(rn j un x)途径出发点：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作。因此通过发展密切的人际关系达到团队建设的目的。原则：公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的气氛；了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性；对团队成员进行肯定性评价；学会倾听(qngtng)和有效交流的方法。第二十六页，共34页。周哈里窗(Joehari windows)开放区开放区34自己自己他人他人21盲目盲目(mngm)区区未知区未知区隐
23、藏隐藏(yncng)区区他他人人(trn)的的各各个个房房间间有有多多大大？自自我我的的各各个个房房间间有有多多大大？第二十七页，共34页。伯恩的PAC分析法 如果团队成员在交往中过多使用“父母意识”或者“儿童意识”，十分武断、互相(h xing)支配，或者感情用事、由于被忽视而心生憎恨的话，这个团队就不可能发挥作用。PAC分析和训练可以帮助人们认识到这些意识和交往的类型，对团队建设很有益处。此方法由心理学者伯恩（E.Berne）提出。伯恩认为我们说得每句话都会出现一种心态，这心态会因为情况而改变。约有三种心态父母式心态（Parent）、成人式心态（Adult）、儿童式心态(Child)，简称
24、为PAC沟通交流分析法。PAC并非某人固有的心态，每个人都可能在一句话当中出现好几种不同的心态。例如一个人说：“我妹妹又失恋，我早就知道这男人(nnrn)不适合她，但她偏不听（父母式批评）！现在弄得惨兮兮，不知道会不会做出什么傻事，我真担心（儿童式担心）！不过我想她也不小了，又不是第一次恋爱，而且也学过心理学，应该知道怎么调试自己的心情吧（成人式判断）？！所以我不必替她担心！”第二十八页，共34页。3.2 角色(ju s)界定途径出发点：根据角色期待出发点：根据角色期待(qdi)理论，通过明确界定团队成员的角色理论，通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。和整体的规范而建立
25、团队的基本框架。原则：使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。原则：使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色；每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色；根据执根据执行的任务，一支团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意的平行的任务，一支团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意的平衡；衡；团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行的调整；的调整；根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色；根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色；适当适当而平衡的团队角色，以
26、充分发挥每个成员在技术资源方面的优势为而平衡的团队角色，以充分发挥每个成员在技术资源方面的优势为前提。前提。第二十九页，共34页。职务(zhw)蜘蛛网短而粗的丝：息息相关、经短而粗的丝：息息相关、经短而粗的丝：息息相关、经短而粗的丝：息息相关、经常常常常(jngchng)(jngchng)接触的人接触的人接触的人接触的人短而细的：经常短而细的：经常短而细的：经常短而细的：经常(jngchng)(jngchng)接触，但对你重要性较差的接触，但对你重要性较差的接触，但对你重要性较差的接触，但对你重要性较差的人人人人长而粗的：不经常长而粗的：不经常长而粗的：不经常长而粗的：不经常(jngchng)
27、(jngchng)接触，但非常重接触，但非常重接触，但非常重接触，但非常重要的人要的人要的人要的人长而细的：不经常长而细的：不经常长而细的：不经常长而细的：不经常(jngchng)(jngchng)接触，也不是很接触，也不是很接触，也不是很接触，也不是很重要的人重要的人重要的人重要的人第三十页，共34页。3.3 价值观途径(tjng)出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才能使他出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才能使他们感到可以合作和形成们感到可以合作和形成“我们感我们感”。适用范围：尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型，而不太适适用范围：尤其适合于具有持续性工
28、作特征的团队类型，而不太适合于只是为了完成一项特殊任务而组成的团队。长期团队需要具备合于只是为了完成一项特殊任务而组成的团队。长期团队需要具备相当程度的共同理解，因为在长期工作中团队成员间的相互冲突的相当程度的共同理解，因为在长期工作中团队成员间的相互冲突的可能性极大。这种方式还适合于团队成员来自不同行业的团队建设。可能性极大。这种方式还适合于团队成员来自不同行业的团队建设。因为成员背景差异因为成员背景差异(chy)较大的团队中，每个人都会有不同的观较大的团队中，每个人都会有不同的观点、不同的职业特征，因而，他们常常需要大量的讨论、辩论，才点、不同的职业特征，因而，他们常常需要大量的讨论、辩论
29、，才能形成一套可以共同分享、一致赞同的团队价值观。能形成一套可以共同分享、一致赞同的团队价值观。第三十一页，共34页。3.4 任务导向(do xin)的途径 出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的完成能够作出出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的完成能够作出的贡献而建设团队。应用这一途径的前提是，团队成员都把团队的贡献而建设团队。应用这一途径的前提是，团队成员都把团队所执行的任务看成是惟一重要的事情所执行的任务看成是惟一重要的事情这是所有成员的共识。这是所有成员的共识。在这一途径中，重点强调的是成员所拥有的技能和这些技能怎样在这一途径中，重点强调的是成员所拥有的技能和这些技能怎样应
30、用于团队任务，而不是个人感情。应用于团队任务，而不是个人感情。适用范围：任务导向途径尤其适用于有极高效率的团队。其目的适用范围：任务导向途径尤其适用于有极高效率的团队。其目的往往是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，往往是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中。建立共同的价值一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中。建立共同的价值观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工作观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工作(gngzu)的类似的价值观。的类似的价值观。第三十二页，共34页。总结(zngji)与思考团队“搭便车”现象的防范团队绩效考核与薪酬设计(shj)团队冲突博弈第三十三页，共34页。“失败失败(shbi)的团队中没有成功者，成功的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败的团队中没有失败(shbi)者。者。”-David House David House:Fast Company第三十四页，共34页。