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1、高效执行力第一页，本课件共有104页根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力其它30%呢?当然就是运气。运气无法教，但战略和执行力却可以言传。第二页，本课件共有104页goodidea正如作者博西迪所说:当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个goodidea。第三页，本课件共有104页许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。第四页，本课件共有104页执行力不彰执行力不彰许多战略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。大部分领导人都太过强调所谓的高层次战略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际
2、的执行层面。关键问题在于执行。第五页，本课件共有104页执行是一套纪律与系统执行是一套纪律与系统许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更重大的课题。这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的战略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。第六页，本课件共有104页在执行的
3、过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。第七页，本课件共有104页深入且积极参与组织事务深入且积极参与组织事务领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。不论你是人企业的执行官，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。第八页，本课件共有104页第一章第一章跨越战略与现实跨越战略与现实之间的巨大鸿沟之间的巨大鸿沟第九页，本课件共有104页领导人丢了饭碗领导人丢了饭碗仅在二00
4、0年这一年间，财富(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。第十页，本课件共有104页变革与执行变革与执行现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantumchange)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learningorganizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。少了执行，突破性思考没有用，学
5、习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。第十一页，本课件共有104页执行三关键执行三关键要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:1.执行是一种纪律，是战略不可分割的一环。2.执行是企业领导人首要的工作。3.执行必须成为组织文化的核心成分。第十二页，本课件共有104页执行是一种纪律执行是一种纪律执行乃是战略的根本，也必须是形成战略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的战略。执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。
6、流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把战略、营运以及预定执行战略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。第十三页，本课件共有104页欠缺执行力的基本原因欠缺执行力的基本原因执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。第十四页，本课件共有104页三项核心流程三项核心流程领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程1.挑选各级主管2.设定战略方向3.主导营运这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。第十五页，本课件共有104页第二章第二章甩开竞争
7、对手的关键甩开竞争对手的关键第十六页，本课件共有104页每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有这类的话。第十七页，本课件共有104页如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。第十八页，本课件共有104页第三章第三章领导人的七大重要行为第十九页，本课件共有104页七大重要行为七大重要行为负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：1.了解你的企业与员工2.实事求是3.设定明确的目标与优先级4.后续追踪5.论功行赏6.
8、传授经验以提升员工能力7.了解自我第二十页，本课件共有104页了解你的企业与员工了解你的企业与员工领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选-由直属部下提供的资料，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。第二十一页，本课件共有104页查访真相查访真相当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己
9、的工作产生尊严感。第二十二页，本课件共有104页崭新的观点崭新的观点这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。第二十三页，本课件共有104页激辩之后激辩之后假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。事后你可以写一封短笺给对方，昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。经过一场激辩之
10、后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。第二十四页，本课件共有104页实事求是实事求是实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。第二十五页，本课件共有104页设定
11、明确的目标与优先级设定明确的目标与优先级有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项目不能多:1.任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。2.现代企业组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。第二十六页，本课件共
12、有104页优先级一定不能多优先级一定不能多一个领导人若是说：我列了十项重点。表示他根本不进入状况-连他自己都分不清重点何在。执行官列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。第二十七页，本课件共有104页力求简化力求简化除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。第二十八页，本课件共有104页后续追踪后续追踪即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。企业中有不少计划，都是因为不
13、能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。第二十九页，本课件共有104页论功行赏论功行赏想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。第三十页，本课件共有104页即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。第三十一页，本课件共有104页传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。第三十二页，本课件共有104页传授指导之责传授指导之责别忘了，80%的学习来自课堂之外。
14、企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责；至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。第三十三页，本课件共有104页情绪韧性一情绪韧性一在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。缺乏所谓的情绪韧性(emotionalfortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。第三十四页，本课件共有104页情绪韧性二情绪韧性二情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。优秀的领导人能不断省视自
15、己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。第三十五页，本课件共有104页情绪韧性三情绪韧性三要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入新的观念与活力。然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不一，至于有创
16、新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外。第三十六页，本课件共有104页情绪韧性的四项核心特质情绪韧性的四项核心特质真诚真诚自我了解自我了解自我掌控自我掌控谦虚谦虚第三十七页，本课件共有104页真诚真诚真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。第三十八
17、页，本课件共有104页自我了解自我了解了解自己是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道-截人之长，补己之短。自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。第三十九页，本课件共有104页自我掌控自我掌控自我掌控是建立真正自信心的关键所在。自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。他们敢于承担风险，喜欢任
18、用比自己聪明的人。第四十页，本课件共有104页谦虚谦虚个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。第四十一页，本课件共有104页失败中学习经验失败中学习经验相信我，没有任何领导人是完美无瑕的。一个人必须从失败中学习经验。由此可见他由一路走来的经验中获益不少。第四十二页，本课件共有104页留心看待经验留心看待经验最根本的学习之道来自留心看待经验。工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协
19、助排除心理障碍，强化情绪韧性。有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。第四十三页，本课件共有104页第四章第四章改变文化，让公司动起来改变文化，让公司动起来第四十四页，本课件共有104页软硬兼施软硬兼施单靠战略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。一如计算机末搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件(战略与结构)如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。第四十五页，本课件共有104页如何变革成功如何变革成功我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。首先首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。其次其次，员工完成目标时应给予奖励；
20、而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。第四十六页，本课件共有104页光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。第四十七页，本课件共有104页从信心及行为改变企业文化从信心及行为改变企业文化个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。价值观-基本的原则与标准，如诚信、以客为尊或是通用公司高举的无远弗届(boundarylessnees)等-可能需要强化，但极少需要改变。如果员工，特别是位居最高层级者
21、，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。第四十八页，本课件共有104页要展开强力的对话要展开强力的对话没有强力的对话(robustdialogue)，就不可能出现执行的文化。因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。第四十九页，本课件共有104页强力的对话强力的对话-开放的胸襟开放的胸襟要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。大家都希望听到新的信息，选出最佳的
22、方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。第五十页，本课件共有104页强力的对话强力的对话-真理高于和谐真理高于和谐在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下：主要的长观离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。有句格言值得牢记:真理高于和谐。坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，白白耗费大家的精力。第五十一页，本课件共有104
23、页强力的对话强力的对话不拘形式不拘形式要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是韦尔奇常挂在嘴边的话。形式会压抑对话，不拘形式则鼓励对话。正式的交谈或演示文稿缺乏争辩的空间，因为好象每件事皆已形诸文字，早已拍板定案。不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想。不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。第五十二页，本课件共有104页第五章第五章绝不
24、能授权他人的领导工作绝不能授权他人的领导工作-知人善任知人善任第五十三页，本课件共有104页员工素质员工素质企业无法掌控之事多得不胜枚举，从经济大环境的不确定性到如对手突如其来的出招等等，在这种情况下，企业理应慎重处理唯一能操之在我的事项-员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层。第五十四页，本课件共有104页员工素质员工素质我们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手。他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。知人善任的功效，短时期内也许不像购并等措施那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰。第五十
25、五页，本课件共有104页摆脱个人好恶摆脱个人好恶许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感，尤其是对那些他认为见解值得采信者更是如此。但是这种信赖感若是基于错误的因素，可能就会酿成严重的问题。举例而言，领导人可能会喜欢与自己理念相符又态度顺从的员工，或是有办法保护老板在争执场面中全身而退的员工；还有些主管则偏好那些在组织中，多年来皆属于与自己相同社会网络的员工。第五十六页，本课件共有104页优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力-而且他会任用同样士气高昂的员工。第五十七页，本课件共有104页透过他人完成任务透过他人完成任
26、务透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。做不到这一点，就不算是个领导人。然而放眼所及，有多少领导人能够作到?有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作。这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信别人可以做好事情，因为他们不知到如何调教员工，也不知如阿评断员工的绩效。他们连各项细节都要亲自做决定，以致于无暇专注自己该负责的重大议题，或是去处理那些随时可能冒出来的突发状况，还有另一种主管则是完全不干涉自己的员工，他们崇尚授权：让员工自求多福，不论好坏都自行负责。第五十八页，本课件共有104页工作狂工作狂无法透过他人之力完成任务的主管，通常都会为工作投入过量的时间，而且要求别人也和他一
27、样。每富绩效评估时，我总会特别留意一些看似杰出却全年无休的主管，劝告这些人改正工作习惯，每周工作八十小时，其实是个重大的缺点。这种人通常也会强迫下属在周末假日陪着他，一起在办公室或工厂里加班。他们往往使周遭的员工操劳过度，感到精疲力竭。如果这种主管提拔的也是和他一样超时工作的人-因为欣赏这种工作态度，他们很可能这么做-被他提拔的人也会发生同样的问题。无法和别人合作的人会削弱组织的实力。这样的主管不能善用部属的长才，结果不只浪费大家的时间，也浪费己的时间。第五十九页，本课件共有104页后续追踪后续追踪后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以1、确保负责计
28、划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，2、并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，3、同时也能厘清各项贝体细节，让组织各运作单位的步伐协调。4、如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。第六十页，本课件共有104页坦白沟通，发掘真相坦白沟通，发掘真相机械化评量方式有许多缺失，其中之一就是无法显示出应征者如何完成任务-他的工作方式是增强或削弱组织及员工的实力?领导人如何完成任务，其重要性并不逊于是否完成任务。坦诚的对话在人员流程中特别重要。第六十一页，本课件共有104页如果你和主管晤谈时，如果你和主管晤谈时，他完全没有他完全没有提到你的弱点，提到你的弱点，再回
29、去找他！否则再回去找他！否则你根本学不到任何东西。你根本学不到任何东西。第六十二页，本课件共有104页绩效评估绩效评估博西迪：我告诉手下的主管们，应该以日常的用语和文字来做绩效评估，而不要用人力资源那套专业术语。有时候也可以和负责人力资源的部门交换意见-我就时常这么做。我会说:这是我做的评估结果。你也和他谈过，有没有不同的看法?如果听到不错的观点，我会将它加进我的评估中。不过，基本上评估还是我的责任。我希望被评估的人能感受到，做决定的是我本人，而非委托别人代劳，这点是我相当在意的。良好而坦诚的评量会提及对方表现优秀的事项，还有必须改进的事项。就是这么简单。你用不着说一些不着边际的话，只要实话实
30、说即可。这种评量具体明确、直指重点，而且能达到效果。第六十三页，本课件共有104页绩效评估绩效评估负责评量的主管如果认为当面指正不够有效，就必须说明他准备如何协助受评量者改进弱点，例如:我们得替他找一位指导员。或是:为了补强他在这方面的能力，需要再指派一项任务让他历练。主管并亲自出马帮忙他。最后主管应该坐下来与员工讨论评量的结果。这时我会说:现在我要做出总结。你已经听过我的意见-你有什么要补充的吗?待他回答之后，我会说：就是这样了，我们都同意，这些是你要加强的部分。有些个性是天生的，你不见得能完全改变，不过应该还是可以修正与改进。最后，受评量者在评鉴表上签名，这就等于表示：我非常感激你肯定我的
31、那些美言。对于该加强学习的指正，我也诚心接纳。未来我会特别注意自己要克服这些缺点。第六十四页，本课件共有104页坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优势。第六十五页，本课件共有104页第六章第六章人员流程：人员流程：与战略流程、营运流程连结与战略流程、营运流程连结第六十六页，本课件共有104页人员流程有三项目标人员流程有三项目标健全的人员流程有三项目标：1、首先是精准而深入地评量每位员工；2、其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行战略的需要；3、第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。第六十七页，本课件共有104
32、页有时候你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。第六十八页，本课件共有104页人员流程四项关键做法人员流程四项关键做法人员流程是以下列四项关键做法为基础:1、连结战略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标，包括贝体的财务目标。2、透过持续的改善、接班深度(successiondepth)的分析、人员流失风险(retentionrisk)的降低，开拓领导人才储备管道。3、决定该如何处理缺乏绩效的人。4、将人力资源的任务与运作加以转型。第六十九页，本课件共有104页五人诊断五人诊断只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做
33、出结论。你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。这正是健全的人员流程的核心所在。第七十页，本课件共有104页人力资源与企业经营成果的连结人力资源与企业经营成果的连结人力资源的人员1.不仅要专精于本行员工的教育与发展2.如何留住人才3.如何激励组织的动力与士气等专业技巧还必须具备企业领导人应有的特质1.诸如经营智能2.知道该如何让公司赚钱3.能做批判性思考4.渴望获得成果5.有能力落实执行战略等第七十一页，本课件共有104页健全人员流程的典范健全人员流程的典范如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的
34、语言、频率。其中重要的关键就是坦率的对话。第七十二页，本课件共有104页如果公司能持续搜集员工的相关个人资料，加上主管也了解自己的员工，熟知他们和他人合作的状况以及他们是否能获致成果，就可以让人员适才适所。第七十三页，本课件共有104页第七章第七章营运流程：与战略流程、人员流程连结第七十四页，本课件共有104页战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。第七十五页，本课件共有104页后续追踪三步骤后续追踪三步骤1、寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。2、事先规
35、划应变之道：执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。3、每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。第七十六页，本课件共有104页第八章第八章执行管理者的特质执行管理者的特质第七十七页，本课件共有104页“德德”：上进心、敬业精神、责任感上进心、敬业精神、责任感上进心、敬业精神、责任感上进心、敬业精神、责任感胸怀、眼界、大局观胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我自知之明，超越自我自知之明，超越自我自知
36、之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明公正、廉洁自律、谦逊文明公正、廉洁自律、谦逊文明公正、廉洁自律、谦逊文明第七十八页，本课件共有104页1、上进心、敬业精神、责任感、上进心、敬业精神、责任感 上上上上 进进进进 心：心：心：心：敬业精神：敬业精神：责责责责 任任任任 感：感：感：感：第七十九页，本课件共有104页2 2、胸怀、眼界、大局观、胸怀、眼界、大局观胸胸怀：善意理解对方，欣赏对方、学会宽容、怀：善意理解对方，欣赏对方、学会宽容、妥协，任人唯贤，具有合作精神；妥协，任人唯贤，具有合作精神；眼眼眼眼界：退出画面看画，站位高远、立意高远、界：退出画面看画，站位高远、立意高远、界：退出画
37、面看画，站位高远、立意高远、界：退出画面看画，站位高远、立意高远、超越环境；超越环境；大局观：是一项对干部的基本要求，个人利益、大局观：是一项对干部的基本要求，个人利益、局部利益服从整体利益，合作和补台；局部利益服从整体利益，合作和补台；局部利益服从整体利益，合作和补台；局部利益服从整体利益，合作和补台；第八十页，本课件共有104页3 3、自知之明，超越自我自知之明，超越自我自知之明：正确评价自我，看到不足，经得自知之明：正确评价自我，看到不足，经得自知之明：正确评价自我，看到不足，经得自知之明：正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬起批评和表扬超越自我：超出现实，看未来超越自我：超出现实，
38、看未来超出局部，看整体超出局部，看整体超出自身，看发展超出自身，看发展超出自身，看发展超出自身，看发展第八十一页，本课件共有104页4、公正、廉洁自律、谦逊文明公正、廉洁自律、谦逊文明公正、廉洁自律、谦逊文明公正、廉洁自律、谦逊文明公公正：不感情用事，不以偏盖全，心胸坦荡正：不感情用事，不以偏盖全，心胸坦荡只唯真；只唯真；廉洁自律：没有特权，起表率作用；廉洁自律：没有特权，起表率作用；谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属第八十二页，本课件共有104页“才才”：敏锐的洞察力敏锐的洞
39、察力富有创新精神富有创新精神 善于总结提高善于总结提高善于总结提高善于总结提高 强烈的务实精神强烈的务实精神强烈的务实精神强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍带出一支过硬的队伍第八十三页，本课件共有104页1 1、敏锐的洞察力、敏锐的洞察力 由表及里的分析能力由表及里的分析能力由表及里的分析能力由表及里的分析能力 由近及远的预测能力由近及远的预测能力由近及远的预测能力由近及远的预测能力 退出画面看画的能力退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力把握主流的统筹能力第八十四页，本课件共有104页2 2、富有创新精神、富有创新精神、富有创新精神、富有创新精神 不是盲动不是盲动 充分论证后的果敢行动充分论
40、证后的果敢行动第八十五页，本课件共有104页3、善于总结提高、善于总结提高、善于总结提高、善于总结提高 总结的过程总结的过程：再次锤炼思路，更深层次分析的过程再次锤炼思路，更深层次分析的过程再次锤炼思路，更深层次分析的过程再次锤炼思路，更深层次分析的过程 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 接受培训的过程接受培训的过程第八十六页，本课件共有104页4、强烈的务实精神、强烈的务实精神 脚踏实地；脚踏实地；不要只说不练的假把式；不要只说不练的假把式；有经营意识，投入产出效益观；有经营意识，投入产出效益观；有经营意识，投入产出效益观；有经营意识，投入产出
41、效益观；以目标为导向；以目标为导向；以目标为导向；以目标为导向；不唯上，不唯亲，只唯真不唯上，不唯亲，只唯真不唯上，不唯亲，只唯真不唯上，不唯亲，只唯真第八十七页，本课件共有104页5、带出一支过硬的队伍、带出一支过硬的队伍 领导魅力；领导魅力；领导魅力；领导魅力；指挥、协调能力；指挥、协调能力；指挥、协调能力；指挥、协调能力；指导、培训能力；指导、培训能力；有效激励；有效激励；有效激励；有效激励；第八十八页，本课件共有104页第九章第九章有执行力的领导技巧有执行力的领导技巧第八十九页，本课件共有104页高高 中度中度 低低工作能力强工作能力强 工作能力中等至强工作能力中等至强 工作能力弱至平
42、平工作能力弱至平平 工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高 工作意愿不定工作意愿不定 工作意愿低工作意愿低 工作意愿高工作意愿高D4D3D2D1已发展已发展发展中发展中工作的四个阶段工作的四个阶段第九十页，本课件共有104页工作能力工作能力中等至强中等至强工作意愿不定工作意愿不定 D3工作能力工作能力平平至弱平平至弱工作意愿低工作意愿低 D2 D4工作能力强工作能力强工作意愿高工作意愿高 D1工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高工作的四个阶段工作的四个阶段高高 工作能力工作能力 低低高高工工作作意意愿愿低低第九十一页，本课件共有104页D1：工作能力弱，工作意愿高：工作能力弱，工作意愿高
43、。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他的发展阶段很有可能是从D2起步。第九十二页，本课件共有104页D3：工作能力中等至强，工作意愿不定：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的
44、技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。第九十三页，本课件共有104页 D1的需要的需要他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定明确的目标知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团队组织的相关资料实务训练行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序规
45、范、权限及责任工作成果经常得到反馈第九十四页，本课件共有104页 D2的需要的需要明确的目标远景经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有人告诉他/她不必害怕犯错误知道某些事为什么要那样做的理由有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励第九十五页，本课件共有104页 D3的需要的需要一位平易近人的良师或教练有机会表达他的顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定达成目标的障碍被清除第九十六页，本课件共有104页 D4的需要的需要变化与挑战一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者自己的贡献得到
46、感谢自主及权威受信赖第九十七页，本课件共有104页高高支支持持行行为为低低 指导行为指导行为 高高高支持高支持低指导低指导行为行为支持支持S3高指导高指导高支持高支持行为行为教练教练S2S4授权授权低支持低支持低指导低指导行为行为S1指令指令高指导高指导低支持低支持行为行为四个阶段的管理四个阶段的管理第九十八页，本课件共有104页型态型态1：指令型：指令型高指导高指导/低支持行为低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。型态型态2：教练型：教练型高指导高指导/高支持行为高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，
47、赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。型态型态3：支持型：支持型高支持高支持/低指导行为低指导行为领导者和部属共同制定决策，领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。型态型态4：授权型：授权型低支持低支持/低指导行为低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。第九十九页，本课件共有104页指令型（指令型（S1）配合发展阶段以（）配合发展阶段以（D1）指令型适合低发展阶段指令型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动工去做及学习的意愿都很高，所
48、以他们不需要太多的支持行为。教练型（教练型（S2）配合发展阶段）配合发展阶段2（D2）教练型适合低至中度发展阶段教练型适合低至中度发展阶段。D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持之下得到改善。第一百页，本课件共有104页支持型（支持型（S3）配合发展阶段（）配合发展阶段（D3）支持型适合中至高度发展阶段支持型适合中至高度发展阶段。D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太
49、多的指导行为。授权型（授权型（S4）配合发展阶段）配合发展阶段4（D4）授权型高度发展阶段授权型高度发展阶段。D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地独立执行任务了。第一百零一页，本课件共有104页辅导员工的三项技巧辅导员工的三项技巧诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断诊断愿愿意意并并有有能能力力依依阶阶段段来来评评估估部部属属在在每每一一发发展展阶阶段段上上的的需需要要，进进而而决决定定何何种种领领导导
50、型型态态最最适适合合目目前前的的目目标标或任务或任务2.弹性弹性灵灵活活使使用用不不同同领领导导型型态态的的能力能力3.建立伙伴建立伙伴关系关系/约定约定领导型态领导型态与与部部属属就就实实现现个个人人与与企企业业组组织织的的目目标标所所需需要要的的领领导导型态取得共识型态取得共识第一百零二页，本课件共有104页建立伙伴关系建立伙伴关系把阶段式管理模式教给阶段式管理并不是你“对”部属你的部属。做什么，而是你“和”部属一起做。对主要的责任范围、目标好的工作成效起始于清楚明确的及方针建立共识。目标。对预期的成效标准建立共识。部属需要知道做得好是什么样子。针对每一个目标，诊断部属阶段是针对特定的目标