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1、精选优质文档-倾情为你奉上生产管理咨询诊断报告诊断对象：德泓（福建）光电科技有限公司摘要：本次报告主要采用问卷调查的方式，通过对在线员工及基层管理人员的大量访谈，对获得数据进行分析、归纳、整理后得出结论，阐述了德泓（福建）光电科技有限公司目前所存在的问题点及建议解决方案。第一部份：案例背景德泓(福建)光电科技有限公司成立于2006年，由马来西亚客商、台商及龙岩市人才共同创办，主要从事冷阴极灯管、冷阴极照明整灯和电子逆变器等产品的生产，随着商业竞争环境的不断加剧，德泓公司在生产管理方面的发展遭遇瓶颈，生产效率未能进一步提高，从事生产作业的员工知识陈旧、技能单一，综合素质落后。在此情况下，公司努力
2、寻找解决途径，同时对公司的生产管理进行较为全面的诊断，以提高企业的管理水平，促进企业的持续发展及可竞争能力。第二部分：诊断问题通过问卷调查及访谈的方式，发现企业存在的一些问题点，下面对所获得的有效数据进行分析：2.1 您觉得我司目前的生产效率是否有待提升？调查问卷显示，70%以上的员工认为企业的生产效率偏下，这说明提高企业的生产效率将势在必行。2.2 您觉得影响生产效率的最主要因素是什么？在此次问卷中，调查对象主要针对基层管理人员，同时，本问卷采用选择的方式，将可能影响的因素列出，由员工进行自由选择（可多项选择）。调查问卷显示，没有严格的管理制度是管理人员认为导致德泓公司生产效率低下的主要原因
3、，同时，对于基层员工进行的一些访谈也发现，大部分的基层人员认为管理人员并不能很好的处理出现的突发现象也是导致生产效率低下的因素，因此也将此项列入影响效率的主要原因中。2.3 你觉得下列哪些措施可以有效地提升生产效率？从数据中可以看出，员工认为，通过整合整个生产过程中的各个环节，增进各个环节之间的紧密度，可以作为提升生产效率的有效手段。另外，从图中的数据中，我们也可以发现，各个项目间员工所偏重的百分比相差并不大，因此我们有理由相信，第二至第六项的整改措施，同时也是目前公司所缺少的。2.4 小结通过以上的问卷调查，将各项数据整理后，我们可以看出目前德泓公司所存在的亟需整改的项目：2.4.1 管理基
4、础薄弱，管理制度执行力度不强公司存在制度不完整、不细致、不严密的现象。经常发生领导层靠主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，内部管理的系统化、规范化程度较低。看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题（同时这也是家族式企业的通病）。在调查中还发现，德泓公司的某些基层领导人并未具有很好的能力，只是由于与公司的高层领导沾亲带故而获得了领导职务，此点在很大程度上制约了德泓公司的管理水平，在出现生产问题时基层管理人员不能很好的应用自己的能力及时解决问题，此点是德泓公司目前生产管理水平低下的主要因素之一。2.4.2激励与约束机制尚待健全通过调查，本企业员工的工资待遇
5、，在同类企业中处于中上水平，因此在以上数据调查中员工所提到的工资过低不能成为影响公司生产效率的主要因素，但通过调查另外发现，德泓公司在人员的工资构成中的激励成分不足。在实际运行过程中，对干部和员工缺乏有效的激励机制。事实上，德泓公司拥有自己企业的激励制度，主要的激励机制在规章制度中有所体现，但由于规范不具体，导致在实际操作过程中无人执行，且主要领导对于激励及绩效管理也未引起足够的重视，所以德泓公司目前的激励考核制度“形同虚设”。2.4.3生产的各个环节各自为政在实际生产中，德泓公司会经常性地出现这样一个现象：烤焙工序的粉管已全部完工，即将交付给下道封接工序时才发现封接工序还在忙于上一批的产量，
6、导致上下两道工序并不能很好的协调一致，甚至出现遇到这种情况时，烤焙工序员工全部放假，待封接工序完工后再继续生产。工序与工序之间缺乏应有的连贯性，此情况在其它工序之间也经常发生，是造成生产效率进一步降低的主要因素之一。2.4.3职工整体素质还有待提高在调查过程中同时也发现，全公司的生产一线职工大部分尽管接受过初、高中教育，但受生活环境的影响，素质较低，小农意识严重，缺乏集体观念和职业精神，工作中斤斤计较，讨价还价现象屡见不鲜。第三部分：对策措施企业经过生产管理诊断，建议从从以下几个方面对生产进行改革：3.1人事方面的改革3.1.1培训由于企业所属行业是高新技术行业，对从业人员的素质有着较高要求，
7、从业人员只有通过不断的学习，才能够不断提升自身的工作能力，在行业中找到适合自己的工作岗位与角色定位。因此，提升自身综合素质，成为适应本行业需求的复合人才、高级技术人才，是职工不断发展的需求之一；对于企业来说，建立一支由高素质人才组成的团队，打造本企业内复合型人才，培养员工的忠诚度，为员工制定职业生涯规划，是企业留住人才，发展人才的重要手段之一。公司应该对培训体系进行不断完善，建立适合本企业的培训机制，针对每个部门、每道工序、每个人员的目标和差距，了解人员的个性需求，进行区别对待，设计分层次、分部门、分类别的培训课程，形成培训规划框架和具体的培训计划。3.1.2激励考核方案加强以岗位管理为核心的
8、内部劳动管理。建立健全企业内部劳动管理的配套规章制度，规范奖惩办法，严肃劳动纪律。制订可操作性的达标标准，把达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成，设立工作的具体目标，将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体系。建立分权组织体制，将目标层层分解到每个管理者、每个职工，并在一定范围内给予最大限度的权力。制订实现目标的具体计划、方法和评价标准。对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩。目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环。同时，结合激励机制，鼓励先进。结合强化教育培训，最终提高员工的素质。3.2流程的整合3
9、.2.1生产工艺针对现有的生产工艺，重新调整、优化工艺流程，使新工艺能够满足生产上的需要，实行在生产时采取定岗责任制，避免在生产过程中的人力资源浪费。具体的实施项目可参考下表所示：3.2.2 ERP系统由于企业目前所用系统是MRP系统，相较目前市场上主流的ERP系统有着不小的差距，随着企业的发展壮大，适用于小型制造型企业的MRP系统已不能满足企业的要求，特别在生产方面，MRP系统仅仅将生产管理作为一个独立的系统执行，在后续的生产管理中，必须要引入品管，采购等部门，形成一个紧密关联的系统。建议采用功能更为强大，能够满足企业日益增长的生产需求的ERP系统。3.2.3后勤系统建立健全的供应商及客户资
10、料的后勤系统，是满足原材料供货的及时性及对客户需求的把控性在生产管理中必不可少的一环，对于提升企业的核心竞争力，提高企业的生产效率有着重要作用。3.2.3.1 供应商管理系统的建立科学地考评供应商的业绩； 德泓公司目前共有33个供应商，但对供应商管理体系未引起重视，从未对供应商进行任何评估，建议建立一整套完整的供应商管理系统，使供应商在原材料提供，交期等方面能够满足公司的发展需要。保持供应商之间适度竞争； 建议德泓公司在现有的33个供应商的基础上，继续开发能够满足我司需求的合理供应商，建立供应商后备系统，使每种原材料能够对应二到三家供应商，让供应商之间形成良性竞争，确保我司原材料供应的准时率，
11、合格率。构建与供应商的战略合作伙伴关系。 德泓公司目前的想法是：供应商只是提供原材料的企业，他的好坏跟我没有任何关系，只要他能按时提供给我原材料就可以了。这种想法是错误的，合理的供应商体系要求企业必须时刻关注供应商的发展，只有供应商发展好了，才能提供更多物美价廉的原材料，因此，这就要求德泓公司的今后的发展中必须改变观念，与供应商在供应链上形成步调协调一致，最终双赢的经营理念。3.2.3.2 客户管理系统的建立 与供应商管理系统一样，德泓公司目前对于客户管理基本还处于空白，仅仅处于接单，生产，交单的初级阶段，仅存在着简单沟通，对于客户管理、客户需求都没有深层次的接触。因此，建立合理的客户管理系统
12、，对于目前德泓公司按需生产，扩大现有客户的生产需求均有着重要意义，建议客户管理系统如下：1、建立并完善客户资料管理系统；2、整合、提升、扩大现有客户的服务中心职能；3、制定并实施优质客户、大客户服务细则；4、建立严格、规范、高效的客户投诉管理系统3.2 体系的完善ISO9001体系是第一部用于管理方面的国际标准，对于企业而言，对推动企业的质量管理和质量保证思想和方法的普及，提高组织的内部管理方面将起到积极作用。目前德泓公司已通过了ISO9001：2008体系的认证，但并没有合理地应用体系，因此，如何让体系发挥应有的充分作用，是目前德泓公司所面临的必要过程，建议如下：1、应确定组织“以顾客满意为
13、宗旨”这一基调；2、制订质量目标并分解；3、梳理过程网络和管理思路；4、明确各方面的要求；5、适时地对体系进行调整、改进和完善，保持和提高体系在管理中的作用（内部审核）；6、建立互惠的“供方增值供应链（同3.2.3.1）；7、提高各种监视测量活动的有效性；8、评价管理成熟度和管理水平的标准（管理评审）。第四部分：生产管理方面取得的效果4.1绩效评估 为了进一步营造全厂抓项目的浓厚氛围，推动各个部门真抓实干，开拓进取，加快公司发展，经研究决定，对实行项目工作的相关部门进行绩效评估制度，特制定本实施方案如下：4.1.1评估范围列入评估范围的相关部门共有4个，具体如下：综合管理部、生产一部、生产二部
14、、生产三部。4.1.2评估内容1、各部门围绕项目实施开展协调推进工作的完成情况，主要评估计划项目的推进实施情况及完成情况；2、各部门开展项目工作的实施效果情况，主要评估项目在实施过程中取得的各项成果；4.1.3评估指标1、各部门在项目执行过程中应与实际的项目推进计划相符合，并符合公司的本年度发展计划，推行流程责任制，由已确定的相应负责人负责不同时期的项目跟踪；2、体现一定增长的原则，各部门年度项目工作计划指标要与所担负的项目工作职责相适应，依据各自职能和业务范围，在明确项目推进实施、绩效考核等计划指标的基础上，对所负责的项目内容进行一定程度的改进及拓展。4.1.4评估方法总分为100分，各部门
15、在完成所属的项目内容后可获得基础分60分，如对项目有特别贡献或完成情况超标可在基础分的基础上给予20-40分的奖励分。评估部门：行政部和总经理办公室进行审核评估。评估表：4.2效果分析通过近一年时间的调整，德泓公司目前已建立了健全的培训考核机制，对现有的生产工艺进行了优化调整，质量管理体系也在公司全面推行，具体取得的成果如下：4.2.1生产线员工的作用得以发挥由于采用了新的绩效考核方案，生产线员工的薪资与自己的绩效紧密挂钩，多劳多得，在一定程度上使员工能够充分发挥自己的主观能动性，主动为企业承担更多的生产任务，在保质的前提下为企业创造更多价值。从数据上来看，2010年11月份的产量为支，同期相
16、比2009年的产量89150支，产量提高了26.24%，同时，在成品合格率方面，也由原来的72%，提高到目前的85%。4.2.2效率提高，节约资金由原来的日均产量154.3支/天，提高到了189.1支/天。同时，10年公司的生产库存减少了19%，流动资金节约了将近40万，生产利润增加了3.8%。4.2.3成本降低由于采用了新的工艺流程，减少了次品及不合格品，提高了成品的一次合格率，同时对次品的流程进行改革，降低了次品转为不合格品的风险，使我司的制造成本也大量降低，LED灯的生产成本由原来的145.3元/支减少到现阶段的134.9元/支；迷你全螺旋节能灯管的生产成本由原来的8.2元/支减少到现阶
17、段的7.4元/支；冷阴极照明整灯的生产成本由原来的11.4元减少到现阶段的9.9元。为德泓公司创造了更多的利润空间。第五部分：项目运行存在的问题点此次改革给德泓公司带来了显著的经济效益，但在改革过程中，也遇到了不少难点，主要表现在以下几个方面：5.1人员的不配合在方案开始推行的过程中，遇到一定程度的阻力，主要来自于部分管理者对于绩效考核过程中所承担的职责以及员工对于薪酬水平的看法。经过咨询顾问对企业情况的了解，发现原因主要来自于几点：第一，管理者的管理基础比较薄弱，在操作计划制定以及面谈沟通时，经验较少，所费时间较长；管理者没有完全将定期的与直接下属沟通作为其管理职责的一部分，认为这一改革加大
18、了工作量。第二，员工对现有的薪酬水平有一定程度的不理解，特别是对于部分管理者，由于通过职位评估，各分管职系的管理者出现了薪酬水平上的差异，部分人员在心理上比较难以承受。在后续工作中，将以改革带来的变化为切入点，使这部分员工认可改革。5.2目标的制定和分解在目标的制定和分解方面，由于员工未接触过这方面的知识，遇到问题有难以下手的感觉，后期将以培训引导为主，必要时引入外部资源培训，真正将目标转化为员工前进的动力。5.3改革过程中管理尺度的不均衡由于德泓公司目前采取的是家族式的管理体制，随着改革的快速进行，改革带来的效果也是显而易见的，当划分荣誉、金钱和权利等改革的成果时，看法出现分歧，其内部会形成各类利益集团，公司由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地；同时，当企业领导人的亲属或家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，导致公司内部的种种规章制度形同虚设，给企业内部管理留下了隐患。其二，这种依靠血缘、亲缘维系的家族式管理模式天然的产生一种对外的排斥作用，该公司引进的外部人才很难融入公司的内部核心集团，甚至可能遭受公司内部核心集团的排挤，其抱负得不到施展，而逐渐对公司丧失信心，导致管理人员不能发挥应有的作用。专心-专注-专业