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1、教学安排教学安排7.7.车间管理与车间管理与JITJIT生产管理生产管理 8.8.财务管理、固定资产管财务管理、固定资产管理与成本管理理与成本管理 9.9.设备管理与质量管理设备管理与质量管理 10.10.分销资源计划与人力资分销资源计划与人力资源管理源管理 11.11.供应链管理与客户关系供应链管理与客户关系管理管理 12.ERP12.ERP实施流程与面临的实施流程与面临的主要问题主要问题 2.2.ERPERP理论的形成理论的形成3.ERP3.ERP基本概念与生产基本概念与生产类型类型1.1.ERPERP概述概述4.4.企业经营规划和主企业经营规划和主生产计划生产计划5.5.物料需求计划与能
2、物料需求计划与能力需求计划力需求计划 6.6.销售管理销售管理 、采购管、采购管理与库存管理理与库存管理 4 ERP经营规划和主生产计划经营规划和主生产计划4.1 ERP的的计划划层次次4.2 经营规划与划与销售售规划划 4.2.1 企业经营规划 4.2.2 销售与生产规划4.3主生主生产计划划 4.3.1 主生产计划定义与作用 4.3.2 主生产计划的相关概念 4.3.3 主生产计划报表与计算流程 4.3.4 粗能力计划34.1 ERP的计划层次的计划层次本节主要介绍本节主要介绍ERP的主要计划和计划之间的关系的主要计划和计划之间的关系4.1 ERP的计划层次的计划层次l计划与控制是企划与控
3、制是企业管理的首要管理的首要职能能l计划的划的实质是使企是使企业如何通如何通过制造和制造和销售售产品品获取利取利润，其作用：其作用：l使企业的产出（包括产品和服务）满足市场的需求l有效地利用企业的各种资源，生产产品和服务l使投入能以最经济的方式转换成产出 l控制的作用控制的作用 l使计划执行的结果不超出允许的偏差 ERP的计划层次的计划层次 产品规划资源需求计划销售规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观决策层
4、 计划层 执行控制层经营规划123454 个计划层次个计划层次1 个执行个执行(控制控制)层次层次计划与控制层次计划与控制层次 最终成品￥产品系列组装件加工件采购件 工 序1 经 营 规 划2 销售与运作规划3 主生产计划(MPS)4 物料需求计划 (MRP)5 生产作业控制 (SFC/PAC)决决策策层层计计划划层层执执行行层层工作量工作量层层 次次计划对象计划对象计划期计划期3-7年1-3 年3=18 周3-18 周日复核期复核期年月周=季日-周时-日时段时段年月周-季日=周日能力能力资源计划企业资源粗能力计划能力需求计划 (CRP)投入/产出 控制小小大大l计划涉及的共性划涉及的共性问题
5、l生产什么?生产多少?什么时候生产？l需要多少能力和资源？l有无矛盾？如何协调？计划与控制层次计划与控制层次计划划(需求需求)供供给(能力能力)即每个计划层次都要处理好供给与需求的平衡，做到计划既切实可行，又不偏离经营规划的目标。84.2 经营规划与销售规划经营规划与销售规划本节主要介绍本节主要介绍ERP的经营规划内容和销售规划的实际操作及作的经营规划内容和销售规划的实际操作及作用用.4.2.1 企业的企业的经营规划经营规划 l企业长远计划，属于战略层次的计划，它确定企业的经营目标和策略，为企业的长远发展作出规划。l经营规划是企业的总体目标，通常用货币来表达，是制定其它层次计划的依据，由企业高
6、层领导决策制定.4.2.1 企业的企业的经营规划经营规划 企企业总体目体目标长远能力能力规划、划、技改、企技改、企业扩建建与基建与基建规划划产品的开品的开发方向方向与市与市场定位、定位、预期的市期的市场占有率占有率营业额、销售收售收入与利入与利润、资金金周周转次数、次数、销售售利利润和和资金利金利润员工培工培训及及职工工队伍建伍建设计划划4.2.2 销售与生产规划销售与生产规划 销售与生产规划销售与生产规划是是ERPERP的第二个计的第二个计划层次，属于决划层次，属于决策层。策层。销售计划与企业整个计划体系的关系销售计划与企业整个计划体系的关系4.2.2 销售与生产规划销售与生产规划 v概述概
7、述l销售售规划：从划：从销售的角度售的角度体体现企企业的的经营规划而制定划而制定的的产品系列生品系列生产大大纲。l生生产规划：从划：从生生产的角度的角度体体现企企业经营规划而制划而制订的的产品系列，确定各品系列，确定各产品品类在全部在全部产品中各自占的比例品中各自占的比例 销销 售售 规规 划划 (三种产品系列 A、B、C)123456789101112 产品系列合计A151515151614141414161616180B152020202018151818181515212C55555555555560合计414141413838383834343434452月销售收入(￥000)产产 品
8、品 规规 划划 (以产品系列 B 举例)123456789101112 产品系列 B合计￥(000)销售规划生产规划库存规划台台90 90 80 70 60 80 70 70 90 70 50 50 (50)190 180 170 170 170 170 140 150 170 180 180 200 2070￥(000)台200 180 180 180 180 150 150 150 150 200 200 200 212010019 18 17 17 17 17 14 15 17 18 18 20 206周 转 次 数2.4 2.4 2.6 2.9 3.4 2.6 2.9 2.0 2.5
9、2.9 4.1 4.120 18 18 18 18 15 15 15 15 20 20 20 212示例：示例：能力能力生产规划生产规划销售规划销售规划库存量库存量（季节性销售波动示意图）（季节性销售波动示意图）时间（月）时间（月）数量（件）数量（件）示例：示例：v作用：作用：l把把经营规划中用划中用货币表达的目表达的目标转换为用用产品系列的品系列的产量来表达量来表达l制定一个均衡的月制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用率，以便均衡地利用资源，保持源，保持稳定生定生产l作作为编制主生制主生产计划的依据划的依据l控制拖欠量或控制拖欠量或库存量存量4.2.2 销售与生产规划销售与生产规划 164.
10、3 主生产计划主生产计划本节主要介绍本节主要介绍ERP主生产计划的基本原理和计算主生产计划的基本原理和计算4.3.1 主生产计划定义与作用主生产计划定义与作用l主生主生产计划（划（Master Production Schedule,MPSMaster Production Schedule,MPS）是）是ERPERP中中重要的重要的计划划层次，次，是是传统手工管理中没有的新概念手工管理中没有的新概念：lMPS根据客根据客户合同和合同和预测，把生，把生产规划中的划中的产品系列具品系列具体化，确定出厂体化，确定出厂产品品.lMPS说明在可用明在可用资源条件下，制造系源条件下，制造系统在一定在一定
11、时间内：内：l生生产什么？什么？l生生产多少？多少？l什么什么时间生生产？主生产计划的重要性主生产计划的重要性需需 求求供供 应应 承上启下承上启下：将宏观计划转换为微观计划：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外沟通内外：集成市场信息与内部信息：集成市场信息与内部信息微观计划微观计划宏观计划宏观计划 编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位 （熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）MPS在在ERPERP系统中系统中起着起着“主控主控”的的作用作用,所以称为所以称为“主主”生产计划生产计划 主生产计划制订流
12、程主生产计划制订流程RCCP清单清单销售计划销售计划MPS方案方案关键能力平衡关键能力平衡MPS确认确认NOYES保证保证MPS是现实可行的，是现实可行的，需求量和需求时间是属实需求量和需求时间是属实的，能力是可以满足的的，能力是可以满足的4.3.2 主生产计划的相关概念主生产计划的相关概念l计划展望期划展望期 l是主生是主生产计划所覆盖的划所覆盖的时间范范围，即，即计划的划的时间跨度。跨度。l计划展望期划展望期应大于大于产品的品的总提前期。提前期。l时段（段（Time PeriodTime Period）l表示用来分表示用来分时间段段显示的示的时间单位，位，ERP系系统 把年、季、把年、季、
13、月、周、日、小月、周、日、小时等不同的等不同的时间跨度跨度统称称为时段段l划分划分时段的目的是段的目的是实现“优先先级计划划”l时段可以按每天、每周、每月或每季来表示；段可以按每天、每周、每月或每季来表示；时段划分到段划分到“天天”是是对ERP软件最起件最起码的要求的要求。l时段越短，段越短，计划表示就越划表示就越详细，生，生产活活动表示也越具体表示也越具体。4.3.2 主生产计划的相关概念主生产计划的相关概念l时区（区（Time ZoneTime Zone）l为了保持生了保持生产计划的相划的相对稳定性，定性，ERPERP系系统把把产品的品的计划期划分划期划分为3 3个个时区：区：l时区区1
14、1：产品的品的总装提前期装提前期的的时间跨度，即从跨度，即从产品加工开品加工开 始到始到产品装配完工的品装配完工的时间跨度；跨度；l时区区2 2：在：在产品的品的累累计提前期提前期的的时间跨度内，超跨度内，超过时区区1 1以以 外的外的时间跨度跨度为时区区2 2，即采，即采购提前期；提前期；l时区区3 3：在：在总提前期提前期的的时间跨度内，超跨度内，超过时区区2 2以外的以外的时间跨度跨度4.3.2 主生产计划的相关概念主生产计划的相关概念l时界界（Time FenceTime Fence）l表示表示时区中的若干区中的若干时间点，在点，在这些些时间点上点上计划划编制的政制的政策和策和过程要程
15、要发生生变化。重要的化。重要的时界一般有：界一般有：l需求需求时界界（Demand Time FenceDemand Time Fence，DTFDTF）：）：时区区1 1与与时区区2 2的分界点，在此的分界点，在此时界之前必界之前必须确定物料的需求确定物料的需求 l计划划时界界（Planning Time FencePlanning Time Fence，PTFPTF）：）：时区区2 2与与时区区3 3的分界点的分界点，在此在此时界之前必界之前必须确定确定计划划 4.3.2 主生产计划的相关概念主生产计划的相关概念时区与时界时区与时界示例示例 2某产品某产品单次生产计划单次生产计划在时间上的
16、时区分布关系在时间上的时区分布关系时区与时界时区与时界示例示例 2某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系 时区与时区与 时界对计划的影响时界对计划的影响时区时区需求确定依据需求确定依据计划状况计划状况计划变动计划变动代价代价计划变动条件计划变动条件时区1实际订单已下达及执行变动代价极大变动需企业决策层决定时区2实际订单与市场预测综合考虑，可以取二者的最大值已确认及下达变动代价较大数量变动需企业决策层决定，计划员可在许可范围内调整计划的日期时区3预测为主，可取预测值未确认，计划代价小或无代价允许计划员进行数量及时间的变动4.3.3 主生产计划报表与计算流
17、程主生产计划报表与计算流程lMPS是确定每一具体的是确定每一具体的最终产品在每一具体在每一具体时段生段生产数数量的量的计划划 lMPS是是独立需求计划lMPS协调生产需求与与可用资源之之间的差距，是展开物料的差距，是展开物料需求需求计划划MRP的主要依据，起到了从的主要依据，起到了从综合合计划向具体划向具体计划划过渡的承上启下作用渡的承上启下作用 MPS报表报表 物物 料料 号：号：10000 计划日期：计划日期：08/01/31 计计 划划 员：员：Jack 物料名称：电子挂钟物料名称：电子挂钟 安全库存：安全库存：5 现有库存：现有库存：8 提提 前前 期：期：1 批批 量：量：10 批量
18、增量：批量增量：10 需求时界：需求时界：3 计划时界：计划时界：8毛需求需求时界以内按合同毛需求需求时界以内按合同值值 或或 需求时界以外按预测值需求时界以外按预测值或合同值中较大者。或合同值中较大者。根据销售规划和生产规划，预根据销售规划和生产规划，预测每个时段的产品需求量。测每个时段的产品需求量。净需求本时段毛需求安全净需求本时段毛需求安全库存（前一时段末的可用库库存（前一时段末的可用库存量本时段的计划接收量）存量本时段的计划接收量）计划产出量按批量规则与批量计划产出量按批量规则与批量增量规则和净需求确定增量规则和净需求确定计划投入量计划产出量计划投入量计划产出量/成品成品率计划产出量率
19、计划产出量/(1/(1损耗率损耗率)预计可用库存量（前一时预计可用库存量（前一时段末的可用库存量本时段段末的可用库存量本时段计划接收量计划接收量 本时本时段计划产出量）本时段毛段计划产出量）本时段毛需求需求可供销售量某时段计划产出可供销售量某时段计划产出量下一次出现量下一次出现计划产出量之计划产出量之前各时段合同量之和前各时段合同量之和的数量的数量时界时界时区时区1时界时界时区时区2时区时区3MPS计算相关概念及其计算方法计算相关概念及其计算方法 毛需求：指需要多少 毛需求需求时界以内按合同值 或 需求时界以外按预测值或合同值中较大者净需求：在未来某个时段内，必须订货的数量，指“还缺多少？”净
20、需求本时段毛需求安全库存（前一时段末的可用库存量本 时段的计划接收量）计划接收量：指在报表的计划日期之前早已下达的订单、而在计划 日期之后完成接收的数量 若若净需求需求计算算值0，则无无净需求；若需求；若计算算值0，净需求需求计算算值计划产出量：通过订货用于补充净需求的计划数量，系统根据设定 的批量计算得出的 计划产出量按批量规则与批量增量规则和净需求确定预计可用库存量：是从现有库存中扣除了预留给其他用途已分配量，可以用于需求计算的那部分库存 预计可用库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量 本时段计划产出量）本时段毛需求计划投入量：是系统根据规定的提前期和成品率计算得出的，是组织各物料
21、生产开始的依据 计划投入期计划产出期生产提前期 用来确定用来确定计划下达的划下达的时段段 计划投入量计划产出量/成品率计划产出量/(1损耗率)可供销售量：在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出 现计划产出量之前各时段合同量之和的数量。该量是可 以随时向客户出售的产品数量 可供销售量某时段计划产出量下一次出下一次出现计划划产出量之前出量之前各时 段合同量之和的数量 按照按照 步计算每个时段对应的值，前一时段算完后才能进入下一时段的计算步计算每个时段对应的值，前一时段算完后才能进入下一时段的计算MPS计算相关概念及其计算方法计算相关概念及其计算方法MPS计算流程计算流程毛需求计算毛需求计
22、算计划接收量计算计划接收量计算预计可用库存计算预计可用库存计算净需求量计算净需求量计算净需求大于净需求大于0？计划产出量计算计划产出量计算计划投入量计算计划投入量计算开始开始订单、预测、时区、系统设置订单、预测、时区、系统设置已投入的计划已投入的计划现可用库存量、安全库存量现可用库存量、安全库存量提前期、成品率提前期、成品率结束结束完成？完成？YESNONOYES主生产计划报表计算主生产计划报表计算_示例示例时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求计划接收量计划接收量10预计可用库存量预计可用库存量 现有量
23、现有量 8净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量可供销售量可供销售量*净需求中包括了补充安全库存的需求量 物物 料料 号：号：10000 计划日期：计划日期：08/01/31 物料名称：电子挂钟物料名称：电子挂钟 安全库存：安全库存：5 计计 划划 员：员：Jack 提提 前前 期：期：1 批批 量：量：10 需求时界：需求时界：3 现有库存：现有库存：8 批量增量：批量增量：10 计划时界：计划时界：8第1时段净需求需求1=毛需求毛需求1安全安全库存存预计可用可用库存量存量0 计划接收量划接收量1 =125810=10 无无净需求，需求，说明明该期期库存量充足，不需启存量充足，
24、不需启动生生产来来补充充库存。存。计划划产出量出量1=min净需求需求1批量与批量增量准批量与批量增量准则=0预计可用可用库存量存量1=预计可用可用库存量存量0 计划接收量划接收量1 计划划产出量出量1 毛需求毛需求1 =810012=6计划投入量划投入量1:下一下一时段段时计算算可供可供销售量售量1 :下一下一时段段时计算算主生产计划报表计算主生产计划报表计算_示例示例时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求计划接收量计划接收量10预计可用库存量预计可用库存量 现有量现有量 8净需求净需求计划产出量计划产
25、出量计划投入量计划投入量可供销售量可供销售量*净需求中包括了补充安全库存的需求量 物物 料料 号：号：10000 计划日期：计划日期：08/01/31 物料名称：电子挂钟物料名称：电子挂钟 安全库存：安全库存：5 计计 划划 员：员：Jack 提提 前前 期：期：1 批批 量：量：10 需求时界：需求时界：3 现有库存：现有库存：8 批量增量：批量增量：10 计划时界：计划时界：8 12 125810=10 有有净需求，需求，说明明该期期库存量不足，必存量不足，必须启启动生生产来来补充充库存。存。计划划产出量出量2=min净需求需求2批量与批量增量准批量与批量增量准则=10计划投入量划投入量2
26、-提前期提前期=计划划产出量出量/(1损耗率耗率)即：即：计划投入量划投入量1=10/1=10预计可用可用库存量存量2=预计可用可用库存量存量1 计划接收量划接收量2 计划划产出量出量2 毛需求毛需求2 =60108=8可供可供销售量售量1=计划划产出量下一次出出量下一次出现计划划产出量之前各出量之前各时段合同量之段合同量之和和=（10+8）-12=6第2时段主生产计划报表计算主生产计划报表计算_示例示例时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求计划接收量计划接收量10预计可用库预计可用库存量存量 现有现有量
27、量 8净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量可供销售量可供销售量681271010*净需求中包括了补充安全库存的需求量净需求中包括了补充安全库存的需求量 8+5-6-0=7068+10-12800净需求需求4=毛需求毛需求4安全安全库存存预计可用可用库存量存量3 计划接收量划接收量4 =5 58 0=20 有有净需求，需求，说明明该期期库存量不足，必存量不足，必须启启动生生产来来补充充库存。存。计划划产出量出量4=min净需求需求4批量与批量增量准批量与批量增量准则 =10计划投入量划投入量4-提前期提前期=计划划产出量出量/(1损耗率耗率)即：即：计划投入量划投入量3=10/1
28、=10预计可用可用库存量存量4=预计可用可用库存量存量3计划接收量划接收量4 计划划产出量出量4 毛需求毛需求4 =8 0 10 5=13第4时段净需求需求5=毛需求毛需求5安全安全库存存预计可用可用库存量存量4 计划接收量划接收量5 =7 513 0=10 无无净需求，需求，说明明该期期库存量充足，不需启存量充足，不需启动生生产来来补充充库存。存。预计可用可用库存量存量5=预计可用可用库存量存量4计划接收量划接收量5 计划划产出量出量5 毛需求毛需求5 =13 0 0 7=6第5时段主生产计划报表计算主生产计划报表计算_示例示例时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量5
29、5555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求计划接收量计划接收量10预计可用库预计可用库存量存量 现有现有量量 8净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量可供销售量可供销售量688136 10 5 12 7 12 7 12 81 4 2 8710106 5 7 6 5 13 5 5 52 5 13 310 10 20 1010 10 20 10*净需求中包括了补充安全库存的需求量 2MPS(MRP)竖式报表竖式报表提示 加工单号 供给量 下达日期 到期日期 毛需求 需用日期 需求追溯下达 40094 10 2000/01/28 2000/02/03 18 12
30、8 3 2 7 62000/02/032000/02/102000/02/242000/02/242000/03/032000/03/10合同 123合同 134预测合同 141合同 156合同 1674010540123计划计划 10 2000/02/03 2000/02/10 10 2000/02/17 2000/02/24 10 2000/03/03 2000/03/10 20 2000/03/17 2000/03/24确认提示（例外信息）：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足，补安全库存 等 供供 应应需需 求求物 料 号：物 料名 称：提 前 期：现有库存量：计划日期：计 划 员
31、：需求时界：计划时界：X1000002000/01/31CS381 周8安全库存量：批 量：批量增量：51010库存结余 6 8 13 610安全库存+=5.4 粗能力计划（粗能力计划（RCCP）l对主生主生产计划涉及的划涉及的关关键工作中心工作中心的生的生产能力能力进行估行估算，算，计算量要比能力需求算量要比能力需求计划小划小许多，主生多，主生产计划的划的可行性主要通可行性主要通过粗能力粗能力计划划进行校行校验。l关关键工作中心的定工作中心的定义：l经常满负荷，加班加点l需要熟练技术工人来操作，不能任意替代或随意招聘l工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协l设备昂贵且不可能随时增添l受成本或
32、生产周期限制，不允许替代粗能力计划（粗能力计划（RCCP）的制定过程的制定过程 建立关建立关键工作中心能力及工作中心能力及负荷清荷清单确定每一确定每一时段的需求段的需求负荷荷 找出关找出关键工作中心工作中心负荷不平衡的荷不平衡的时段段平衡粗能力平衡粗能力计划划 建立关键工作中心能力及负荷清单建立关键工作中心能力及负荷清单关键工作中心的能力清单示例关键工作中心的能力清单示例关键工作中心编码名称及能力单位月可用能力月最大能力1101数控车床(小时)1001501102铣床(小时)2703201103数控磨床(小时)2503001104抛光机(小时)200250根据产品的主生产计划、物料清单、工艺路
33、线、工时定额，确定关键工作中心各具体时段的需求负荷每一时段的需求负荷根据各产品MPS每一时段的计划产出量、产出时段、以及关键工作中心的偏置时间偏置时间（偏置天数）所得到关键工作中心的偏置时间偏置时间：是指使用关键工作中心的时间与最终装配完工时间的时间差。确定每一时段的需求负荷确定每一时段的需求负荷 偏置时间的计算关系偏置时间的计算关系时间顺序时间顺序铁铁 锤锤锤锤 把把锤锤 头头刨床刨床车床车床磨床磨床热处理热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间完工时间偏置时间偏置时间例如，根据MPS，产品A的主生产计划下表所示：产品A的工艺路线及工时定额 主生产计划和工艺路线数据主生产计划和工艺路线数据若关键工作中心数控车床（编码为1101）的偏置时间为1个时段，则产品A各时段的需求负荷为：确定每一时段的需求负荷确定每一时段的需求负荷找出关键工作中心负荷不平衡的时段找出关键工作中心负荷不平衡的时段:平衡粗能力计划平衡粗能力计划对于主生产计划与关键工作中心之间的能力不平衡必须加以协调 具体的协调措施 调整能力：重新安排工艺路线；加班加点；组织 外协；增加人员和机器设备。调整负荷：调整订单；重叠作业