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1、全过程成本控制全过程成本控制(kngzh)(kngzh)与精与精细化管理细化管理第一页，共40页。内容要点内容要点一、树立统一的成本管理理念一、树立统一的成本管理理念二、成本目标管理详解二、成本目标管理详解三、建立多层次的成本管理体三、建立多层次的成本管理体系系 制定规范化的管理制度制定规范化的管理制度 构筑完整的成本管理业务平构筑完整的成本管理业务平台台四、成本管理中的困惑四、成本管理中的困惑(knhu)(knhu)与解决与解决第二页，共40页。一、成本管理理念一、成本管理理念房地产成本管理行业与角色特房地产成本管理行业与角色特征征六大要素：六大要素：5W1H5W1H房地产成本管理认识房地产
2、成本管理认识(rn(rn shi)shi)过程过程当前指导思想当前指导思想第三页，共40页。成本管理成本管理(gunl)(gunl)的基本内容的基本内容-合理确定成本与有效控制成合理确定成本与有效控制成本本房地产成本管理房地产成本管理(gunl)(gunl)的行业的行业特征特征-单件性、复杂性与多次性单件性、复杂性与多次性第四页，共40页。房地产行业中不同角色的成本管理特征：房地产行业中不同角色的成本管理特征：1 1、施工企业的确定与控制、施工企业的确定与控制现场与花费，现场与花费，管理上的问题管理上的问题2 2、造价咨询公司的确定与控制、造价咨询公司的确定与控制图纸与定图纸与定额，技术上的问
3、题额，技术上的问题3 3、房地产开发企业的确定与控制、房地产开发企业的确定与控制产品与产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（无效成本），每部分花多花哪些不该花（无效成本），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。成本的产品导向，成本管理是为了配合产成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，品开发，做出更好的产品。做出更好的产品。目的不同，导致关注对象、工作内容及方目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面法等方面(fngmin)(fngmin)的差异的差异第五页，共40页。内容要点：内容要点
4、：5WIH1、成本管理的目的（、成本管理的目的（WHY)提升价提升价值值2、房地、房地产项产项目目(xingm)的成本构成（的成本构成（WHAT)全成全成本本3、房地、房地产项产项目目(xingm)成本管理的出成本管理的出发发点（点（WHERE)确定与控制确定与控制4、成本管理的、成本管理的阶阶段（段（WHEN)全全过过程程5、成本管理的、成本管理的责责任人（任人（WHO)全全员员6、成本管理的方法（、成本管理的方法（HOW）目目标标管理管理成本成本(chngbn)管管理理念理理念第六页，共40页。1、房地、房地产产公司是企公司是企业业，利，利润润是企是企业业用永恒目用永恒目标标2、利、利润润
5、与成本的关系与成本的关系收入一定的情况下，成本收入一定的情况下，成本越低，利越低，利润润越大越大3、成本管理的目、成本管理的目标标是保是保证证(bozhng)成本的支出成本的支出获获得最有效的收益得最有效的收益提升价提升价值值成本控制不等于省成本控制不等于省钱钱,花得多会浪花得多会浪费费，花得少也会，花得少也会有浪有浪费费，花多花少不是重点，花的有效才是关，花多花少不是重点，花的有效才是关键键；避免价避免价值值不平和造成的浪不平和造成的浪费费4、成本管理的目的与企、成本管理的目的与企业业的目的目标标是一致的是一致的机构机构/团队团队的目的目标标成本管理成本管理(gunl)的目的的目的（WHY）
6、第七页，共40页。1、成本的概念：一些基本概念的区别与联系、成本的概念：一些基本概念的区别与联系(linx)，成本、造价、投资、费用，成本、造价、投资、费用2、成本构成、成本构成建造成本建造成本=前期费用前期费用+建安工程费建安工程费+室外及配套费室外及配套费开发成本开发成本=土地费用土地费用+建造成本建造成本+开发间接费开发间接费全成本（即项目发展成本）全成本（即项目发展成本）=开发成本开发成本+期间费期间费（营销和管理）（营销和管理）-注意区分全成本与全寿命期成本注意区分全成本与全寿命期成本3、时间与空间上的分布、时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生时间：建设全过程都在发生空间：公司
7、空间：公司+现场；实体现场；实体+费用费用房地产项目成本房地产项目成本(chngbn)的构的构成（成（WHAT）全成本全成本(chngbn)的概念的概念第八页，共40页。1 1、合理确定、合理确定确定是控制的前提和基础，根确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理；据市场定价原则，没有准确只有合理；成本的决定因素成本的决定因素:外部外部-市场；内部市场；内部-产品产品定位（理论上：供求关系，价值与价格）定位（理论上：供求关系，价值与价格）成本的影响因素成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面诸多经营、技术、管理方面（如：资金、进度、协调与沟通（如：资金、进度、协调与沟通(gut
8、ng)(gutng)）（总之：所有造成无效成本的原因）（总之：所有造成无效成本的原因）成本管理成本管理(gunl)的立足点的立足点（WHERE）两大基本内容两大基本内容-确定与控制确定与控制第九页，共40页。成本确定的方法：决不是靠定额算出来的，而是取决于对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料。成本与产品的结合：菜单式成本实现关键环节：招标（发包(fbo)），使产品与市场结合、使成本测算得到市场检验（体现资源整合的根本内容）；成本确定的过程：行业特点决定成本的特点，单件性、复杂性、多次性；从虚到实。成本成本(chngbn)管理的立足点管理的立足点（WHERE）两大基本内容两大基本内容-确
9、定与控制确定与控制第十页，共40页。2 2、有效控制、有效控制(kngzh)(kngzh)动态监控，做到随动态监控，做到随时心中有数时心中有数控制控制(kngzh)(kngzh)的概念：控制的概念：控制(kngzh)(kngzh)是解是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制标；控制(kngzh)(kngzh)可理解为一系统对外界影可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可使系统的结响的调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。果或产出不偏离既定目标。控制控制(kngzh)(kngzh)的要素：目标、偏差测定、修的要素：目标
10、、偏差测定、修正正有效控制有效控制(kngzh)(kngzh)的前提：目标要合理实在；的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈实际结果要及时反馈能动的控制能动的控制(kngzh)(kngzh)：不等同于限制，时刻：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制数就可以说在控制(kngzh)(kngzh)之中之中成本成本(chngbn)管理的立足点管理的立足点（WHERE）两大基本内容两大基本内容-确定与控制确定与控制第十一页，共40页。所有成本管理工作都
11、围绕确定与控制进所有成本管理工作都围绕确定与控制进行行 算来算去，其数据不是算来算去，其数据不是(b shi)(b shi)用于控用于控制目标就会是控制结果制目标就会是控制结果 确定与控制始终遵循技术与经济、产品确定与控制始终遵循技术与经济、产品与市场相结合的原则。与市场相结合的原则。成本成本(chngbn)管理的立足点管理的立足点（WHERE）两大基本内容两大基本内容-确定与控制确定与控制第十二页，共40页。1 1、阶段、阶段 立项立项 策划策划 设计设计 发包发包 施工施工 竣工竣工(jngng)(jngng)维护维护2 2、对应成本实现过程、对应成本实现过程-由虚到实由虚到实 虚拟：估、
12、概、预算虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价现实：合同价、付款、结算价-从虚到实的转折点就是发包从虚到实的转折点就是发包;成本管理成本管理(gunl)的阶段的阶段（WHEN）全过程全过程第十三页，共40页。立项阶段立项阶段成本测算，项目经济性评价成本测算，项目经济性评价策划阶段策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划目标与发展计划设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）-方案：最经济合理方案，符合项目定位方案：最经济合理方案，符合项目定位(dngwi)(dngwi)-初步：材料设备的合理选型初步：材料设备的
13、合理选型-施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）施工阶段施工阶段变更和签证的管理，付款审核变更和签证的管理，付款审核竣工阶段竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估结算、索赔办理，项目后评估各阶段各阶段(jidun)(jidun)成本管理重点内容成本管理重点内容第十四页，共40页。要点：所有与产品制造相关的部门，都要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理有成本管理(gunl)(gunl)的责任，都要具有的责任
14、，都要具有成本意识成本意识 成本意识：只要考虑了性价比问题，成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识就是有成本意识 控制主体：从控制主体：从“谁花钱控制谁谁花钱控制谁”到到“谁花钱谁控制谁花钱谁控制”成本成本(chngbn)(chngbn)管理的责任管理的责任主体（主体（WHOWHO）全员全员第十五页，共40页。全面、全过程成本管理，而非单纯编制预全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作结算工作 算得准与画得好一样算得准与画得好一样(yyng)(yyng)是基本功，是基本功，图画的好并不等于设计得好；算得准不等于图画的好并不等于设计得好；算得准不等于成本控制得好成本控制得好 作为甲方
15、整合社会资源的目标就是让其符作为甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家）是专家型的管理者（不是大厨是美食家）了解产品、掌握市场，制定目标，全程监了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；控；成本管理专业成本管理专业(zhuny)(zhuny)人人员的职责员的职责第十六页，共40页。1 1、目标管理的内容、目标管理的内容-目标的确定与控制两目标的确定与控制两方面方面2 2、目标确定的依据、目标确定的依据经验数据库、市场调
16、经验数据库、市场调研、产品把握研、产品把握(bw)(bw)3 3、实现目标动态监控的手段、实现目标动态监控的手段信息化信息化4 4、目标管理的过程、目标管理的过程PDCA PDCA 循环循环成本管理的基本方法成本管理的基本方法(fngf)(fngf)（HOWHOW）目标管理目标管理第十七页，共40页。第十八页，共40页。三个阶段三个阶段造价计算（概、预、结）造价计算（概、预、结）-定额模式下，定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；定额熟、套价正确；成本控制成本控制强调不能突破目标值强调不能突破目标值提升价值提升价值强调企业强调企业/团
17、队的共同目标：团队的共同目标：面向向公司利益，讲求性价比，提升产面向向公司利益，讲求性价比，提升产品品(chnpn)(chnpn)和市场价值，创造效益和市场价值，创造效益成本成本(chngbn)(chngbn)管理的认识管理的认识与发展过程与发展过程第十九页，共40页。结合产品和市场，以造价计结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现以产品价值的实现(shxin)(shxin)为目为目标开展成本管理工作标开展成本管理工作当前当前(dngqin)(dngqin)指指导思想导思想第二十页，
18、共40页。三个阶段三个阶段 技术层面：从产品质量成本的角度出技术层面：从产品质量成本的角度出发，实现价值管理发，实现价值管理 管理层面：通过提高整体专业水平和管理层面：通过提高整体专业水平和成本意识，提高组织运营效率；成本意识，提高组织运营效率；经营层面：结合财务与金融，满足经营层面：结合财务与金融，满足(mnz)(mnz)现金流、税务、财务指标的需现金流、税务、财务指标的需要；要；战略层面：以成本管理优势培育核心战略层面：以成本管理优势培育核心竞争力。竞争力。成本管理发展成本管理发展(fzhn)(fzhn)方向方向第二十一页，共40页。二、成本目标管理详解二、成本目标管理详解(xin ji)
19、(xin ji)目标管理原则目标管理原则 目标制定的过程目标制定的过程 目标分解的方法目标分解的方法 目标实现的方式目标实现的方式第二十二页，共40页。1 1、目标的内涵：、目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标本背后的产品目标2 2、目标的作用：、目标的作用：目标不是上限而是基准，目标的作用在目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数于心中有数;“;“算了再做算了再做”而不是而不是“做了做了再算再算”3 3、目标的范围：、目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，靠团成本目标是整个项目团队的目标，靠团队实现队实现(shxin)(sh
20、xin)；目标范围覆盖全成本；目标范围覆盖全成本成本成本(chngbn)(chngbn)目标目标管理原则管理原则第二十三页，共40页。目标制定目标制定(zhdng)(zhdng)的时间：几的时间：几个阶段个阶段 目标制定目标制定(zhdng)(zhdng)的方法：正的方法：正向与反向向与反向 目标制定目标制定(zhdng)(zhdng)的要求：成的要求：成本产品本产品成本目标成本目标(mbio)(mbio)的的制定过程制定过程第二十四页，共40页。目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；区分控制目标与经济测虑是否立项的要素之一；区分
21、控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险算数据，要求不同，考虑风险(fngxin)(fngxin)因素；因素；策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；（相互印证与关联）控制后期目标；（相互印证与关联）实施方案（二分法）确定后，形成正式项目发实施方案（二分法）确定后，形成正式项目发展成本目标展成本目标 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标常是在偏差较大的情况下），形成内控目标成
22、本成本(chngbn)(chngbn)目标目标制定的时间制定的时间第二十五页，共40页。正向测算：正向测算：测算依据成本与首先是由产品的测算依据成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标定位与档次决定的，因此成本目标(mbio)(mbio)要在与产品目标要在与产品目标(mbio)(mbio)的互动沟通中共同制定，在发包前的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；标准；测算方式根据所掌握的经验数据测算方式根据所掌握的
23、经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；和项目的特征，不一定是固定方式；团队工作前期工作尽可能做细，团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）不作预先设定。（工作重心前移）成本目标制定成本目标制定(zhdng)(zhdng)的方法的方法第二十六页，共40页。反向倒逼：反向倒逼：确定销售价格水平；确定销售价格水平；确定利润要求；确定利润要求；反推计算成本水平反推计算成本水平 目标需经过目标需经过(jnggu)(jnggu)各方的各方的讨论和审批（可能需集团审批）
24、，讨论和审批（可能需集团审批），正式发布正式发布成本目标制定成本目标制定(zhdng)(zhdng)的方法的方法第二十七页，共40页。水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战战性；适当考虑风险；性；适当考虑风险；依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库；调研和数据库；内容具体明确：成本内容具体明确：成本(chngbn)(chngbn)内容明确（比如同样是内容明确（比如同样是高
25、档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；统的总数，便于今后的对比分析；推行标准化：结合公司产品特点，制定公司通用的标准推行标准化：结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；减少误解；强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有公司都强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行
26、和监控，没有会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核用目标对控制结果进行考核成本目标成本目标(mbio)(mbio)制制定的要求定的要求第二十八页，共40页。方式之一，按合同计划分解方式之一，按合同计划分解(fnji)(fnji)方式之二，按项目实体分解方式之二，按项目实体分解(fnji)(fnji)方式之三，按考核责任分解方式之三，按考核责任分解(fnji)(fnji)三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联成本成本(chngbn)(chngbn)目标目标的分解的分解第二十九页，共40页。方式之一：按合同计划分解方式之一：按合同计划分解目的：
27、及时掌握实发生成本，动态目的：及时掌握实发生成本，动态(dngti)(dngti)监控各合同分解目标也是招标的监控各合同分解目标也是招标的评判依据之一评判依据之一分解依据：甲方的分判与采购计划分解依据：甲方的分判与采购计划分解内容：总目标分解为每个合同项目标分解内容：总目标分解为每个合同项目标分解时间：发展计划完成后确定分解项及分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）招标签约过程中调整（范围调整）成本目标成本目标(mbio)(mbio)的的分解分解第三十页，共40页。方式之二：按工程实体分
28、解方式之二：按工程实体分解目的：成本数据合理性判定目的：成本数据合理性判定分解依据：项目建设内容（设计分解依据：项目建设内容（设计(shj)(shj)图图纸及说明）纸及说明）分解内容：总目标分解为分部分项工程目分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；的划分），可细到分栋分层分构件；分解时间：概算或预算完成后分解，招标分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析签约后及结算后对比分析成本目标成本目标(mbio)(mbio)的的分解分解第三十一页，共40页。方式之三：按考核责任分解
29、方式之三：按考核责任分解目的：落实成本责任考核目的：落实成本责任考核分解依据：部门或岗位成本管理分解依据：部门或岗位成本管理(gunl)(gunl)职职责及考核责及考核办法办法分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理成本管理(gunl)(gunl)指标指标,以及辅助管理以及辅助管理(gunl)(gunl)的工作要求的工作要求分解时间：发展计划完成后即可确定责任，分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定具体数据在预算调整后固定成本成本(chngbn)(chngbn)目标目标的分解的分解第三十二页，共40页。混淆几种分解目的，导致几
30、种分解方混淆几种分解目的，导致几种分解方式的混淆式的混淆 混淆合同分类与成本分解混淆合同分类与成本分解 分解深度不统一分解深度不统一 实际比计划多出很多分判内容实际比计划多出很多分判内容（经验、看图、沟通、合约、设计变更（经验、看图、沟通、合约、设计变更与完善、营销等方面与完善、营销等方面(fngmin)(fngmin)问题）问题）容易容易(rngy)(rngy)产生的产生的问题问题第三十三页，共40页。体现体现(txin)(txin)设计限额标准：设计限额标准：也可以认为是目标的落实，实际上在目也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额标制定时就已经考虑到了设计限额 分
31、摊问题：分摊问题：作为成本控制目标以已发生为准，但在作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊；期之间分摊；分解深度问题：分解深度问题：明确分解目的，依成本对比分析与动态明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式，并非越细监控需要的采用不同分解方式，并非越细越好越好成本目标的分解成本目标的分解-注意注意(zh(zh y)y)问题问题第三十四页，共40页。控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：
32、在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；块、分步变为实际成本；技术经济相结合的手段保证目标实现：充分技术经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市场，保证经济适用性；掌握技术与市场，保证经济适用性；加强过程控制：既要有完整的流程，更要强加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调调(qing dio)(qing dio)项目操作团队的成本意识与项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技
33、术的控制与对成本的控制沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；价比；成本目标成本目标(mbio)(mbio)的实现的实现第三十五页，共40页。实行动态监控，预测可能变化：动态监控的实行动态监控，预测可能变化：动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件与环节（招标、变更、结算）与手段（软件与报表）；报表）；偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生度、产生(chnshng)(chnshng)的影响
34、等；调整的对象的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；提出原则：谁主张，谁举证；过程与结果的全面考核：考核的对象、要求、过程与结果的全面考核：考核的对象、要求、指标；指标；成本目标成本目标(mbio)(mbio)的实现的实现第三十六页，共40页。1 1、月报表：、月报表：2 2、每月变更汇总：、每月变更汇总：3 3、调整所需文件：、调整所需文件：4 4、价值分析报告、价值分析报告(bogo)(bogo)：5 5、后评估报告、后评估报告(bogo)(bogo)成本目标的实现成本目标的实现(shxin)-(shxin
35、)-工作标准工作标准第三十七页，共40页。房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精细化管理的需求本精细化管理的需求 房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与全方位的管理，需要全员参与 责任成本管理是有效的管理手段全成本管理责任成本管理是有效的管理手段全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持是一个系统工程，需要各体系的支持(zhch)(zhch)成本管理是企业未来的生命线成本管理是企业未来的生命线本课程本课程(kchng)(kchng)的的回顾总结回顾总结第三十八页，共40页。1 1、成本
36、管理理念、成本管理理念5W1H?5W1H?2 2、成本目标管理的关键环节？、成本目标管理的关键环节？事前有目标：项目总成本目标及分解事前有目标：项目总成本目标及分解 事中有监控：月报表事中有监控：月报表 事后有分析：后评估报告事后有分析：后评估报告 目标管理两阶段：招标前产品控制为目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；主，招标后以动态监控为主；3 3、如何着手开展目标管理？、如何着手开展目标管理？建立科目，结合建立科目，结合(jih)(jih)合同策划；合同策划；制定目标：方案、扩初、施工图阶段制定目标：方案、扩初、施工图阶段 每月专人负责统计成本变更（针对每每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）个合同）出成本月报，数据及分析、建议出成本月报，数据及分析、建议 对数据的及时性进行考核要求对数据的及时性进行考核要求问问 题题第三十九页，共40页。谢谢谢谢(xi(xi xie)xie)大家！大家！第四十页，共40页。