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1、企业如何培育、提升企业如何培育、提升核心竞争力核心竞争力 专题讲座专题讲座 主讲：北京大学史东明教授n n 一、基础篇一、基础篇 第 1 讲 什么是核心能力 第 2 讲 为什么要培育核心竞争力 第 3 讲 核心能力的结构与维度二、创新篇二、创新篇第 4 讲 企业核心竞争力产生于技术创新第 5 讲 企业核心竞争力产生于组织创新第 6 讲 企业核心竞争力产生于价值创新第 7 讲 企业核心竞争力产生于管理和制 度创新第 8 讲 核心竞争力与建立学习型组织三、方法篇三、方法篇第 9 讲 企业核心竞争力的培育方法(一)第10讲 企业核心竞争力的培育方法(二)第11讲 企业核心竞争力的培育方法(三)第12
2、讲 企业核心竞争能力的培育方法(四)四、教训篇四、教训篇 第13讲 企业培育核心竞争能力的误区之一第14讲 企业培育核心竞争力的误区之二 五、范例篇五、范例篇第15讲 企业培育核心竞争力的成功模式(一)第16讲 企业培育核心竞争力的成功模式(二)第17讲 企业培育核心竞争力的成功模式(三)第18讲 企业培育核心竞争力的成功模式(四)六、发展篇六、发展篇第19讲 企业家精神与核心竞争力 第20讲 企业核心竞争力的巩固与发展 基基 础础 篇篇第第 1 讲讲 什么是核心能力什么是核心能力一、中国企业的成长需要培育核心能力一、中国企业的成长需要培育核心能力 随着中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞
3、争，只有重视和加速培育自己的核心能力，才能迅速成长壮大，提高市场竞争力。而中国企业核心能力的现状依然落后美、日、欧企业很多。无论从经营理念看，还是从企业经营战略看；无论是企业流程再造，还是管理创新、制度创新以及组织、价值、技术、企业文化等创新，包括企业家精精神等都存在很大差距。特别是反映竞争优势的企业核心能力还没有培育起来。到目前为止，还没有一家中国企业进入世界500强。建立企业核心能力的目的，就是要打破这种落后的循环机制，使企业提高国际竞争力，并维护长期竞争优势。总之，中国企业的成长需要培育核心能力。二、核心能力是具有摧毁力量的企业竞争力。二、核心能力是具有摧毁力量的企业竞争力。它具有持久性
4、、不可复制性和延展性，就象20世纪上半叶发明的武器原子弹一样，它在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。核心能力不是一项简单技术，而是一项复杂的系统工程，就象制造原子弹的曼哈顿工程一样。例如，20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额，而占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。可以说
5、，美国20世纪90年代的高速增长与一批持有核心竞争力的企业崛起，如微软、英特尔、通用电气等是分不开的。三、核心能力的特征及特性三、核心能力的特征及特性 核心能力的外部特征，一般反映在企业的产品或者服务上。美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各事业单位生产出各种最终产品。核心能力的竞争力持久性、不可复制性、延展性，从根本上说是他的知识性。它是企业不可多得的稀缺资源，是一种战略性资源。让我们用图是来说明核心能力的特征：让我们用图是来说明核心能力的特征：多种经营的企业就好比是一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶
6、、花、果实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。最 终 产 品 最最 终终 产产 品品 图图1 1：作为竞争优势之根的核心能力之树作为竞争优势之根的核心能力之树AC事业单位1DF事业单位2BEGHIJKL事业单位3事业单位4核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4图示 P160页，本田公司产品扩展图 例如，本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车(省油、易发动、易加速、噪音小、成本低)，而扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。索尼公司凭借其小
7、型化核心能力，更是生产出各种各样的家用电器、音像产品。又如，美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特色的服务上。佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。松下(JVC)公司在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视频显示器技术、生物工程和微电子技术。核心能力的特性：持久性、不可复制性和延展性，充分体现在其知识性上。潘汉尔德和哈默认为核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。夏普公司利用其在平面屏幕相关能力
8、上的领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。问题问题:1.核心能力是不是企业核心竞争力?答：对，它也叫核心竞争力 2.它是否为一种核心技术专长?答：从形式上看核心能力与核心技术专长有直接的联系，核心技术专长体现一定的能力，但技术专长与核心能力不等价，以后我们将专门分析。一、提高企业市场竞争位势 1.市场位势 2.品牌 3.营销渠道 4.跨国公司的“垄断优势”凭借其专利和先进技术垄断市场 “区位优势”节省交通运输成本、降低原材料、劳动力、顺利进入东道国市场。“内部化优势”打击新的进入者，逃税避税第 2 讲 为什么要培育核心竞争力二、使企业获得超额收
9、益二、使企业获得超额收益 1.实现“用户看重的价值”，如丰田汽车不断改进性能、本田汽车省油、易发动、易加速、噪音低、振动小。企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。2.提高成本效率通过改进产品设计、实现规模经济、降低供应成本。三、维持企业长期竞争优势三、维持企业长期竞争优势 1.核心能力难于仿制(知识含量高)2.组织设计 3.防止知识扩散的机制：商业秘密、技术专利、技术模块 4.先进的价值观四、使企业适应环境变化四、使企业适应环境变化 1.两次石油危机使丰田公司战胜不利因素，取得超常发展。2.第二次石油危机，美国汽车陷入绝境，1979年美国小汽车销售比上年下
10、降了10%，1980年再下降21%，许多企业破产。日本汽车1980年占领美国市场21%。问题问题:1.是不是由于企业核心能力的难以仿制性才维护了业的长期竞争优势?2.是不是有了核心能力才能适应市场环境变化?(核心能力往往是在应对市场环境恶化的挑战中而赢得机遇。困难就象磨刀石。核心能力在逆境中产生成长)。可以说，困境也催生了企业核心能力。1、核心价值观是第一维度,包括:经营理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准。IBM前总裁沃森说：“就企业相关业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要的多”。如，丰田、松下等企业为了增加消费者的价值，不断改进工
11、作，使利益各方受益。大价值观，如“信任和尊重个人、团队工作”体现了对员工的期望：应如何相互尊重和面对顾客。小价值观是企业的行为规范和着眼于技术选择。如柯达公司的核心技术专长是均匀 分布卤化银乳液。为了吸引最好的化学人才，企业执行胶片设计优先与设备设计的提升、奖励原则。任何组织独有发展重点和相应的价值体系。第第 3 讲讲 核心能力的结构与维度核心能力的结构与维度2、组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高。反之，则会窒息核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者又是第三、四维度的运作环节。如，NEC1965年组成了以技术为横轴、以市场为纵轴的矩阵式事业部，有力促进了技术开发。198
12、0年又发展成研究所、事业小组、事业部三层次开发机构。按远期、近期和当今三种任务目标分工。又如，德国西门子通过人才管理战略，促进了员工的敬业精神和创新精神。3、构成核心能力的知识至少有三种：见图。从1到3专业性越来越高。第三维度主要指员工具有的知识、特殊技术和对科学的理解掌握程度。如西门子共有研发人员4.8万名，占全部人员13%。4、“工要善其事，必先利其器”软硬件又称物理系统，它不但是有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。硬件优势只能维持较短时间，软件因数据库知识的私有性，可维持较长时间。如美国航空公司开发电脑订票系统，直到其他公司也开发出来其优势才消失。又如，福特公司认为其拥有的计算
13、机仿真模拟技术是核心能力的重要组成部分。运用这一技术企业获得许多重大发现，发现噪声源是其中之一。以海尔为例。其核心价值观是以“产业报国、追求卓越”为中心的价值体系，分为三个层次。海尔的核心竞争力皆源于此。海尔的组织与管理，表现为独特的模式。如，海尔集团的组织形式是根据其任务和目标设置并不断改进的。现在，它们不但有正式的科研机构，而且创办了海尔大学，同美国、日本、德国等国家和地区联合成立了中央研究院，拥有环境、电磁兼容等10个国际一流的超前技术实验室和11个超前技术研究所，在国内外建立了48个科研开发实体，确保海尔技术创新成功，拥有核心技术专长。海尔的管理模式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+
14、美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓；关于知识与技能：海尔完全是三种知识的有机结合；软件与硬件，海尔都达到了国际先进水平，不仅如此，他们还积极利用互联网技术和电子商务。问题问题:1.核心价值观是核心能力的核心吗?2.核心能力结构是否每个企业都是一样的呢?一、企业核心能力的生成 创创 新新 篇篇第第 4 讲讲 企业核心竞争力产生于技术创新企业核心竞争力产生于技术创新 核心能力的产生与企业创新的关系，如上图。企业创新包括技术、组织、价值、管理和制度创新。创新还包括科学、技术、组织、金融和商业的一系列活动。二、本田摩托车技术综合了世界二、本田摩托车技术综合了世界500多种摩托车技
15、术。多种摩托车技术。开发出独一无二的发动机技术专长。松下电器综合了世界400种技术和专利。如何识别核心能力，是整合核心能力的首要条件。如NEC，将大型计算机方面的知识和通讯技术结合起来，新城一种新的技术能力。技术创新的三种整合途径：1.技术复合是将两种或两种以上的技术综合在一个系统里，但不影响其原有的个别技术特性核心能力的整合。如,2000年夏天北京有一种将奶油和冰淇淋结合在一块的产品上市,大受欢迎。2.技术融合指综合两种或两种以上的新技术而开创出另一项崭新的技术，原先的技术将失去其特性技术创新。3.功能性组合是核心能力不局限于技术领域而是综合了销售等方面的功能，从而发挥出整体能力优势功能性组
16、合。三、技术创新：与创新资产紧密联系的。三、技术创新：与创新资产紧密联系的。熊彼特讲：“创新就是生产函数的变动”1.科学研究资产 2.工艺创新资产 3.产品创新应用资产 4.美学设计资产这里既有硬件，也有软件技术创新是企业能力的最直接体现，技术创新能力高的企业，往往比竞争者更容易满足消费者的需求，而能把握住市场竞争主动权。日本企业极其重视技术，重视学习，不少企业家是技术能手，如本田。四、英特尔的核心能力体现在四、英特尔的核心能力体现在“创新不止创新不止”。企业“不创新，母宁死”(德鲁克语)。摩尔定律：计算机芯片的能力每隔18个月就翻一倍。英特尔公司副总裁虞有澄说：“你永远不能休息，否则就永远休
17、息。”问题问题:1.技术创新的关键是什么?2.核心技术专长是不是等于某种技术创新?一、不同的组织模式使企业的效率不同、核心能力不同。一、不同的组织模式使企业的效率不同、核心能力不同。从英国到美国再到日本，企业组织的变革。第一次工业革命之前，英国工业的竞争优势依赖于扁平式组织和高度熟练的技术工人；由于未能适应技术进步需要而改变组织形式即利用大批量规模生产优势，被美国的管理职能化企业组织变革所取代；后来，日本引进新的组织原则，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的技术创新，美国的领先地位让位于日本。因此，组织形式必须随形势、任务、环境的变化而相应变革。20世纪90年代，美国掀起企业再造管理革命，其核
18、心是重整业务流程，突破科层体制，实现组织的扁平化。横向职能团队改善了信息交流、作业协作和知识学习状况。业务流程：从原材料输入到生产出产品。问题：问题：1企业组织是不是企业效率的关键影响因素?(是)第第 5 讲讲 企业核心竞争力产生于组织创新企业核心竞争力产生于组织创新二、再造组织形式有利于降低成本，缩短生产周期。二、再造组织形式有利于降低成本，缩短生产周期。如福特、克莱斯勒。组织创新三个方面：1.建立扁平式组织，加快信息传递 2.以人为中心分权化过程组织 3.团队建设，德鲁克的三种团队形式：1.网球双打型。这种团队是小型的，每一个成员必须是自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。2.足球队型。每
19、个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的（除了守门员），同时，队员们又保持各自的相对位置。3.棒球队型或者乐队型。每个成员都有固定的位置。特别是网球型团队最适合于技术创新团队。由于美国企业使用传统的棒球队型团队，在研究开发和生产中表现为组织僵硬、缺乏效率。而日本企业在产品开发中组织起组其队型团队，不仅有每个职能部门的自身职责，而且发挥出整体配合功能，随着工作进展，整个团队一起前进，一起移动。美国企业开发一个新车型需要5年时间，而日本企业仅用18个月。在质量上也超过了欧美。问题问题：2.我国企业如何实现组织创新?(通过改革、改组、改造和结构调整实现，举上海五钢案例说明)第第 6 讲讲 企企
20、业业核心核心竞竞争力争力产产生于价生于价值创值创新新图示 P68页 价值创新使公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得成功。这对弱小的中小企业来说，有很大的参考价值。例如，美国康柏计算机公司的三次价值创新，使自己的价值曲线与行业竞争对手的价值曲线始终存在一定的差距，促使增强了自己的核心能力，销售额和利润额翻了近两番。康博何保持服务器行业领先地位?公司的价值创新需要充分利用三个平台：产品平台。服务平台。（维修、顾客服务、质量保证、对分销商和零售商培训的各种支持。）交货平台。（后勤和交货给顾客的渠道）随着技术和顾客态度的改变，每个平台都
21、可能为公司带来新的机会，管理者不能直观新产品平台 康伯公司康伯公司1989年生产了第一台服务器年生产了第一台服务器-系统增强型系统增强型（System Pro）。它可运行6种网络操作系统。但它很快发现大多数用户只使用服务器以小部分功能。康伯便在1992年生产出一种非常简单的服务器Pro Signia，最适合于运行Net Ware文件处理和打印。价格只有System Pro的1/3。这是一次给予产品平它的价值创新。当竞争对手试图模仿当竞争对手试图模仿Pro Signia，行业价值曲线开始趋同时，行业价值曲线开始趋同时，康伯进行又一次基于服务平台的价值创新康伯进行又一次基于服务平台的价值创新。经过
22、研究发现，服务器不是一个孤立的产品，而是顾客需求链中的一部分。顾客90%的费用被花在其他方面，只有10%用于服务器。于是，康伯调整了自己的资源开发出Proliant 1000，这是一种综合了两种改进版软件的服务器。第一种软件可以对服务器硬件和网络信息进行设置，使其适合用户的操作系统和应用程序，这样便节省了用户对硬件设置时间，使安装过程准确无误，服务器能可靠运行。第二种软件可以在零部件损坏之前就找到问题，如发现过热的电路板、有故障的磁盘驱动器等。从而帮助用户管理网络系统。通过基于服务平台的创新。创造了更加优越的价值曲线，扩大了它的市场份额。为了缩短从订货到设备到货之间的时间，康伯发动了基于为了缩
23、短从订货到设备到货之间的时间，康伯发动了基于发送平台的价值创新。发送平台的价值创新。它们精心筛选新的发送途径，使自己的产品能根据客户的特殊需要进行生产，并在订货48小时送到货。这次价值创新使康伯大大减少了存货成本，增加了客户的及时使用性和信誉度。例二：联邦捷运案例分析例二：联邦捷运案例分析：夜间邮递服务创新；采用条形码技术和互联网服务大大增加了客户的价值和自己的价值，实现了双赢（虽然他们为客户提供联机服务需增加硬件、软件、打印机和网络接口设备等达数百万美元）。通过20世纪80年代初期和中期连续两次服务价值创新，大大提高了联邦捷运的工作效率和增加了客户业务量。联邦快递公司在路线规划及运送方面的核
24、心能力表现为其原有的包装、运送快递能力，结合了条码技术、无线通讯网络管理和线性规划。1997年，联邦捷运每天在全球212个国家提取和抵送300多万件包裹，管理着14万职工，年销售额为115亿美元，在全球运输业中拥有强大竞争力。例三：例三：海尔专门为上海居民开发出适用于南方家庭住房面积较小特点的冰箱；为四川农民开发出能洗地瓜的洗衣机。问题：问题：价值创新是不是指企业提高自己服务价值以占领更多的市场?一、知识经济时代，谁学习的速度快、学习能力高，谁一、知识经济时代，谁学习的速度快、学习能力高，谁就可能竞争领先。就可能竞争领先。彼得圣吉说：“在未来只有那些使员工全身心投入和不断学习的组织，才可能在竞
25、争中取胜。”壳牌公司前总裁爱尔德古斯说：“先于竞争对手掌握新知识、新技术可能是唯一可持续的竞争优势”。二、群居的鸟学习很快二、群居的鸟学习很快英国山雀先于知更鸟学会啄封漆吃牛奶。（P27）第第 8 讲讲 核心竞争力与建立学习型组织核心竞争力与建立学习型组织三、煮青蛙的故事三、煮青蛙的故事美国在20世纪80年代无视日本企业的崛起，被日本超过。1962年日本汽车在美国市场占有率不到4%，美国人毫不在乎；1974年上升到15%时,美国人仍不正视;直到80年代初占到21%以上,才如梦方醒;而到1989年日本汽车在美国市场的占有率达到30%时,为时已晚,美国企业早已丧失了竞争能力.四四、一个学习型组织。
26、一个学习型组织。丰田公司利用跨部门的设计与制造团队相互交叉作业，互相学习，把 某种汽车款式的经验应用于另一款式，减少了20%的零件，节省15%的时间，性能更可靠、运行更有力、灵巧。韦尔奇说：“我们的梦想是建立一个无界限的大公司-打破企业内部是各部门之间相隔离、外部是企业与企业的价值链诸环节相脱钩的隔阂。”日本企业的好学精神：每次国际技术会议必去，坐在前排拍摄录像，把资料带回去研究。学习型组织强调互动式学习，改变心智模式，建立愿景，全身心投入，激发创新思维。问题：问题：建立学习型组织与企业组织职工学习有什么不同？方方 法法 篇篇 第第 9 讲讲 企业核心竞争力的培育方法企业核心竞争力的培育方法一
27、、制订好战略规划一、制订好战略规划德鲁克指出：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。二、企业核心能力战略规划图二、企业核心能力战略规划图问题问题:1.制订战略规划的关键在哪里?(了解市场、预见未来)2.战略规划是否因企业的行业性质不同而异?组建专业人才团队组建专业人才团队 专业人才团队的成员都是企业选拔出的技术和技能专家以及经营管理人才，他们具有较高的智力、情商和逆境商数（如忍耐力、远大抱负、信仰等）。逆境商数高的人才能把挑战变为机遇，创造出奇迹。这支队伍不仅个人素质高，而且对企
28、业忠诚，特别能吃苦，富有创新精神，并有合作精神。例如，英特尔、微软等公司的人才团队就是如此。一、建立战略联盟一、建立战略联盟跨国公司通过契约形成联盟 1.产品联盟产品联盟：以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标。在经营过程中，利用外部规模经济，减少沉没成本和转置成本。它能提高市场开发速度和进入速度。如20世纪80年代，我国引进外国直接投资，外商出资、出技术、出设备，国企出土地、出原材料、出劳动力和出让国内部分市场，共同开发新产品，行成一种企业战略联盟。在这种联盟中，知识流动是单向的。跨国公司处于知识提供方。第第10讲讲 企业核心竞争力的培育方法企业核心竞争力的培育方法(二二)2.知识联盟知
29、识联盟：以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场实力为目标。由于联盟双方在经营能力与经营资源基本上是对等的,所以企业间的知识流动是双向的或多向的,企业越来越重视学习的效果。知识联盟是产品联盟发展的高层次。由于它增加了新的推动学习和创新的功能,因而成为企业发展核心专长、创建和提升核心能力的重要源泉。通用汽车的“土星计划”是典型的知识联盟。它产生了“一场汽车革命”。它的技术创新来自于通用汽车、EDS和休斯飞机制造商，还有新老合作伙伴如美国其他汽车、飞机制造商以及农业机械工人联合会的合作和供应商、销售商的一致努力。问题：问题：1.我国企业如何能更有效地加入知识联盟?(人才、管理要上去)二、如何参与知
30、识联盟二、如何参与知识联盟 1.确定适当的战略对于企业的每一重要的工作内容进行分析与评估，以决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由合作伙伴或由自己独立完成，以获得互相学习取长补短的机会；要研究如何充分有效地利用合作伙伴的优势和资源。在联盟合作时如何使企业具有竞争力的核心技术得到保护。对于战略联盟可能发生的失败要有所准备。要有组建新的联盟的应急计划，而不受既有联盟的制约。2.谈判协商 这一步对今后的合作影响很大。联盟组织结构是在长时间复杂的谈判中产生的。谈判中的不同因素的重要性会随市场情况和联盟成员的需求变化而变化。3.选择合作伙伴 合作伙伴的起码要求是诚实、直率、富有创新意识和企业家精神、
31、愿接受新事物。我国企业选择合作伙伴时还要注意对方的技术实力。4.决定合作类型及组织企业类型是一个重要的考虑因素，如规模、所在地、核心竞争力、对联盟的贡献、企业文化和各自的发展战略。欧洲空中客车是4个集团公司组成的战略联盟，各成员所占的份额由各自承担部分和业务专长决定。5.维护联盟 由于来自不同的文化背景，企业情况和企业战略不尽相同，联盟管理者面临着艰巨的协调任务。各方企业必须全力维护联盟的运行。各方的知识产权应受到保护。问题问题：2.选择合作伙伴还应注意哪些问题?(国别、文化等)第第11讲讲 企业核心竞争力的培育方法企业核心竞争力的培育方法(三三)并购关键技术企业一、企业获取知识和能力的机制一
32、、企业获取知识和能力的机制二、整合能力二、整合能力三、举例：三、举例：美国通用汽车通过收购计算机公司而恢复竞争力。1984年和1985年通用汽车公司分别用25亿美元和45亿美元购并了电子数据系统公司和休斯航空公司。IBM1995年购并了莲花计算机发展公司，取得了在软件开发领域的高新技术，增强了竞争能力。桂林集琦药业股份有限公司的经验：年月，桂林集琦药业上市，发行股票筹资.亿元，年配股筹资.亿元。两年多来，在著名企业家刘及响的领导下，先后并购了沈阳药大、北海方舟、广东韶关制药厂等企业，大大增强了研究开发能力。特别是沈阳药大集琦有限公司的人才、技术力量雄厚和北海集琦方舟基因药业有限公司拥有多名留美
33、药学博士，通过他们的努力，在美国建立了研究院，以跟踪世界基因制药先进技术。公司生产的“人促粒素”产品利润率在一年内已达以上。集团公司每年向市场推出个以上国家级新药，现拥有近个药品生产批号。他们正在加速中药现代化研究开发，并利用自己的核心技术专长向中西药结合方向发展，由单一化学原料药向原料药、制剂生产和农药、兽药、卫生保健食品生产的相关多元化方向发展。通过购并关键技术企业，桂林集琦集团有限公司走上快速发展的道路。问题：问题：1.并购企业听说成功率并不高，为什么会出现这种情况?购并关键技术企业重在整合。购并关键技术企业重在整合。美国麦肯锡公司研究了年年英美两国最大工业企业进行的项收购，发现只有的收
34、购赚到了钱，失败率达到，另有成败未定。究其原因，是并购后的管理整合没搞好。因为这一步涉及到企业价值链整合、组织整合、协调双方企业的运行系统和促进双方企业文化相互融合等。见上图：企业整合的类型：见上图：企业整合的类型：1、合并式整合。适应于一些衰退的行业以及一些在市场开拓方面拥有优势的企业去横向购并在技术上有实力的同行企业，也叫吸收合并。即，在战略上统一，在组织上合并。2、保护式整合。被购并企业有较高的独立性要求，购并企业应以有限干预的方式来培养被收购企业的能力。允许被购并企业开发利用自己的能力。它属于一般管理技巧转移，主要用于跨行业的混合购并。3、共生式整合。指两家企业的资源由最初共存向相互依
35、赖发展。这种购并应实行保护和渗透并举。其整合方式是功能技巧的转移，而没有制造资源的共享，主要是&D资源的合并。它多发生在相关多元化购并中。如电讯企业为发展多媒体产品而收购计算机企业。4、控制式整合。适合于原材料-半成品-产成品-销售一体化的纵向购并。它属于外部资源内部化。问题：问题：2.怎样才能整合好企业产生核心竞争力?二战后，日本人用90亿美元的成本，购买了欧美1万亿美元的技术专利。加速了日本企业的模仿创新与经济起飞。如，日本公司把贝尔公司发明的半导体专利引进本国后，迅速开发转化为各种电子产品如收音机等 第第12讲讲 企业核心竞争能力的培育方法企业核心竞争能力的培育方法(四四)从模仿创新到同
36、场竞争一、日本企业的模仿好学一、日本企业的模仿好学 乔治达伊教授说：“创造性模仿比那些开创者更能领会创新对于顾客的意义，因而可以做些对顾客更有价值的改进。在这一点上日本的企业做的相当出色，他们对借鉴来的最初形式进行后续的技术改进，甚至达到了炉火纯青的程度，几乎难以辨认何者为模仿，何者为创新。新产品中融入了一些新特性，从而更易于使用，解决了顾客的难题或者略加改进以适应不同细分市场的顾客需要，同时，加工成本大大降低又使产品显得更有价值。”二、韩国企业从模仿到创新的技术发展模式二、韩国企业从模仿到创新的技术发展模式 韩国的经济成就归功于韩国企业“从模仿到创新”的战略。以汽车为例，1990年已进入世界
37、前十强，到1994年跃为第五强；同年，韩国三星电子公司成为世界第七大半导体制造商，超过了日本富士通、三菱等企业；在动态储存芯片销售额方面位列全球第一。日本企业的模仿创新精神曾影响到韩国企业。韩国企业学习国外先进技术分为4个时期：1.准备；2.通过技术转让获取;3.通过加强内部在学习上的努力来吸收消化;4.改进。问题：问题：1.模仿创新的关键是什么?三、美国强生公司的创造性模仿经验。三、美国强生公司的创造性模仿经验。1.洞悉市场.跟踪竞争对手以发现尚未得到满足的需求,寻找市场缝隙,预测需求的变化;2强有力的市场研究开发队伍，明确倾向于实用工程和工艺改进，而不是强调技术的基础进展；3快速反应能力；
38、4愿意比开创者作出更大投资。问题：问题：2.如何同跨国公司开展同场竞争?教教 训训 篇篇第第13讲讲 企业培育核心竞争能力的误区之一企业培育核心竞争能力的误区之一 一、盲目多角化经营一、盲目多角化经营 1.巨人集团的教训巨人集团是20世纪80年代末成立的电脑软件企业,前4年由于其创始人经营战略得当,发展顺利。史玉柱靠增加广告费用和不断开发新软件促进企业赢利，一年成为百万富翁,两年成为千万富翁,三年成为亿万富翁。1993年巨人集团因国外计算机大量进入国内市场，使业务受到重创。于是，史玉柱试图通过拓展多元化经营来渡过难关。他大胆地进入房地产和生物工程领域。开始，他打算盖一幢18层自用办公楼。后来加
39、到38层,再加到 54层,最后决定加到70层,工程预算由2亿元增加到12亿元。从1994年4月到1996年7月，巨人集团从未申请银行贷款，仅靠自有资金和卖楼的钱支撑着。由于巨人大厦未能如期完工，买楼的人纷纷要求退款并要求赔偿，致使巨人陷入财务危机。而盲目进入生物工程对巨人集团来说，则是一个完全陌生的领域。巨人集团便在多元化经营的泥潭里越陷越深，大厦没有盖起，生物工程也赔进去了。最后巨人以破产而告终。2.宝安公司的混合并购失败深圳宝安公司首创我国第一个企业并购的案例：它因收购上海延中实业而闻名全国。从1993年起，保安公司大兴混合并购，实行多角化经营，下属有多少子公司、孙公司，自己也搞不清楚，结
40、果带来极大的负效应。以1995年与1994年的财务指标比较，主营业务收入下降43.5%,税后利润下降88%,净资产收益也从1994年的18.9%下降至1.87%。在领教盲目发展多元化的教训后，宝安公司终于在1997年下决心关掉了几十家企业，重新选择了自己最具优势的房地产和生物工程为拳头产业，集中力量搞好这个主业。深圳宝安公司是在付出高昂学费之后，才重新走上健康发展之路。问题问题 1.核心能力是集中精力搞好主业的结果，为什么又表现在多种经营上?3.ITT卖掉250项业务，投资回报提高。美国国际电话电报公司（ITT）在20世纪60年代曾是经营庞大企业联合组织的典范，1970年发展下属企业达400多
41、个，经营活动遍及70多个国家，业务覆盖了从娱乐场到电话转换机等若干领域。1995年，当其总裁因公司经营困难而宣布将ITT分解为三个独立企业时，ITT在纽约股票交易所的股价急剧上涨。这说明，投资者已对多元化经营战略失去兴趣。因为在正常情况下，只有公司合并才会使股票升值。二、低成本扩张的负效应二、低成本扩张的负效应 1.上海新沪钢铁厂低成本兼并反被兼并：1993年兼并战斗型钢厂，投资6000万元（购置了50年代水平的横列式轧机），生产普通异型钢材，新上项目连乡镇企业都竞争不过；后来，兼并通用机械厂投资3000多万元，又没成功。两次兼并，大伤了新沪钢铁厂的元气。于1997年被上海一钢集团兼并。2.凤
42、凰羊毛衫教训。卖掉名牌商标：图小利，断送长久财源。问题问题 2低成本扩张不好吗?为什么?一、技术至上一、技术至上 1美国数字设备公司被购美国数字设备公司在20世纪60年代曾经是赫赫有名的计算机公司，其创始人奥尔森推出了第一批小型计算机，创建了小型计算机工业，开发出许多新产品。正当公司业务兴隆，赢利直线上升之时，他的市场理念却出了问题，他错误地认为将来“家庭没必要拥有个人电脑”，从而导致企业经营决策失误，进而加速了经营失败，1998年被在技术上远不如它的康柏公司收购。论技术实力，数字设备公司当时是第一流的。2IBM总裁沃森认为：“信念的重要性远远超过技术、资源、结构、创新以及时效。”3制度重于技
43、术上海新沪钢铁厂被兼并时还有一条刚从意大利引进的连轧流水线，武汉荷花牌洗衣机被小天鹅兼并时也有两条极为先进的生产线。问题：问题：1.企业培育核心竞争力首先表现在有无独特的技术，为什么又不能强调技术第一?第第14讲讲 企业培育核心竞争力的误区之二企业培育核心竞争力的误区之二二、闭门造车二、闭门造车 1.日本汽车初入德国市场也受挫，后来深入用户调查并改进车型后才获胜。20世纪60年代，日本汽车初进入德国市场，采用的是美国人所喜欢的箱式车型，而不是德国人所喜欢的空气动力型产品。更令德国人不能接受的是，这种汽车不能适应德国高速公路上行驶。因此，日本人失败了。后来，日本人深入德国市场，征求用户的意见，改
44、进技术，努力适应德国市场的特殊需求。他们还给汽车配上好的悬挂系统与方向盘，使汽车在高速行驶时更加平稳。在环境保护日益严格的情况下，日本汽车节能省油，价格低，售后服务好，大大争强了在德国市场上的竞争力。2.市场驱动开发技术的机制 1、用户驱动型产品革新。这是针对已知用户需求的创新解决方案。企业需要获得用户进一步的信息和从市场获得广泛的知识，提高有关技能。2、开发者驱动型开发。与上方案的针对性基本相同。开发人员对当前市场很敏感，他们的创新使用户和竞争者始料未及。1983年，惠普公司改进套色印刷技术，只用原来的1/3部件，质量提高3倍，价格降低1/3。3、用户情景开发。针对用户没有表达的需要而提出的
45、解决方案。如，3-M牌粘贴便签的发明，是受到秘书在文件中夹便条的不便的启示。4、技术在新领域中的应用或技术之间的结合。它是针对明确的需求给出的新颖解决方案。如，军用技术转为民用：鱼群定位器的基本技术是水下声纳技术；红外线的军用技术已用在医疗器件、汽车等方面。5、技术/市场共同发展。这是针对不确定的需求给出的富有创意的解决方案。如，静电复印机刚发明出来时，代价高昂而缺乏效率。需要技术和市场共同推动它的发展。问题问题:2.市场驱动的技术创新最关键的环节在哪里?（了解用户、了解市场）佳能公司的前身是1937年成立的“日本精机光学工业株式会社”，主要生产照相机。经过不懈努力，形成在光学镜片、成相技术和
46、微处理控制技术的核心技术专长。范范 例例 篇篇第第15讲讲 企业培育核心竞争力的成功模式企业培育核心竞争力的成功模式(一一)佳能模式佳能模式(拓展核心技术拓展核心技术)其扩展的相关产品和最终产品如下图：二、本田模式二、本田模式(几代人共同努力形成本田核心竞争力几代人共同努力形成本田核心竞争力)1960年本田公司成立了“株式会社本田技术研究所”，本田任所长。目的是一方面加强技术研究和开发，另一方面为了带出更多技术骨干。副社长藤泽说：“我们如果没有几个本田宗一郎的话，作为一个企业就不能安心生存下去。“本田、河岛喜好、久米是志、川本信彦都担任过研究所长，都成为本田社长的继承人。在开发环保汽车新技术时
47、，关于用水冷还是气冷，当时的年轻工程师久米是志曾和本田发生了激烈的争论。久米是志坚持用水冷，本田坚持用气冷，久米没有因本田是老板而让步，最后竟因此罢工一个月，进了一家修道院。因此感动了本田，本田决定重新考虑自己的观点。三、英特尔模式特尔模式(不断创新，先进的人才观不断创新，先进的人才观)英特尔是全球最大、技术实力最强的半导体制造商，全世界 85%的个人电脑都打着“内装英特尔”的标志。英特尔的核心能力虽然反映在微处理器开发和制造方面，但它实际来自于一流的人才和不间断的创新。英特尔的用人机制是：1.招收精力充沛的聪明人；2.对应聘人员进行严格的测试：第一步面试，第二步心理测试，第三步模拟测验；3.
48、对人才进行科学管理。英特尔的高层人员以身作则，造就出公司开放的创新环境，激励创新思维，并依靠制度实现“产品创新，奔腾不止”。三、微软模式三、微软模式(建立起行业标准建立起行业标准)当今企业竞争最艰难的是行业标准竞争，最诱人的竞争也是行业标准竞争，只有少数优秀企业才能企及。因为，参与这种竞争一旦弄不好，企业将损失惨重。IBM在同微软的较量中大伤元气，苹果、网景等极富实力的公司也遭受重创。特别是网景公司最后落得被美国在线收购的命运。为了争夺互联网制高点，微软同网景曾持续过三年争斗，最后以高明的手段击败了网景。在PC机领域内已经建立了游戏规则的微软，希望所有的竞争者都在自己的行业标准下开展活动，不愿
49、意看到任何竞争对手取代自己的地位。网景在同微软的争夺中，其制定的规则被微软一再巧妙地篡改，直到完全被微软套牢，最后不得不放弃在软件和网络方面很好的发展机会，退出了竞争。问题：问题：1.是否因企业行业性质不同而应选择不同的学习模式?2.对我国中小型企业来说，哪种模式更可取?第第16讲讲 企业培育核心竞争力的成功模式企业培育核心竞争力的成功模式(二二)四、四、NEC模式模式(技术整合技术整合)：计算机技术：计算机技术+通讯技术通讯技术 日本的NEC公司在通讯和计算机领域建立起核心能力，它把业务拓展到公共配电系统、传输系统、移动电话、传真机、便携式计算机及各种电子产品方面，并在办公自动化领域占据优势
50、。它的核心专长是在学习和吸收其他公司的技术和技能、广泛参加联盟合作中取得的。它同霍尼威尔公司和贝尔实验室合作，获得了大型计算机方面的知识；同日本NTT公司和德国西门子公司合作，获得了通讯技术和管理经验。最后把二者结合起来后，创新出“C&C”核心技术专长。五、五、IBM模式模式(多种能力组合多种能力组合)IBM虽然最先创造了PC机，但它却不是计算机领域里的最有实力的技术创新者。IBM强大的竞争力来自多个方面，是多种能力组合的结果。从服务方面看，IBM创造了世界一流佳绩，其优质服务表现在：从顾客的需要出发，在推销产品时，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们的各种技术问题