《管理培训项目管理华为项目管理培训2.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理培训项目管理华为项目管理培训2.ppt（43页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1管理培训项目管理华为项目管理培训2 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2 1 1 1 1、对项目失败的风险有所认识、对项目失败的风险有所认识、对项目失败的风险有所认识、对项目失败的风险有所认识 2 2 2 2、熟悉项目中、熟悉项目中、熟悉项目中、熟悉项目中规避风险的关键行为规避风险的关键行为规避风险的关键行为规避风险的关键行为 这是一门实战，不是理论。我们的目的是这是一门实战，不是理论。我们的目的是这是一门实战，不是理论。我们的目的是这是一门实战，不
2、是理论。我们的目的是.王向东：王向东：讲述本次目的讲述本次目的（2分钟）分钟）3v什么叫做项目失败什么叫做项目失败什么叫做项目失败什么叫做项目失败v项目失败典型印象项目失败典型印象项目失败典型印象项目失败典型印象v项目失败风险认识项目失败风险认识项目失败风险认识项目失败风险认识v项目成功关键行为项目成功关键行为项目成功关键行为项目成功关键行为目录目录4项目成功的定义：项目成功的定义：项目成功的定义：项目成功的定义：什么叫做项目失败什么叫做项目失败按按预算预算按时按时按时按时高高品质品质5项目成功的新公式：项目成功的新公式：项目成功的新公式：项目成功的新公式：什么叫做项目失败什么叫做项目失败与项
3、目的所与项目的所有利益相关有利益相关者共同设定者共同设定对项目的成对项目的成本本-进度进度-质质量均衡的期量均衡的期望望在整个项目过在整个项目过程中都对期望程中都对期望进行管理。如进行管理。如果均衡发生了果均衡发生了变化，一定要变化，一定要确保所有的利确保所有的利益相关者都知益相关者都知道并接受新的道并接受新的均衡情况均衡情况在预算内按在预算内按时、按质交时、按质交付项目成果付项目成果+6反之，没有满足项目干系人的需求就反之，没有满足项目干系人的需求就反之，没有满足项目干系人的需求就反之，没有满足项目干系人的需求就什么叫做项目失败什么叫做项目失败成本成本进度进度质量质量产品或服务产品或服务产品
4、或服务产品或服务需求需求需求需求项目项目项目项目需要的需要的得到的得到的诸如：诸如：诸如：诸如：亏本亏本不能按时验收不能按时验收不能按时回款不能按时回款7v什么叫做项目失败什么叫做项目失败什么叫做项目失败什么叫做项目失败v项目失败典型印象项目失败典型印象项目失败典型印象项目失败典型印象v项目失败风险认识项目失败风险认识项目失败风险认识项目失败风险认识v项目成功关键行为项目成功关键行为项目成功关键行为项目成功关键行为目录目录8项目失败典型印象项目失败典型印象印象印象1：C国国SC项目，项目，H省第一个空白市场进入项目，合同总金额省第一个空白市场进入项目，合同总金额800余万，合余万，合同工期同工
5、期2个月。公司高层一而再到现场与客户个月。公司高层一而再到现场与客户“协调协调”，然而，拉弓没，然而，拉弓没有回头箭。为顶住这块市场，为顶住有回头箭。为顶住这块市场，为顶住“客户满意客户满意”，不得不为之，结，不得不为之，结果血累累、泪汪汪。实际上，支出果血累累、泪汪汪。实际上，支出1200万，工期已有整整一年，至今万，工期已有整整一年，至今仍未进行初验。仍未进行初验。9印象印象2：E国第一单总金额为国第一单总金额为400多万美元的城域网合同，合同中包括光缆外线设多万美元的城域网合同，合同中包括光缆外线设备及其工程服务，是一个典型的备及其工程服务，是一个典型的TURNKEY项目，代表处、地区部
6、和公司项目，代表处、地区部和公司都为之高兴，为之鼓舞。然而，随着时间的流逝，随着不同的项目阶段的都为之高兴，为之鼓舞。然而，随着时间的流逝，随着不同的项目阶段的执行，胜利的光环消失了，大家的喜悦慢慢褪尽了，换来的是沉重的思考。执行，胜利的光环消失了，大家的喜悦慢慢褪尽了，换来的是沉重的思考。在在400多万美元的合同的光鲜外表下，显露出的是伤痕累累的多万美元的合同的光鲜外表下，显露出的是伤痕累累的 公司利益：公司利益：到目前为止，该项目可以计算的亏损已经达到到目前为止，该项目可以计算的亏损已经达到200多万美元。项目还未结多万美元。项目还未结束，公司资源还在源源不断地向这个束，公司资源还在源源不
7、断地向这个“池塘池塘”中投入，因为大家知道，如果中投入，因为大家知道，如果不继续进行，我们的损失会更大，那么，公司利益的躯体上可能还会多添不继续进行，我们的损失会更大，那么，公司利益的躯体上可能还会多添几道伤口。几道伤口。.项目失败典型印象项目失败典型印象10印象印象3：N国国G项目，项目要求覆盖项目，项目要求覆盖N国首都以及几条高速公路极其沿途的国首都以及几条高速公路极其沿途的城镇和乡村。城镇和乡村。2000年年5月开始我司进行该项目的投标，月开始我司进行该项目的投标，2001年年8月月开标宣布我司中标，历时将近一年。本次项目的总成交价格为：开标宣布我司中标，历时将近一年。本次项目的总成交价
8、格为：1090万多美元，总的亏损数额为：万多美元，总的亏损数额为：330万美元。这是公司必须花费万美元。这是公司必须花费的成本，但没有任何收入的净亏损部分。的成本，但没有任何收入的净亏损部分。华为设备和服务的毛收入为约华为设备和服务的毛收入为约600万美元，以万美元，以600万元的毛收入平万元的毛收入平衡衡330万美元的亏损？难！难！难！万美元的亏损？难！难！难！项目失败典型印象项目失败典型印象*成功的实现项目目标取决于如何控制项目的风险成功的实现项目目标取决于如何控制项目的风险成功的实现项目目标取决于如何控制项目的风险成功的实现项目目标取决于如何控制项目的风险*11v什么叫做项目失败什么叫做
9、项目失败什么叫做项目失败什么叫做项目失败v项目失败典型印象项目失败典型印象项目失败典型印象项目失败典型印象v项目失败风险认识项目失败风险认识项目失败风险认识项目失败风险认识v项目成功关键行为项目成功关键行为项目成功关键行为项目成功关键行为目录目录12项目管理风险工程分包风险配套采购风险法律风险1、项目级风险2、模块级风险 从项目盈亏角度来看，项目风险就是导致项目成本或收入不利变动的事件发生的不确定性。根据对项目成本或收入影响的范围，可将项目风险分为：项目风险分为：项目风险分为：项目风险分为：项目风险分为：网络规划设计风险项目级风险指影响项目整体的成本或收入项目级风险指影响项目整体的成本或收入模
10、块级类风险指影响项目某模块的成本或收入模块级类风险指影响项目某模块的成本或收入项目失败风险认识项目失败风险认识金融风险环境风险13项目级风险项目级风险明细分类明细分类模块级风险模块级风险明细分类明细分类环境风险环境风险政治风险经济风险工程分包风险工程分包风险工程总价风险分包工程取价风险唯一分包商风险外协份额过大风险分包商与业主关系暧昧风险分包商资质风险分包商管理风险金融风险金融风险项目付款风险尾款回收风险现金流风险货币贬值风险法律风险法律风险司法腐败/保护风险合同条款模糊风险合同工期延期罚款风险第三方请求权风险外协采购风险外协采购风险设备供应商风险配套设备集成风险配套设备服务风险配套设备商务风
11、险网络规划设计网络规划设计（总体方案）（总体方案）风险风险传输及路由规划风险站点规划与赔偿风险设备利旧或租赁风险配套设备需求风险项目管理风险项目管理风险工程延期风险项目资源获得风险合同变更管理风险项目主要风险清单：项目主要风险清单：项目主要风险清单：项目主要风险清单：投标应控制住红色标注的主要风险，要解决主要矛盾投标应控制住红色标注的主要风险，要解决主要矛盾投标应控制住红色标注的主要风险，要解决主要矛盾投标应控制住红色标注的主要风险，要解决主要矛盾项目失败风险认识项目失败风险认识14【风险名称】：【风险名称】：政治风险政治风险（政局不稳、政府部门腐败、武装冲突、社会治安差风险）【经典案例经典案
12、例】：在N国G项目中，该国政局很不稳定，前国王被刺以后，各种势力斗争非常激烈，社会关系管理复杂；同时，由于国际形势的影响，以及本地毛派活动频繁等原因，社会治安混乱、如果发生武装冲突、罢工或是政变，工程就会无限期拖下去。项目级风险：政治风险项目级风险：政治风险项目级风险：政治风险项目级风险：政治风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险应对】：评估风险发生的可能性及严重性，以决定是放弃，还是在投标价格中增加政治风险补偿。15【风险名称】：【风险名称】：经济风险经济风险（外汇管制及资金进出管理严格）【经典案例经典案例】：在N国G项目中，当地对进出境资金管理相当严格，项目实施中大规模的资金运作必须有
13、政府配合，这增加了管理费用与项目收入风险。项目级风险：经济风险项目级风险：经济风险项目级风险：经济风险项目级风险：经济风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险应对】：在投标价格中考虑增加外汇风险补偿（实际上没有）。16【风险名称】：【风险名称】：项目尾款回收风险项目尾款回收风险 【经典案例经典案例】：在N国G项目中，用户极力要求在割接投入运行以后再给我司进行初验，想推迟初验、延迟终验、延长维保期的决心非常大，实际操作中找出各种借口以达到他们的目的。初验不能获得，意味着我司20%的初验款、20%的终验款无法按时收回甚至无法收回。项目级风险：金融风险项目级风险：金融风险项目级风险：金融风险项目级
14、风险：金融风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险应对】：在付款方式谈判中尽量减少尾款所占的比例，对于客户故意推迟初、终验的情况，或尾款很难回收的情况，应将尾款回收风险在报价时作为风险补偿。17【风险名称】：【风险名称】：现金流风险现金流风险（主合同与分包合同的收付款时间差，导致我司大量资金垫付，影响现金流）【经典案例经典案例】：在N国G项目中，我司与运营商NTC的主合同付款方式为10/40/30/20，而分包采购部分基本都没有做到背对背：铁塔分包付款方式为20/45/25/10，计费分包是：60%预付，40%货到；微波付款方式预付65%，货到20%，初验款15%。主合同与采购分包合同在付款
15、方式上有很大差距，我司要先垫付货款，相当于为NTC提供融资项目级风险：金融风险项目级风险：金融风险项目级风险：金融风险项目级风险：金融风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险应对】：公司大量垫支现金，会影响公司的正常经营运作，甚至关系到公司的安危。要与分包商的谈判中尽量争取背敦背的方式，实在不能实现，才考虑把我司垫付货款的利息算入报价成本里面。18【风险名称】：【风险名称】：司法腐败风险风险司法腐败风险风险【经典案例】：【经典案例】：在N1国W交换机Turnkey项目中，虽然分包过程中可以通过法律合同等来减低分包中可能出现的风险。但N1国司法部门重所周知的腐败、冗长而昂贵的诉讼程序都极大地削
16、弱了分包合同的法律制约作用。项目级风险：法律风险项目级风险：法律风险项目级风险：法律风险项目级风险：法律风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险应对】：报价时增加司法腐败风险补偿，考虑聘请当地律师或法律专家，同时做好诉讼不利的准备，以相应的风险准备金来弥补损失19【风险名称】：【风险名称】：合同条款模糊风险合同条款模糊风险【经典案例】：【经典案例】：模糊的条款利于甲方，而对总承包方不利。在SC项目中，客户标书要求无缝覆盖，无缝是？%没有定义。甲方负责工程中所需建设用地的合理征地费用支付，合理怎么定义，限度是多少，没有明确。乙方在保修期内，如甲方须乙方提供设备参数更改和任一设备的搬迁服务，任一
17、设备是指某个站点还是所有站点？是一次搬迁还是几次搬迁？项目级风险：法律风险项目级风险：法律风险项目级风险：法律风险项目级风险：法律风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险应对】：在此部分条款需要澄清，或者在标书中答复部分满足/不满足，附加我司的条件 。同时估计项目这部分可能意外的发生，计入风险金作为补偿。20【风险名称】：【风险名称】：传输及路由规划风险传输及路由规划风险（外线路由是否明确，路由穿越江河、山脉、公路/铁路、禁区等地段的数量是否准确？）【经典案例】：在SC项目中，由于租用铁通2M，投标时铁通机房与所规划站点是否在铁路两边，没有逐一明确，如果在铁路两边，则光缆路由需要过铁路顶管，
18、费用将增加10万。另光缆是延铁路两边建设，铁路部门是否对在铁路两边施工会有新规定、新规划，没有认真考虑和研究。项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险应对】：争取延标，通过详细勘察和网络规划来规避风险。增加标书条款：“由于政府和相关行业管理部门的规划造成的设计更改，应按照单价金额进行补偿；由于规划更改造成的成本增加，由甲方按照单价价格进行赔偿”。21【风险名称】：【风险名称】：站点规划及赔偿风险站点规划及赔偿风险（站点分布是否明确，站点施工条件、特殊施工地点，如：河流、铁路、公路、隧道
19、、地铁及禁区等情况是否清楚？）【经典案例】：在SC项目中，规划有187个站点，分布广泛，施工条件差异极大，部分站点的施工（例如在峭壁或铁路隧道口安装基站）受空间位置和第三方因素限制比较多，因而存在延期和费用上升等风险。同时，由于项目从发标到截标时间很短，无法进行现场勘查，对所有站点的情况只能根据分包商提供的信息和有限勘察情况进行估计，如果现场的实际情况与我们估计的情况有较大的差别，可能造成工程延期。Turnkey风险识别风险识别项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险【风险应对】：争取延标，进行现场勘测，通过向多家分包商询
20、价以了解站点情况，同时在报价时加乘风险折算系数作为风险补偿。22【风险名称】：【风险名称】：管道及设备利旧风险管道及设备利旧风险（是否存在管道及设备（铁塔、微波和光传输等）利旧情况，如果利旧，则利旧设备相关资料及信息是否已准确获得？）【经典案例】：在E国T项目中，由于标前没有对利旧管道的可用性进行勘察与确认，结果在工程实施工程中，由于原有管道部分不能利用，需改变原有径路，严重影响了工程的进度与投资。Turnkey风险识别风险识别项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险【风险应对】：应对项目的工程现场尽可能进行详细的勘察，对
21、于利旧的工程，如：管道、铁塔、地线、电源等的可行性都必须获得客户的书面确认。同时，在合同签订时，对于利旧部分可能对整个工程进度带来的负面影响应加以索赔条款。23【风险名称】：【风险名称】：配套设备需求风险配套设备需求风险（配套设备漏报、少报或技术参数错误）【经典案例】：在尼泊尔GSM项目中，空调我司少报24台，集装箱少报16个，WIN卡漏报，造成了很大的损失。项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险应对】：Turnkey的网络规划设计工作，应对配套设备需求（数量及规格型号）的输出负责，
22、加强专业技术人员的招聘培训。24【风险名称】：【风险名称】：工程总价风险工程总价风险【经典案例】：在SC项目中，客户要求采用总价合同的报价方式（T/K常见现象），在时间短，难以进行详细勘察设计与网络规划的前提下，采用总价合同的报价方式将使我司面临极高的风险。而与分包商谈判中，没有一家分包商愿意签定总价分包合同。模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险应对】：在在项目启动前做好当地分包资源的建设。当接到项目时，应尽量引导客户采用单价合同的报价方式。如果一定要采用总价合同的方式，而又没有足够的时间进行详细
23、勘察与网络设计的情况下，我司在标书报价时应该列明各项工程报价的前提条件，以此规避风险。25【风险名称】：【风险名称】：分包工程取价风险分包工程取价风险（是否由多家分包商询价获取市场行情价，并作为向客户报价的基础？）【经典案例】：在SC项目中，在投标前虽然找了三家分包单位，但有两家是在投标前2天才找的，分包报价根本不能反映分包征询书的要求，导致报价一改再改，而且不能获取相对客观的市场竞争行情价。后来在合同谈判时，进行了多家竞争，取价方式更趋合理。模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险应对】：在标前，至
24、少要选择3家以上分包商进行工程询价，以获取相对合理的市场行情价，计算分包成本，并作为向客户报价的基础；在计算分包成本时，必须考虑分包商半途退出的可能，我司重新寻找分包商的价格差额部分进行风险补偿。26【风险名称】：【风险名称】：唯一分包商风险唯一分包商风险【经典案例】：在SC项目合同谈判中，意向较大的分包商突然提出退出，由于只有此家分包商有隧道泄露电缆工程施工经验，泄露电缆工程再找其他单位根本来不及，最终不但再回头找另一家分包商，还对这两家分包尚被迫妥协让价。模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险应
25、对】：我司中标后，对每一分包模块要分包给两家以上的分包商，如以上的泄露电缆工程。在分包合同签定前，不要轻易就辞掉几家而只剩下一家分包商，要一直保持竞争牵制格局。27模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险名称】：【风险名称】：外协份额过大风险外协份额过大风险（项目工程分包及配套产品金额占项目总金额的比例是否大于70%？）【经典案例经典案例】：在K国通信部交换接入项目中，项目刚发标时工程及外协占项目总金额的比例接近90%，我司作为总包商将面临很高的风险，后来经过一线的积极引导，科威特通信部提出项目涉及的
26、34个区（65万线）中的15个区（约16万线）采用了光纤接入方案，我司只参与这15个区的投标，其他区不参与。这样我司设备与外线工程的比例大约为16*100万/16*180万，我司设备占项目总价的35.7%。风险得到了有效的规避。【风险应对】：因为工程和外协利润率低且风险高，如果项目工程及外协占总金额的比例大于70%，我司面临的风险将很高。因此应引导客户，改变项目范围与方案，将该比例控制在70%以内，如果该比例超过了85%，同时又没有很好的规避风险的措施，公司将放弃这类项目。28模块级风险：外协采购风险模块级风险：外协采购风险模块级风险：外协采购风险模块级风险：外协采购风险项目失败风险认识项目失
27、败风险认识【风险名称】：【风险名称】：配套设备商务风险配套设备商务风险（价格波动）【经典案例经典案例】：在E国项目中，99年，由于国内光缆处于“卖方市场”，光缆价格波动较大。而我们由于对项目进度判断不准，过早以很高的价格买入，而该项目合同签订时的光缆价格约为原来的一半，单此一项亏损就非常大，而且造成长时间的库存。【风险应对】：标前对配套设备的价格进行预测，尝试用金融工具（如期货）来规避风险，对于价格波动大的外配套设备（如光缆），应在报价时明确报价的前提条件，明确价格波动时双方的责任义务，尽量让客户也承担价格波动的部分风险。29模块级风险：外协采购风险模块级风险：外协采购风险模块级风险：外协采购
28、风险模块级风险：外协采购风险项目失败风险认识项目失败风险认识【风险名称】：【风险名称】：配套设备服务风险配套设备服务风险（配套设备厂家在当地是否有售后服务网络？）【经典案例经典案例】：在N国G项目中，微波、语音邮箱、HDSL、油机、空调、集装箱等外协配套设备厂家有的在当地有售后服务网络，有的根本就没有售后服务，虽然要求各个厂家报了3年的维保，恐怕需要的时候找厂家比自己想办法更困难。这造成维护的管理费用很高。【风险应对】：在投标前应充分考察外配套设备厂家在当地是否有售后服务网络，争取与售后服务网络完善的外配套厂家合作，如果该风险无法规避，应在报价时增加风险补偿。30【风险名称】：【风险名称】：工
29、期延期风险工期延期风险（投标书中的工程进度是否客观？投标时是否存在为提高中标可能性而有意缩短项目工期？）【经典案例】：在SC项目投标中，SC、XQ两个标段的合理施工工期至少为5个半月，但投标时极端分子人为缩短为60天（这根本无法实现）。后只中SC小标段，施工工期同样为60天。Turnkey风险识别风险识别模块级风险：项目管理风险模块级风险：项目管理风险模块级风险：项目管理风险模块级风险：项目管理风险【风险应对】：在报价时加乘工程延期风险折算系数作为风险补偿；提前启动分包商的分包合同谈判，签订工期的背靠背合同。分包合同未实质性谈定，不要轻易就签定总包合同。31【风险名称】：【风险名称】：项目资源
30、获得风险项目资源获得风险【经典案例】：在SC项目中，由于投标时间非常短，标前勘察非常粗略，必须经过二次勘察后重新制作总体方案。此时，项目组中“总工”式的方案设计人员非常重要，不但可以利用专业经验保证方案的可行性，而且可以保证方案的经济性。后经过征询，在6月初才找到一名合格的专家投入项目支持工作。黑龙江就是很好地利用老专家的力量保证了方案的先进性和高效性。Turnkey风险识别风险识别模块级风险：项目管理风险模块级风险：项目管理风险模块级风险：项目管理风险模块级风险：项目管理风险【风险应对】：在T/K项目中，项目经理与方案设计负责人非常关键，如果公司内这种资源难寻，都可以通过租借设计院资深专家力
31、量。平时要注意认证和建设这种资源，并有意识培养这种专家。32【风险名称】：【风险名称】：合同变更管理风险合同变更管理风险【经典案例】：在SC项目中，我们一再受到分包商的索赔，金额多达10万。但我司没有任何权利向客户要求赔偿。究其原因，在合同谈判时就留下了遗留问题，并且对控制合同变更和反索赔意识不够，在项目执行过程中，我们没有抓住机会要求客户进行赔偿，并控制分包商的索赔。Turnkey风险识别风险识别模块级风险：项目管理风险模块级风险：项目管理风险模块级风险：项目管理风险模块级风险：项目管理风险【风险应对】：在总包合同与分包合同中，要明确对变更的处理规定：变更的范围、变更的确认程序、变更的调整方
32、法。一定要明确在分包合同中对单价或总价是不能变更的。33v什么叫做项目失败什么叫做项目失败什么叫做项目失败什么叫做项目失败v项目失败典型印象项目失败典型印象项目失败典型印象项目失败典型印象v项目失败风险认识项目失败风险认识项目失败风险认识项目失败风险认识v项目成功关键行为项目成功关键行为项目成功关键行为项目成功关键行为目录目录34PM项目是一个端到端的全流程项目，按时间段可分为三个阶段：投标前阶段、投标阶段、项目执行阶段。PM项目是一个系统工程，三个阶段缺一不可。四个外部评审点也是控制风险的关键投标阶段项目执行标前阶段项目成功的关键行为项目成功的关键行为项目成功的关键行为项目成功的关键行为全流
33、程的项目管理项目成功关键行为项目成功关键行为35 项目销售指导战略 分包认证策略 分包商和供应商资源的认证 外配套预算模型的制定和单价询价 项目成功关键行为项目成功关键行为1 1：标前：标前投标阶段项目执行标前阶段项目成功关键行为项目成功关键行为36 成立一个功能健全的项目投标组 项目网络规划与设计 制定项目总体解决方案和投标策略 分包商的谈判与选择 标书设计和制作 正确成本测算、风险分析为投标制胜奠定坚实基础项目成功关键行为项目成功关键行为2 2：投标：投标投标阶段项目执行标前阶段项目成功关键行为项目成功关键行为37项目成功关键行为项目成功关键行为3 3：执行：执行投标阶段项目执行标前阶段
34、成立资源恰当、适用的工程实施项目组 网络规划/优化、工程勘测、项目详细设计 工程实施成本、进度、质量、变更、风险等全方位管理 把验收的工作分散到项目进展中做，及时初验及终验项目成功关键行为项目成功关键行为38项目成功关键行为项目成功关键行为4 4：外部评审：外部评审投标立项评审投标评审和商务决策合同评审商务评审申请资料商务评审报告合同评审报告工程方案评审工程设计方案TurnkeyTurnkey项目项目评审部门评审点评审部门评审点项目成功关键行为项目成功关键行为39销售负责人销售负责人投标经理投标经理客户经理客户经理工程方案负责人工程方案负责人项目立项申报项目立项申报资源总协调、项目总监控资源总
35、协调、项目总监控商务、项目风险决策分析商务、项目风险决策分析站型配置确定站型配置确定网络规划成本网络规划成本工程解决方案工程解决方案自产设备工程投标自产设备工程投标外协采购可行性分析外协采购可行性分析外协产品解决方案外协产品解决方案PM产品技术产品技术网络规划网络规划投标项目资源组织和协调投标项目资源组织和协调投标总体把握、计划监控投标总体把握、计划监控项目解决方案总体负责项目解决方案总体负责商务可行性分析商务可行性分析商务解决方案商务解决方案工程可行性分析工程可行性分析工程分包工程分包外协产品需求确定外协产品需求确定工程成本测算工程成本测算产品技术可行性分析产品技术可行性分析产品技术解决方案
36、产品技术解决方案站点勘察站点勘察站点勘测、设计站点勘测、设计勘测成本勘测成本商务经理商务经理采购经理采购经理产品技术产品技术附件附件附件附件11项目投标团队项目投标团队项目投标团队项目投标团队40附件附件附件附件22项目实施组织结构项目实施组织结构项目实施组织结构项目实施组织结构可以进行远程支持可以进行远程支持由施工经理进行现场管理由施工经理进行现场管理项项目目会会计计采采购购经经理理合合同同管管理理分包商分包商N分包商分包商1项目经理项目经理项目副经理项目副经理工程技术负责人工程技术负责人核心全核心全核心全核心全职职职职设设计计经经理理订订单单管管理理施施工工经经理理客客户户经经理理质质量量
37、管管理理文文档档经经理理产产品品技技术术产产品品技技术术法法律律顾顾问问41附件附件附件附件3 3 3 3TurnkeyTurnkeyTurnkeyTurnkey项目直接成本项目直接成本项目直接成本项目直接成本+自自产产设设备备运保备件软件硬件保修服务工程服务培训土土建建/外外线线工工程程赔补施工材料设计调遣预备报建配合征地其他预算模型预算模型单价构成单价构成网网络络规规划划设设计计预规划标前勘察标后勘测设计+外外协协产产品品电信配套设备土建配套设备监监理理费费用用+项项目目管管理理人力成本电信设备仓储办公成本车辆费用42风险识别风险识别P P风险分析风险分析D D风险监控风险监控A A风险应对风险应对C C不利不利事件事件的发的发生会生会带来带来什么什么样的样的后果后果针对针对可能可能发生发生的不的不利事利事件我件我们将们将采取采取何种何种措施措施跟踪跟踪已经已经识别识别的风的风险，险，监视监视遗留遗留风险风险和识和识别新别新的风的风险险 可能可能发生发生哪些哪些不利不利事件事件，特，特征是征是什么什么再再识识别别评评估估附件附件附件附件4 4 4 4风险管理过程图风险管理过程图风险管理过程图风险管理过程图Winning Together!Winning Together!