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1、Q Q：管理者：管理者：是万能的还是象征性的？是万能的还是象征性的？管理万能论管理万能论v(omnipotentviewofmanagement)：不论环境条件如何，管理者对组织成败不论环境条件如何，管理者对组织成败负有直接责任。负有直接责任。v问题：当组织绩效不佳时，更换管理者问题：当组织绩效不佳时，更换管理者是否总能改善绩效？是否总能改善绩效？v在怎样的情况下，通过更换管理者能带在怎样的情况下，通过更换管理者能带改善组织绩效？改善组织绩效？管理象征论管理象征论v(symbolicviewofmanagement)：一个组：一个组织的成果受到大量管理者无法控制的因素影织的成果受到大量管理者无
2、法控制的因素影响，管理者对实际的组织成果的影响是极其响，管理者对实际的组织成果的影响是极其有限的。有限的。v问题：在怎样的情况下，管理者对组织绩效问题：在怎样的情况下，管理者对组织绩效的影响确实非常有限的影响确实非常有限?组织经营条件 内部环境 组织文化 管理环境 一般环境 外部环境 具体环境问题问题1：各个组织的一般环境因素是否都是一样的？各个组织的一般环境因素是否都是一样的？问题问题2：“人才市场上营销人员短缺人才市场上营销人员短缺”对于一般企业对于一般企业属于什么因素？属于什么因素？第三章第三章组织环境和组织文化组织环境和组织文化 第一节第一节 组织环境组织环境 (organizatio
3、n environment)(organization environment)概述概述一、概述一、概述1、组织环境含义：、组织环境含义：指组织的外部环境，指组织的外部环境，即能对组织的绩效产生影响的外部机构即能对组织的绩效产生影响的外部机构或力量。或力量。2、组织环境研究的意义、组织环境研究的意义v环境研究可以提高组织决策的：环境研究可以提高组织决策的：正确性、及时性和稳定性。正确性、及时性和稳定性。v把把握握住住环环境境的的现现状状及及将将来来的的变变化化趋趋势势，利利用用有有利利于于组组织织发发展展的的机机会会，避避开开不不利利于于组组织织发发展展的的威胁威胁，这是组织谋求生存和发展的首
4、要问题，这是组织谋求生存和发展的首要问题3、组织环境的构成、组织环境的构成一般环境一般环境(GeneralEnvironment)v政治环境政治环境v法律环境法律环境v经济环境经济环境v科技环境科技环境v社会文化环境社会文化环境v自然环境自然环境具体（任务）环境具体（任务）环境v(specific（Task）Environment)v用户用户v供应者供应者v竞争者竞争者v政府机构及特殊利益团体政府机构及特殊利益团体1政治和法律环境（政治和法律环境（Politics&Law）:社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策以及社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策以及国家制定的有关法令、法规等国家制
5、定的有关法令、法规等。政治体制政治体制 政治形势政治形势 政治环境政治环境政府对各类组织政府对各类组织 政局稳定性政局稳定性或活动的态度或活动的态度一个组织可以做什么一个组织可以做什么 组织业绩组织业绩 风险和不确定性大小风险和不确定性大小可做到何种程度可做到何种程度二、一般环境分析二、一般环境分析近年来，世界政治环境的主要变化：v对外开放，走向国际化；v政策多变；v地区纷争不断；v政府与企事业组织之间的关系变化较大。v影响组织生存与发展的影响组织生存与发展的社会经济状况以及国家经社会经济状况以及国家经济政策济政策，包括社会经济水平、经济周期、产业结，包括社会经济水平、经济周期、产业结构、居民
6、的购买力水平、消费结构、价格、财政构、居民的购买力水平、消费结构、价格、财政税收制度、利率与通货膨胀水平以及国家的经济税收制度、利率与通货膨胀水平以及国家的经济管理体制等要素。管理体制等要素。经济制度、结构经济制度、结构物质资源状况物质资源状况国民消费水平国民消费水平资源获得方式资源获得方式价格水准价格水准人均可支配收入人均可支配收入需求结构需求结构可获得资源及其可获得资源及其组织业绩组织业绩需求品种、数量需求品种、数量成本高低成本高低和价格可承受力和价格可承受力2经济环境（经济环境（Economy）过去5年，中国经济环境变化：v经济体制改革不断升入；v国内经济发展迅速，对国际市场的依赖性增大
7、。v市场竞争加剧。v资源短缺成为各组织必须面对的重要问题。v包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等风俗习惯、审美观念、价值观念等。风俗习惯风俗习惯道德法律道德法律人口状况人口状况文化教育水平文化教育水平人口结构人口结构行为规范行为规范生活方式生活方式可获得劳动力可获得劳动力组织业绩组织业绩所需商品和服务的所需商品和服务的数量与质量数量与质量数量和类型数量和类型3社会环境（社会环境（Society）近几年，中国社会环境变化：v老龄化；v生
8、活方式多样化；v价值观念不断更新。与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势，与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势，主要是新技术、新设备、新工艺、新材料的使用。主要是新技术、新设备、新工艺、新材料的使用。技术环境大体包括四个基本要素：技术环境大体包括四个基本要素：社会科技水平、社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制以及国家科技政策社会科技力量、国家科技体制以及国家科技政策和科技立法。和科技立法。产业结构产业结构 技术政策技术政策 科研潜力科研潜力 技术水平技术水平 信息设施信息设施 劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法组织业绩4技术环境（技术环境（Technology）v21世纪，技
9、术发展特点：v技术发展加快；v信息技术广泛运用；v人的素质再次成为竞争的关键。v包括组织所在国以外的所有可能对组织发生影响包括组织所在国以外的所有可能对组织发生影响的因素，如汇率、各种国际组织、国际协定、与的因素，如汇率、各种国际组织、国际协定、与组织有关的国家的政治环境、经济环境、法律环组织有关的国家的政治环境、经济环境、法律环境、社会文化环境、市场环境、商业习惯和作风境、社会文化环境、市场环境、商业习惯和作风等。等。5国际环境（国际环境（International）v自然环境包括组织所在地区的位置、气候条自然环境包括组织所在地区的位置、气候条件、资源状况等。件、资源状况等。v自然资源的种类
10、、数量、可用性以及地理、自然资源的种类、数量、可用性以及地理、气候等方面的情况。气候等方面的情况。6.自然环境（自然环境（Nature）三、组织的具体环境三、组织的具体环境(specific environment)(specific environment)1、服务对象服务对象消费者消费者v即企业产品或劳务的购买者，包括企业产品即企业产品或劳务的购买者，包括企业产品或劳务的最终使用者和中间经销商。或劳务的最终使用者和中间经销商。v对企业的影响：需求水平决定了企业的市场对企业的影响：需求水平决定了企业的市场状况，价格谈判能力影响着企业的获利能力。状况，价格谈判能力影响着企业的获利能力。2 2、
11、资源供应者、资源供应者供应商供应商v包括企业维持正常生产经营活动所需各种要包括企业维持正常生产经营活动所需各种要素的（人、财、物、信息、技术等）的来源素的（人、财、物、信息、技术等）的来源单位。单位。v供应者对企业的影响：决定了企业的生产经供应者对企业的影响：决定了企业的生产经营活动能否正常运行；决定了企业的生产经营活动能否正常运行；决定了企业的生产经营成本并进一步影响着企业的利润水平。营成本并进一步影响着企业的利润水平。3 3、竞争者、竞争者从争夺顾客来看，竞争者是那些生产相同或相从争夺顾客来看，竞争者是那些生产相同或相似功能产品的企业；似功能产品的企业；从争夺资源来看，竞争者是那些使用相同
12、资源从争夺资源来看，竞争者是那些使用相同资源的企业。的企业。4 4、政府机构及特殊利益团体、政府机构及特殊利益团体v政府制定的各种政策和法规制约着组织，对政府制定的各种政策和法规制约着组织，对组织目标的实现有直接的影响。组织目标的实现有直接的影响。v利益集团是指社会上代表某一部分人的特殊利益集团是指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。境保护组织等。问题问题1：各个组织的一般环境因素是否都是一样的？各个组织的一般环境因素是否都是一样的？问题问题2：“人才市场上营销人员短缺人才市场上营销人员短缺”对于一般企业对于一般企
13、业属于什么因素？属于什么因素？第二节第二节 环境分析方法环境分析方法一、环境研究的程序一、环境研究的程序1确定课题确定课题2提出假设提出假设3收集资料收集资料4资料整理资料整理5环境预测环境预测二、环境分析方法介绍二、环境分析方法介绍 1、环境的不确定程度、环境的不确定程度(environmental uncertainty)v环境复杂程度：环境复杂程度：一个组织中环境要素的数目一个组织中环境要素的数目多少以及组织对这些环境要素所需的知识范多少以及组织对这些环境要素所需的知识范围。围。v环境变化程度环境变化程度：影响组织的环境要素在某一影响组织的环境要素在某一特定时期内变化程度。特定时期内变化
14、程度。环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵环境不确定性与组织管理低不确定性：低不确定性：机械性结构：规范、集权机械性结构：规范、集权部门少部门少无整合作用无整合作用当前经营导向当前经营导向中低步确定性：中低步确定性：机械性结构机械性结构部门多部门多很少整合作用很少整合作用模仿模仿中高度步确定性：中高度步确定性：有机结构：分权、参与有机结构：分权、参与部门少部门少少整合少整合模仿迅速模仿迅速计划导向计划导向高度不确定性：高度不确定性：有机结构有机结构部门多部门多很大的整合作用很大的整合作用广泛的模仿广泛的模仿广泛的计划、预测广泛的计划、预测2环境的竞争性分析环境的竞争性分析讨 价 还价能力供应商的潜
15、在的进入者供应商购买者产业内竞争者现有企业间的抗衡替代品购买者的讨 价 还价能力v行业内竞争的基本情况行业内竞争的基本情况v主要竞争对手的实力。（相对行业平均水主要竞争对手的实力。（相对行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力）力）v竞争对手的发展方向。竞争对手的发展方向。（1 1）现有竞争对手）现有竞争对手侦察竞争对手的方法侦察竞争对手的方法v美国美国幸福幸福杂志载文介绍杂志载文介绍18种侦察竞争对手的种侦察竞争对手的方法：方法：v收购竞争对手的垃圾；收购竞争对手的垃圾；v购买竞争对手的产品加以剖析；购买竞争对手的产品加以剖析；v匿名地参观竞争
16、对手的工厂；匿名地参观竞争对手的工厂；v在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量；在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量；v从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究；从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究；v分析竞争对手的招工合同；分析竞争对手的招工合同；v分析竞争对手的招工广告；分析竞争对手的招工广告；v询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况；询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况；v派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动；营活动；v盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量；盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量；v为了解竞争对手的价
17、格而冒充顾客去讲价；为了解竞争对手的价格而冒充顾客去讲价；v与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报；与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报；v收买竞争对手以前的雇员；收买竞争对手以前的雇员；v通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况；通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况；v收买竞争对手的职工；收买竞争对手的职工；v用假招工的办法接触竞争对手的职工；用假招工的办法接触竞争对手的职工；v派技术人员参加行业或技术会议，询问竞争对手派技术人员参加行业或技术会议，询问竞争对手的技术人员；的技术人员；v收买那些在竞争对手企业内没有得到善待或与其收买那些在竞争对手企业内没有得到善待或与其主要领导人有矛盾的人。主
18、要领导人有矛盾的人。现有企业可能作出的反应现有企业可能作出的反应进入壁垒：进入壁垒：产业外的企业进入本产业时所产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价必须付出的各种代价v规模经济v产品差异化 v资金需求v转换成本v进入分销渠道v与规模无关的成本劣势（2 2）潜在竞争对手）潜在竞争对手转换成本转换成本概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。v供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。包括：包括：v重新培训自己的员工所需的成本；重新培训自己的员工所需的成本；v新的辅助设备的成本；新的辅助设备的成本；v
19、检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；v需要销售者提供技术上的帮助；需要销售者提供技术上的帮助；v新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；v建立新关系、断绝旧关系的心理代价等。建立新关系、断绝旧关系的心理代价等。转换成本是一种十分有效的竞争武器转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的强化企业与顾客的联系联系v一是确定哪些产品可以替代本企业提供一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；二是判断哪些类型的替代品可能对的产品；二是判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁
20、。本行业和本企业的经营造成威胁。v直接产品替代，冲击最大（全自动洗衣机代直接产品替代，冲击最大（全自动洗衣机代替原有老产品），间接功能替代（飞机，火替原有老产品），间接功能替代（飞机，火车，属于功能替代）。替代品的出现规定了车，属于功能替代）。替代品的出现规定了行业内产品的最高限价。行业内产品的最高限价。v决定替代威胁的因素：决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现替代品相对价格表现转换成本转换成本客户对替代品的使用倾向客户对替代品的使用倾向（3 3）替代品生产厂家）替代品生产厂家v用户对产品或服务的总需求决定着行业的市用户对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边
21、场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；界；v不同用户的讨价还价能力会影响到提供这种不同用户的讨价还价能力会影响到提供这种产品或服务的企业的获利状况。产品或服务的企业的获利状况。（4 4）顾客）顾客决定买方力量的因素：决定买方力量的因素：相对集中并且大量购买；相对集中并且大量购买；产品占全部费用或全部购买量中很大的比重；产品占全部费用或全部购买量中很大的比重；产品属标准化或无差别的产品；产品属标准化或无差别的产品；转换成本低；转换成本低；购买商的利润很低；购买商的利润很低；有采用后向一体化倾向；有采用后向一体化倾向；产品对购买商不重要；产品对购买商不重要；掌握供应商的充分信息。掌握供应商的充
22、分信息。能否按时交货能否按时交货;决定企业成本。决定企业成本。v决定供方力量的因素：决定供方力量的因素：供应商的供应商的集中程度；集中程度；没有没有替代品替代品供应；供应；企业不是企业不是重要客户；重要客户；供应商的产品是很供应商的产品是很重要的生产投入要素；重要的生产投入要素；转换成本；转换成本；前向整合前向整合可能性很大。可能性很大。（5 5）供应商）供应商三、三、SWOT综合分析方法综合分析方法v安索夫于安索夫于1956年提出。年提出。vSWOT分析就是帮助决策者在企业内部的优势分析就是帮助决策者在企业内部的优势Strengths和劣势和劣势Weaknesses以及外部环境以及外部环境的
23、机会的机会Opportunities和威胁和威胁Threats的动的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的决策态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的决策分析方法。分析方法。耐克公司耐克公司SWOTSWOT分析应用实例分析应用实例战战略略内内选选部部择择因因素素外部因素外部因素长处（长处（Strength）1品牌忠诚度品牌忠诚度2有效市场营销技术有效市场营销技术3在产品研发技术领先在产品研发技术领先4低成本高质量制造体系低成本高质量制造体系5高于平高于平水平的利润率水平的利润率短处短处(Weekness)1高于平均水平杠杆作用高于平均水平杠杆作用限制了借款能力限制了借款能力2不能达到不能达
24、到30增长目标增长目标3沟通不充分沟通不充分4缺少正式的管理体系，造成控制缺少正式的管理体系，造成控制不利不利5产品线太宽产品线太宽机会（机会（Opportunity）1由于休闲和奥运市场需求增长由于休闲和奥运市场需求增长2引入了低成本的产品线引入了低成本的产品线3增加了新的个性化产品增加了新的个性化产品4海外市场的扩大海外市场的扩大S+O战略选择战略选择1大范围地进行大范围地进行R&D开发新的产品开发新的产品线，例如足球装。线，例如足球装。2开发中等收入、妇女以及开发中等收入、妇女以及国际国际市场市场W+O战略选择战略选择1削减产品线，将精力集中在盈利削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上多
25、的产品上2重新设计组织机构使方向能更集重新设计组织机构使方向能更集中中威胁（威胁（Threat）1市场成熟，竞争加剧市场成熟，竞争加剧2顾客对价格的敏感性增加，导致价格竞争加顾客对价格的敏感性增加，导致价格竞争加剧剧3可能导致一般品牌和私人商标的增加可能导致一般品牌和私人商标的增加4社会由运动装向时尚装转变社会由运动装向时尚装转变5新竞争者的进入新竞争者的进入S+T战略选择战略选择1在在R&D继续创新缩短继续创新缩短新产品开发周期新产品开发周期2制定富有竞争力的价格制定富有竞争力的价格策略策略W+T战略选择战略选择1削减产品线削减产品线2加强管理控制系统，使产品线得加强管理控制系统，使产品线得
26、以控制以控制SWOTSWOT战略选择图战略选择图 内部内部劣势劣势内部内部优势优势威胁威胁机会机会由由稳稳定定型型向增长型向增长型增长型增长型战略战略紧缩型紧缩型 战略战略多元化多元化战略战略v优势：v茶叶来源优质，产品质量上乘v产茶历史悠久，文化底蕴浓厚。v劣势v宣传力度不够，品牌知名度不高v产品缺乏深加工，创新能力不够。v机会v政府出台政策帮扶v市场需求不断扩大。v威胁v市场竞争越来越大，可替代产品越来越多v茶叶质量标准不断完善，要求越来越严格。优势：1.茶叶来源优质，产品质量上乘2.产茶历史悠久，文化底蕴浓厚。劣势1.宣传力度不够，品牌知名度不高2.产品缺乏深加工，创新能力不够。机会1.
27、政府出台政策帮扶2.市场需求不断扩大。威胁1.市场竞争越来越大，可替代产品越来越多2.茶叶质量标准不断完善，要求越来越严格。vhttp:/ 第三节第三节 组织文化组织文化一、一、组织文化的概念与内涵组织文化的概念与内涵v1、组织文化：、组织文化：组织中形成的一种人们共同组织中形成的一种人们共同拥有的经营理念、信仰和行为准则，是组拥有的经营理念、信仰和行为准则，是组织全体员工所共有的集体价值观。织全体员工所共有的集体价值观。v其中最核心的是价值观其中最核心的是价值观。2组织文化内容组织文化内容 显性内容显性内容v组织标志组织标志v工作环境工作环境v规章制度规章制度v经营管理行为经营管理行为隐性内
28、容隐性内容 组织哲学组织哲学价值观念价值观念道德规范道德规范组织精神组织精神v日本松下电器公司的日本松下电器公司的“七精神七精神：“工业报国、光明正大、团结一致、奋发向工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国上、礼节谦让、适应形势、感恩报国”v美国国际商业机器公司的精神：美国国际商业机器公司的精神：“IBM就是服务就是服务”v南京汽车集团公司的南京汽车集团公司的“四创精神四创精神”：“创业、创新、刨优、创名牌创业、创新、刨优、创名牌”物质层物质层制度层制度层精神层精神层组织组织文化的结构文化的结构为了更好地理解组织文化的整体内容，我们将组为了更好地理解组织文化的整体
29、内容，我们将组为了更好地理解组织文化的整体内容，我们将组为了更好地理解组织文化的整体内容，我们将组织文化具体分为三个层次进行分析研究，即为织文化具体分为三个层次进行分析研究，即为织文化具体分为三个层次进行分析研究，即为织文化具体分为三个层次进行分析研究，即为物物物物质层、制度层和精神层质层、制度层和精神层质层、制度层和精神层质层、制度层和精神层。二、组织文化的特性二、组织文化的特性v1形式的文化性形式的文化性v2内容的综合性内容的综合性v3功能的整合性功能的整合性v4形成的自觉性形成的自觉性v5目的的实践性目的的实践性三三、组织文化的功能组织文化的功能v1导向功能。导向功能。v2凝聚功能。凝聚
30、功能。v3整体功能。整体功能。v4激励功能。激励功能。v5调节与自我延续功能。调节与自我延续功能。v组织文化具有强制渗透功能，是管理者进行管理组织文化具有强制渗透功能，是管理者进行管理的依据，具有的依据，具有管理功能管理功能。同时，。同时，限制着管理者限制着管理者管管理职能的决策和实施。理职能的决策和实施。v组织文化是由相对稳定不变的特征组成的，一旦组织文化是由相对稳定不变的特征组成的，一旦形成形成很难改变很难改变。如果组织文化与组织不相适应，。如果组织文化与组织不相适应，成为管理上的障碍时，在特定的条件下，经过很成为管理上的障碍时，在特定的条件下，经过很长的时间组织文化长的时间组织文化才有可
31、能改变才有可能改变，如组织有严重，如组织有严重危机出现、领导班子换人、组织成立不久规模较危机出现、领导班子换人、组织成立不久规模较小、文化尚未得到广泛认可。小、文化尚未得到广泛认可。四、组织与组织文化的关系四、组织与组织文化的关系v日裔美籍学者威廉日裔美籍学者威廉大内（大内（WilliamOuchi）于于1981年发表年发表Z理论理论美国企业界怎样美国企业界怎样迎接日本的挑战迎接日本的挑战，其研究的内容为人与企，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系，对美国和日本的企业业、人与工作的关系，对美国和日本的企业管理方式进行了比较。管理方式进行了比较。Z理论认为企业管理理论认为企业管理当局同职工的利
32、益是一致的，所以能把两者当局同职工的利益是一致的，所以能把两者的积极性融为一体。的积极性融为一体。五、五、Z理论理论理论要点：理论要点：v(1)采取长期雇佣制度。采取长期雇佣制度。v(2)缓慢地评价和提升。缓慢地评价和提升。v(3)适度的专业化职业发展途径。适度的专业化职业发展途径。v(4)含蓄的控制机制。含蓄的控制机制。v(5)集体参与决策。集体参与决策。v(6)分工负责制。分工负责制。v(7)对职工全面关心，上下级间建立融洽的关系。对职工全面关心，上下级间建立融洽的关系。v跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中对不同种族、不同文化类型、不同文化
33、发营中对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法。法。六、跨文化管理六、跨文化管理Cross-CultureManagement第四节 社会责任与管理伦理v追求利润追求利润-社会责任社会责任管理者管理者对组织负责，对社会负责对组织负责，对社会负责“管理的社会责任管理的社会责任”v一、企业的社会责任一、企业的社会责任v1、企业的经营自律和承担社会责任的水平层次、企业的经营自律和承担社会责任的水平层次P71：v社会义务（社会义务（Socialobligation）是指一个公司的行）是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律
34、责任。持有这种观点为符合其应履行的经济和法律责任。持有这种观点的企业认为自己唯一应该承担的社会责任就是对股的企业认为自己唯一应该承担的社会责任就是对股东的责任。东的责任。v社会响应（社会响应（socialresponsiveness）是指一个企）是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。业对社会呼吁的反应。v社会责任（社会责任（socialresponsibility）是指企业追求有）是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任加入了一
35、种道德要求经济所要求的义务。社会责任加入了一种道德要求（不是法律或者准则要求），促使人们从事使社会（不是法律或者准则要求），促使人们从事使社会变得更美好的事情变得更美好的事情。2 2 管理的社会责任发展过程管理的社会责任发展过程（1）利润最大化管理阶段）利润最大化管理阶段-30年代之前年代之前（2）信托人管理阶段）信托人管理阶段-公司制公司制（3）生活质量管理阶段）生活质量管理阶段-60年代初年代初（4）可持续发展阶段）可持续发展阶段3 3 影响组织社会责任的因素影响组织社会责任的因素v积极因素积极因素v1.公众形象公众形象v2.长期利润长期利润v3.组织系统组织系统v4.规范行为规范行为l消
36、极因素消极因素l1.股东权益股东权益l2.行为衡量行为衡量l3.成本问题成本问题l4.权力过大权力过大社会绩效与经济绩效之间存在正相关关系社会绩效与经济绩效之间存在正相关关系 4 4、企业社会责任国际标准、企业社会责任国际标准企业社会道德责任（企业社会道德责任（SocialAccountability）SA8000标准是由美国标准是由美国SAI（社会责任国际）机构（社会责任国际）机构推出的。推出的。这一社会责任国际标准体系是全球第一个企业道这一社会责任国际标准体系是全球第一个企业道德规范标准，适用于世界各地区、各行业的不德规范标准，适用于世界各地区、各行业的不同规模的企业同规模的企业。2004
37、年5月欧美在一些行业强制执行。SA8000SA8000社会责任标准认证的主要内容：社会责任标准认证的主要内容：v童工（童工（ChildLabor）；）；v强迫性劳工（强迫性劳工（ForcedLabor）；）；v健康与安全（健康与安全（Health&Safety）；）；v组织工会的自由与集体谈判的权利（组织工会的自由与集体谈判的权利（FreedomofAssociationandRighttocollectiveBargaining）；）；v歧视（歧视（Discrimination）；）；v惩戒性措施（惩戒性措施（DisciplinaryPractices）；）；v工作时间（工作时间（Worki
38、ngHours）；）；v工资（工资（Compensation）；）；v管理体系（管理体系（ManagementSystems）。）。5 5、企业承担社会责任应该遵循的原则、企业承担社会责任应该遵循的原则 （1）长期利润与短期利润原则长期利润与短期利润原则（2）适度利润与最大利润关系原则）适度利润与最大利润关系原则（3）股东利益和其他利益相关者关系原则）股东利益和其他利益相关者关系原则二、二、管理道德伦理管理道德伦理 v伦理伦理规定行为是非的规则和原则。规定行为是非的规则和原则。管理伦理（管理伦理（ManagerialEthics）：）：v管理领域内所涉及的是非规则和准则，通常地反映管理领域内所
39、涉及的是非规则和准则，通常地反映在组织文化所蕴涵的价值观、经营理念和行为模式。在组织文化所蕴涵的价值观、经营理念和行为模式。v通俗说组织的伦理行为就是职业道德问题，是与盛通俗说组织的伦理行为就是职业道德问题，是与盛行的社会规范和文化准则相一致的行为。行的社会规范和文化准则相一致的行为。蒙牛诽谤门 v2010年年10月月19日晚，网络若干论坛突然日晚，网络若干论坛突然传出消息，称曾引起轩然大波的传出消息，称曾引起轩然大波的“圣元奶圣元奶粉粉致儿童致儿童性早熟性早熟事件事件”，是奶业巨头蒙牛，是奶业巨头蒙牛及其公关公司策划出来，以打击竞争对手。及其公关公司策划出来，以打击竞争对手。同时另一奶业巨头
40、伊利公司也指控蒙牛对同时另一奶业巨头伊利公司也指控蒙牛对伊利旗下产品伊利旗下产品QQ星儿童奶、婴儿奶粉，星儿童奶、婴儿奶粉，进行有计划的舆论攻击。截至进行有计划的舆论攻击。截至10月月24日，日，蒙牛诽谤门案件侦破后，涉及蒙牛诽谤门蒙牛诽谤门案件侦破后，涉及蒙牛诽谤门的蒙牛未来星品牌经理的蒙牛未来星品牌经理安勇安勇、北京博思智、北京博思智奇公关顾问公司郝历平、奇公关顾问公司郝历平、赵宁赵宁和和马野马野4人人被批捕。蒙牛诽谤门案的批捕机关是呼和被批捕。蒙牛诽谤门案的批捕机关是呼和浩特市检察院，浩特市检察院，4嫌疑人所涉均为嫌疑人所涉均为“损害损害商业信誉商业信誉、商品声誉罪、商品声誉罪”，目前正在接受，目前正在接受蒙牛诽谤门案件调查。蒙牛诽谤门案件调查。