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1、员工绩效管理体系的建立员工绩效管理体系的建立与推行与推行 王新宇2008年4月26日1提纲1如何认识绩效管理？2目标管理的要求与目标设定3绩效考核的基本步骤4绩效考核的原则、内容、工具与方法5绩效反馈与面谈6绩效考核结果的运用7基于绩效的培训体系构建2一、如何认识绩效管理1.绩效管理的目的2.绩效管理的循环圈3.影响员工绩效的因素4.员工绩效管理的内容3通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推
2、进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理的目的4绩效管理体系的构成对公司的绩效考核对部门的绩效考核对员工的绩效考核对项目的绩效考核5员工绩效管理的目的 建立合法的企业公共秩序 衡量员工的工作 为分配提供依据 对员工的行为起导向作用 贯彻企业文化6绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核绩效管理：绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效考核：绩效考核：是绩效管理中的一个环节7绩效管理的循环圈（PDCA）
3、(1)(1)计划计划设置目标设置目标达成一致达成一致(4)(4)绩效改进绩效改进个人发展计划个人发展计划业绩改进计划业绩改进计划(3)(3)评估评估年度业绩评估年度业绩评估业绩评估面谈业绩评估面谈(2)(2)绩效辅导绩效辅导观察与记录观察与记录指导与反馈指导与反馈持续过程持续过程持续过程持续过程8环境环境 机会机会技能技能 激励激励P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)技能：员工的工作技巧与能力水平技能：员工的工作技巧与能力水平技能：员工的工作技巧与能力水平技能：员工的工作技巧与能力水平 -天赋、智力、经历、教育、培训天赋、智力、经历、教育、培训天赋、智力、经历、教育、培训
4、天赋、智力、经历、教育、培训 激励：员工的工作积极性激励：员工的工作积极性激励：员工的工作积极性激励：员工的工作积极性 -员工个人的需要结构、个性、员工个人的需要结构、个性、员工个人的需要结构、个性、员工个人的需要结构、个性、-感知、学习过程、价值观感知、学习过程、价值观感知、学习过程、价值观感知、学习过程、价值观 环境：内部、外部环境：内部、外部环境：内部、外部环境：内部、外部 企业内部客观条件企业内部客观条件企业内部客观条件企业内部客观条件 -劳动场所的布局与物理条件劳动场所的布局与物理条件劳动场所的布局与物理条件劳动场所的布局与物理条件 -任务的性质、工作设计的质量任务的性质、工作设计的
5、质量任务的性质、工作设计的质量任务的性质、工作设计的质量 -工具、设备、原材料的供应工具、设备、原材料的供应工具、设备、原材料的供应工具、设备、原材料的供应 -上级的领导作风与监督方式上级的领导作风与监督方式上级的领导作风与监督方式上级的领导作风与监督方式 -公司的组织结构与政策公司的组织结构与政策公司的组织结构与政策公司的组织结构与政策 -工资福利、培训机会工资福利、培训机会工资福利、培训机会工资福利、培训机会 -企业文化、组织气氛企业文化、组织气氛企业文化、组织气氛企业文化、组织气氛 企业外部的客观环境企业外部的客观环境企业外部的客观环境企业外部的客观环境 -社会政治、经济状况，市场竞争强
6、度社会政治、经济状况，市场竞争强度社会政治、经济状况，市场竞争强度社会政治、经济状况，市场竞争强度 机会：偶然性，运气机会：偶然性，运气机会：偶然性，运气机会：偶然性，运气 -任务正巧分配给某一员工任务正巧分配给某一员工任务正巧分配给某一员工任务正巧分配给某一员工影响员工绩效的因素9员工绩效管理的内容从环节上：q计划q过程控制q评价与反馈q不足改进与提升从内容上：q工作业绩q态度q能力10二、目标管理的要求与目标设定1.认识目标管理的实质2.SMART原则3.设定目标的步骤与方法4.如何把目标变为行动计划11认识目标管理的实质以结果为导向目标和过程之间的关系发挥主动性的重要手段目标管理与授权1
7、2SMART原则 明确具体的（明确具体的（SpecificSpecific）可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）qq目标要量化，能够量化的要尽量量化。目标要量化，能够量化的要尽量量化。可达到的（可达到的（AttainableAttainable）qq制定切合实际的评价项目。目标不能太高，也不能太低制定切合实际的评价项目。目标不能太高，也不能太低qq评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（相关的（RelevantRelevant）qq评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致
8、。qq评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（有时限的（Time-TableTime-Table）13 示例：示例：客户服务秘书的任务目标客户服务秘书的任务目标 不符合不符合SMART 符合符合SMART *提高电话接听质量提高电话接听质量 提高电话接听质量，于月日前按公司规定提高电话接听质量，于月日前按公司规定 100%完善客户档案资料完善客户档案资料 *提升客户服务满意度提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零本月内确保客户投诉率为零 *按时完成销售计划按时完成销售计划 本月计划完成回款本月计划完成回
9、款200万，完成销售目标万，完成销售目标300万万 在八大系统用户中推荐公司新产品在八大系统用户中推荐公司新产品DW100-DW600，*向关键客户电话推荐新产品向关键客户电话推荐新产品 确保于月日前与八大系统中每位用户进行一次确保于月日前与八大系统中每位用户进行一次 有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于 DW100和和DW600的市场调查反馈报告的市场调查反馈报告14设定目标的步骤与方法目标分解q将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。目标分解的
10、形式q按时间顺序分解。定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。q按时间关系分解。其中又包括以下两种按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。15目标分解进行目标分解时要遵循以下要求：目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因
11、素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。16由上而下的绩效目标建立 总经理总经理部门部门车间车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的提升对股东的附加
12、价值附加价值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率)先行完成率先行完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标17如何把目标变为行动计划确定需要达到的各项目标确定各项目标的目标值确定影响目标值实现的关键因素确定完成关键因素所需采取的行动18目标变成行动的例
13、子19关于量化点的选择20三、绩效考核的基本步骤1.考核的组织程序与基本步骤2.考核组织过程中的重点与难点21考核的组织程序建立清晰的考核程序明确不同人员在考核中的角色与分工q各部门q人力资源部q员工建立员工投诉与反馈机制22全公司范围内的绩效考核管理步骤设立绩效目标；签定绩效合同个人绩效目标考核结果与激励机制挂钩监控绩效的达成23制定目标制定目标跟踪目标跟踪目标评估与反馈评估与反馈奖励绩效表现奖励绩效表现文件存档文件存档流程流程工作内容工作内容 责任人责任人 时间时间工作流程（例）24A A 制定目标制定目标制定目标制定目标跟踪目标跟踪目标评估与反馈评估与反馈奖励绩效表现奖励绩效表现文件存档
14、文件存档工作内容责任人完成时间A1.制定公司的工作重制定公司的工作重点点公司领导公司领导考核期开考核期开始前始前15个个工作日工作日A2.沟通确定部门的工沟通确定部门的工作重点作重点公司领导和公司领导和大部领导大部领导考核期开考核期开始前始前13个个工作日工作日A3.沟通确定部门内分沟通确定部门内分部门的工作重点，制部门的工作重点，制定分部领导的绩效合定分部领导的绩效合同、月度工作目标、同、月度工作目标、及能力发展计划及能力发展计划大部领导和大部领导和分部领导分部领导考核期前考核期前11个工作个工作日日A4.沟通制定分部内所沟通制定分部内所有员工的绩效合同、有员工的绩效合同、月度工作目标、及能
15、月度工作目标、及能力发展计划力发展计划评估人、被评估人、被评估人、评评估人、评估监督人估监督人考核期前考核期前2个工作日个工作日工作流程（例）25制定目标制定目标B B 跟踪目标跟踪目标跟踪目标跟踪目标评估与反馈评估与反馈奖励绩效表现奖励绩效表现文件存档文件存档工作内容责任人完成时间B1.评价被评估人是否评价被评估人是否达成月工作计划达成月工作计划评估人与评估人与被评估人被评估人考核期每考核期每月结束后月结束后3工作日工作日B2.回顾被评估人能力回顾被评估人能力发展计划完成情况发展计划完成情况评估人与评估人与被评估人被评估人季度结束季度结束后后18工作工作日日工作流程（例）26主要工作内容按时
16、间汇总151413121110987654321A1A2A3A4考核期开始前：考核期开始前：（工作日）（工作日）考核期结束后：考核期结束后：（工作日）（工作日）12345678910C1,D1C2-C5,D2,D3,D5,E111121314151617181920D4D6,E2E3B1B227考核组织过程中的重点与难点企业文化的影响公司领导的重视与参与程度各部门对绩效管理的接受与重视程度员工心态与认知人力资源部人员的专业程度28四、绩效考核的原则、内容与方法1.考核的原则2.考核的内容3.考核评价方法4.考核结果的分析29考核的原则工作结果评价的单头原则简明、有效、可操作公正、公平、公开结果
17、与过程兼顾30考核的内容工作业绩：数量、时间、成本、质量、满意度等-来源：目标设定能力：专业技术、计划、组织、控制、激励、沟通等-来源：不同职位的标准设定态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等-来源：企业文化和不同职位的标准设定31考核评价方法各种测评关于360度评价32绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价 绝对评价：绝对评价：经过研究和分析，事先确定客观的评价标准经过研究和分析，事先确定客观的评价标准 通常用工作数量、质量、时间等因素来表示通常用工作数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价 利用客观尺
18、度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势 相对评价：相对评价：绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对标准在不同的评价群体中往往有差别。33绩效评价方法的类型图尺度评价法（graphic rating scale）针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效
19、评价结果交替排序法（alternative ranking method）是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是：（1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，（2）在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；（3）在剩下的员工中挑出最好的和最差的比较法34绩效评价方法的类型配对比较法（paired comparison method）其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。强制分布法（forced distribution method）使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样
20、的比例将被评价者分另分布到每一个工作绩效等级上去。35绩效评价方法的类型绩效评价方法的类型行 为 锚 定 等 级 评 价 法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：1、获取关键事件2、建立绩效评价等级3、对关键事件重新加以分配4、对关键事件进行评定5、建立最终的工作绩效评价体系绩效评价方法的类型36绩效评价方法的类型绩效评价方法的类型行为锚定等级评价法的优点 对工作绩效的计
21、量更为精确 工作绩效评价标准更为明确 具有良好的反馈功能 各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性 具有较好的连贯性缺点：建立量化等级需要很高的管理成本 对评价者需要进行一定的培训 更适合对过程的主观性评价绩效评价方法的类型37绩效评价方法的类型绩效评价方法的类型目 标 管 理 法（Management By Objectives,MBO）主要包括以下两个方面的重要内容：（1）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他或她的目标完成情况。1、确定组织目标。2、确定部门目标。3、讨论剖门目标。4、对预期成果的界定（确定个人目标）。5、工作绩效评价。6、提供反馈。绩
22、效评价方法的类型38各种绩效评价方法评析绩效评价方法绩效评价方法分配奖金分配奖金发展机会发展机会员工开发员工开发(提供反馈指导提供反馈指导)成成 本本最小化最小化有效性有效性(避免评价错误避免评价错误)排序法排序法行为锚定评价法行为锚定评价法目标管理评价法目标管理评价法鉴定法鉴定法一般一般好好非常好非常好不确定不确定一般一般差差差差/一般一般好好差差差差好好好好差差一般一般一般一般好好一般一般一般一般非常好非常好不确定不确定等级鉴定法等级鉴定法强制分配法强制分配法好好差差差差/一般一般一般一般行为对照表行为对照表一般一般一般一般好好/一般一般好好39影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征高高高
23、高低低低低独独独独立立立立性性性性高高高高低低低低程序化程序化程序化程序化变动变动变动变动稳定稳定稳定稳定工作环境工作环境工作环境工作环境客观性很强客观性很强将员工的行为将员工的行为与工作标准比较与工作标准比较 （等级鉴定法）（等级鉴定法）客观性居中客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）目标管理评价法）客观性很弱客观性很弱选择选择非结构化的比较方法非结构化的比较方法（鉴定法）（鉴定法）40关于360度测评测评结果的有效性与样本量的选取对奇点的取舍对评价标准的主观性理解差异41考核结果的分析信度分析q自我评价与他人评价
24、之间的差异q上下级评价之间的差异q部门内评价与外部评价的差异效度分析q沟通性分析q趋势性分析42五、绩效反馈与面谈1.绩效反馈与面谈的目的2.绩效反馈与面谈的准备3.绩效反馈与面谈的步骤4.面谈中需要注意的问题5.制定绩效改进计划43绩效反馈与面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 支出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准44绩效反馈与面谈的准备 选择适宜的时间qq做好计划做好计划qq不宜选择接近下班的时间不宜选择接近下班的时间qq周一还是周五？周一还是周五？准备适宜的场地qq 建议面谈位置建议面谈位置 准备面谈资料q
25、q 绩效评估表、各种记录绩效评估表、各种记录45步步步步骤骤骤骤一：一：一：一：事事事事前前前前通通通通知知知知充充充充分分分分准准准准备备备备步骤二：步骤二：说明目的，说明目的，开始面谈开始面谈步骤三：步骤三：认真倾听，认真倾听，自我评估自我评估步骤四：步骤四：表明观点，表明观点，作出评估作出评估步骤五：步骤五：双方讨论双方讨论 改进计划改进计划步骤六：步骤六：总结要点，总结要点，结束面谈结束面谈绩效面谈的步骤46面谈中需要注意的问题建立彼此相互信任的关系，形成有利面谈的气氛清楚地说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己鼓励被考核者讲话，考核者要多倾听，不要打岔避免对立情绪产生和发生冲突集中
26、在绩效而不在性格集中在未来而不是追究既往优缺点并重，突出优点和对未来工作的期望以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情和壮志47制定绩效改进计划切合实际先易后难内容具体明确时间双方认同共同努力重在指导48绩效改进计划举例绩效改进计划举例绩效改进项目：独孤九剑执行人执行时间熟悉并深入领会剑决令狐冲7月15日以前进一步熟悉破绽的发现方法令狐冲7月30日前找人切磋令狐冲、田伯光7月12日阅读下列书籍1、独孤九剑剑谱7月15日以前2、剑法是怎样炼成的7月10日以前3、无招胜有招论保持剑法的先进性7月15日以前改进者：令狐冲 监督人：风清扬 制定时间：2008年4月 49思考：影响管理人员进行绩效反馈与面
27、谈效果的因素有哪些？50六、绩效考核结果的运用1.绩效结果与用人2.绩效考核与调薪和奖金的关系3.绩效考核与职业生涯51绩效结果与用人换岗级别调整解除合同52考核结果的运用工作能力和态度工作业绩淘汰合格线合格线奖励赋以更重要的工作任务限定在一定时间内改变自己的行为、态度通常的结果是淘汰提供培训调换至更合适的岗位53绩效考核与调薪和奖金的关系薪酬体系的通常构成基薪的调整绩效与奖金的挂钩54绩效考核与职业生涯什么是职业生涯设计绩效结果与职业生涯55七、基于绩效的培训体系构建1.培训体系的基本内容2.绩效考核与培训56培训体系的基本内容课程体系培训师体系制度体系核心是培训需求分析57新员工（文化、制
28、度、技能）基层干部（管理技能）中层干部（领导能力）高级干部（战略能力）公司简介历史基本管理理念带队伍管理理念领导技能管理趋势外界环境公司文化制度基本管理技能个人生产力人力资源管理有效授权前瞻能力战略能力公司礼仪团队训练沟通能力团队精神财务管理信息管理国际观规划能力工作环境接口部门时间管理制度执行质量管理战略执行竞争能力岗位素质工作技能作业管理专业技术组织管理专业技术前瞻性技术基于公司战略的不同级别、不同要求基于公司战略的不同级别、不同要求基本培训体系基本培训体系58课程体系课程的分类、分级课程的设计和开发课程维护59课程的分类、分级课程的分类q从内容分知识培训（产品、业务）技能培训（沟通、管理
29、）思维方式、观念培训（成功者的7个习惯）q从性质分入职培训（企业文化与概况、企业政策与行为规范、人力资源政策、日常事务流程、本部门业务知识、职务说明等）在岗培训转岗培训职业生涯规划课程的分级q根据职位要求的不同和任职者的不同阶段，安排不同程度和深度的培训，如：初级经理人员-角色转变中级经理人员-激励与授权60培训师体系（内、外）内部培训师和外部培训师的区别q对公司的了解q新的观念和方法q培训技能q晕轮效应内部培训师队伍建设外部培训师队伍建设61制度体系u人力资源发展与职业生涯规划体系u培训需求调查与分析体系u培训课程设计、开发与管理体系u机构与讲师筛选和内部培训师培养体系u培训资格审查与报名体
30、系u培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算与成本控制体系u。62绩效考核与培训培训需求分析的来源q战略层次q组织层次q职位层次q个人层次从绩效结果到培训需求63培训需求分析的四个层次战略层次组织层次职位层次个人层次64战略层次需求分析对培训需求的未来分析q组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变q人力资源数量与结构变化趋势q员工满意度跟踪65组织层次需求分析通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法q明确组织目标q了解组织资源q确定组织氛围q考虑外部环境限制66职位层次需求分析本质来自于工作分析信息主要来源于职位说明书中对知识、技能和态度的描述，而这些描述又来自于工作职责要求对于哪些是能够通过培训得到改进的任务、知识、技术、能力进行确认进行培训需求的排序变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求67个人层次需求分析把公司需要和员工个人发展结合在一起部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求68从绩效结果到培训需求寻找共性需求对核心员工满足个性化需求从员工发展角度看培训需求69 谢谢大家！谢谢大家！70