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1、第十一章领导概论第十一章领导概论第十一章领导概论第十一章领导概论 第一节第一节 领导的内涵领导的内涵 第二节第二节 领导风格类型领导风格类型 第三节第三节 领导理论领导理论 第四节第四节 领导艺术领导艺术第一节第一节 领导的内涵领导的内涵一、领导的含义一、领导的含义利利用用组组织织赋赋予予的的职职权权和和个个人人具具备备的的能能力力去去指指挥挥、命命令令和和影影响响、引引导导职职工工为为实实现现组组织织目目标标而而努努力力工工作作的的活动过程。活动过程。领领导导一一定定要要与与群群体体或或组组织织中中的的其其他他人人员员发发生生联联系系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）（或心甘情愿，或屈服于权
2、力的压制）权权力力在在领领导导者者和和组组织织其其他他成成员员中中存存在在着着不不平平等等的的分配分配领领导导者者能能够够对对组组织织成成员员产产生生各各种种影影响响，使使其其表表现现出某种所期望的行为或表现出某种所期望的行为或表现领导是手段而不是目的，不可为领导而领导领导是手段而不是目的，不可为领导而领导二、领导者和管理者二、领导者和管理者管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是
3、在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。影响权和专长权以及模范作用的基础之上。并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控
4、制等管理工作。组织和控制等管理工作。实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的管理者。一个好的领导者也不是个好的管理者。三、三、领导的作用领导的作用指挥指挥协调协调激励激励 四、四、领导权力的来源领导权力的来源法定性权力法定性权力奖赏性权力奖赏性权力惩罚权力惩罚权力感召性权力感召性权力专长性权力专长性权力第二节领导风格类型第二节领导风格类型一、一、按权力运用方式划分按权力运用方式划分集权式领导者集权式领导者民主式领导者民主式领导者二、按创新方式划分二、按创新方式划分魅力型领导者魅力型领导者变革性领导者变革性领导者三、按
5、思维方式划分三、按思维方式划分事务型领导者事务型领导者战略性领导者战略性领导者吉利沙的品质理论吉利沙的品质理论四、四、经济全球化对企业领导提出的新要求经济全球化对企业领导提出的新要求1.1.建立远景建立远景2.2.信息决策信息决策3.3.配置资源配置资源4.4.有效沟通有效沟通5.5.激励他人激励他人6.6.人才培养人才培养7.7.承担责任承担责任8.8.诚实守信诚实守信9.事业导向事业导向10.快速学习快速学习五、领导者集体的构成五、领导者集体的构成1.年龄结构年龄结构2.知识结构知识结构3.能力结构能力结构4.专业结构专业结构5.性格结构性格结构第三节领导理论第三节领导理论一、一、行为理论
6、流派行为理论流派低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对对人人的的关关心心 低低管管理理方方格格图图9.91.99.15.51.1经理权力的运用经理权力的运用 下属的自由领域下属的自由领域以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经经理理做做出出并并宣宣布布决决策策经经理理“销销售售”决决策策经经理理提提出出计计划划并并允允许许提提问问题题经经理理提提出出可可修修改改的的暂暂行行计计划划经经理理提提出出问问题题征征求求意意见见做做出出决决策策经经理理规规定定界界限限让让团团体体做做出出决决策策经经理理允允许许下下属属在在规规定定的的范范围围内内
7、行行使使职职权权领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论二、权变理论流派二、权变理论流派菲德勒的随机制宜领导理论菲德勒的随机制宜领导理论高关系高关系低任务低任务高任务高任务高关系高关系高高 关关系系行行为为 低低低低 任务行为任务行为 高高高高成成熟熟度度M4M3M2M1说服说服参与参与命令命令授权授权低关系低关系低任务低任务高任务高任务低关系低关系中中低低领领导导生生命命周周期期理理论论作为领导者作为领导者,其有效性本质不是其有效性本质不是“把事做对把事做对(do things right-efficiency)”的能力的能力,而是而是“做对的事做对的事(do the right thi
8、ngs-effectiveness)”的能力的能力第四节领导艺术第四节领导艺术一、一、有效利用自己的时间有效利用自己的时间记记录录时时间间:许许多多有有效效的的管管理理者者经经常常保保持持一一个个时时间间记记录录簿簿,并并且且定定期期拿拿出出来来看看看看,进行研究和调整。进行研究和调整。管管理理时时间间:时时间间浪浪费费常常见见的的两两原原因因:其其一一是是自自己己时时间间管管理理不不当当,或或不不明明事事情情性性质质都躬亲处理都躬亲处理;其二是组织缺陷。其二是组织缺陷。集集中中时时间间:管管理理者者应应尽尽可可能能地地集集中中时时间间,以处理重要的事务以处理重要的事务,产生更大的效益。产生更
9、大的效益。对对于于第第一一类类原原因因，管管理理者者在在进进行行活活动动之之前前，必必须须要要问问以以下下几几个个问问题题，从从而而决决定定最最需需要要自自己己处处理的事情。理的事情。这事需要处理吗？这事需要处理吗？可以订立制度吗？可以订立制度吗？需要亲自处理吗？需要亲自处理吗？能不能同其他事合并处理？能不能同其他事合并处理？能不能用简便的方法？能不能用简便的方法？取消它！取消它！订立制度！订立制度！另请别人处理！另请别人处理！是是否否否否是是否否是是对于第二类原因，管理者要检查：对于第二类原因，管理者要检查：A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复
10、出现同样的危机其症状往往是反复出现同样的危机,往往往往预示着工作安排或制度安排有问题。预示着工作安排或制度安排有问题。B.组织员工过多或管理幅度过大。组织员工过多或管理幅度过大。C.组织机制有毛病。其症状往往是会议组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。太多或上级主管忙于协调的时间太多。D.信息功能不灵。往往表现为信息内容信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的不能准确地表达管理决策的目的,信息表信息表达方式不易于管理者理解。达方式不易于管理者理解。二、二、致力为组织成果作贡献致力为组织成果作贡献有有效效的的管管理理者者应应经经常常自自问问:“:“
11、组组织织需需要要我我贡贡献献什什么么？我我能能贡贡献献什什么么对对组组织织目目标标产产生重要的贡献？生重要的贡献？”另另外外管管理理者者必必须须随随职职务务的的改改变变而而改改变变自自己的工作思路。己的工作思路。三三、发发挥挥自自己己、上上级级、同同事事、下下级级以以及及周周围环境的长处围环境的长处组组织织本本身身就就是是一一种种工工具具,用用来来发发挥挥成成员员的的长长处处,中中和和成成员员的的短短处处，并并使使其其短短处处尽尽可可能不发挥作用的工具。能不发挥作用的工具。所所以以,有有效效的的管管理理者者不不是是看看重重成成员员不不能能干干什什么么,而而是是重重视视成成员员能能干干什什么么,
12、不不是是看看重重成成员员的的短短处处,而而是是看看重重成成员员的的优优势势,并并通通过过自自己己的的协协调调、指指挥挥,将将成成员员的的各各自自优优势势发挥出来。发挥出来。有有效效地地发发挥挥下下级级长长处处，必必须须考考虑虑以以下下原原则则:一是不设计常人不能承担的职位。一是不设计常人不能承担的职位。二是职位要求要严二是职位要求要严,而内涵要广。而内涵要广。三三是是用用人人时时先先看看他他能能做做什什么么,而而不不是是先先职职位的要求是什么。位的要求是什么。四是在用人之长同时四是在用人之长同时,还应容人之短。还应容人之短。发挥上级的长处应注意二点发挥上级的长处应注意二点:第第一一,发发挥挥上
13、上级级的的长长处处,不不能能靠靠阿阿谀谀奉奉承承的的方方法法,而而应应坚坚持持对对的的就就是是对对的的,错错的的就就是是错错的的,并并以以一一种种能能为为上上级级接接受受的的方方式式向向其提出。这是原则问题。其提出。这是原则问题。第第二二,必必须须对对上上级级的的长长处处有有所所了了解解,并并调调整整自自己己以以适适应应其其长长处处。这这种种适适应应主主要要应应该该注注重重“怎怎样样适适应应”而而不不是是“适适应应什什么么”。四、四、集中精力做好最重要的工作集中精力做好最重要的工作集中精力的三要点：集中精力的三要点：a.善善于于按按事事情情缓缓急急轻轻重重安安排排工工作作,一一次次只只把把精精
14、力力集集中中在在一一件件工工作作上上。管管理理者者越越是是能能有有效效地地将将时时间间、精精力力、财财力力集集中中起起来来,成果就越显著。成果就越显著。b.摆摆脱脱昨昨天天的的困困扰扰,终终止止不不再再起起积积极极作作用用的的工工作作。管管理理者者的的工工作作就就是是不不断断摒摒弃弃过过去去,开拓未来。开拓未来。c.在在开开始始一一件件新新工工作作前前终终止止一一件件旧旧工工作作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。也是控制整个机构负荷量的必要一步。管理者常常根据事情的重要性和时间紧管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。迫性把所遇到的工作划分主次急缓。做最重要工作的四
15、条原则做最重要工作的四条原则:a.着眼未来而不是过去着眼未来而不是过去;b.着重机遇而不是难题着重机遇而不是难题;c.要求坚持自己的方向而不随波逐流要求坚持自己的方向而不随波逐流;d.要确立远大目标要确立远大目标,注重所产生的效果注重所产生的效果,而而不求简单、保险。不求简单、保险。五、五、能做出有效的决策能做出有效的决策首首先先,管管理理者者必必须须认认请请问问题题的的性性质质。一一般般来来说说,决决策策所所要要解解决决的的问问题题可可分分为为四四类类:常常见见的的问问题题;表表面面上上看看是是一一件件特特殊殊事事件件,实实质质是是一一个个有有普普通通的的常常见见问问题题;一一般般性性问问题
16、题的首次出现的首次出现;真正的例外及特殊事件。真正的例外及特殊事件。事事实实上上,除除了了第第四四类类真真正正的的特特殊殊事事件件以以外外,所所有有问问题题都都只只需需具具有有普普遍遍意意义义的的解解决决办办法法,即即一一条条规规则则、一一项项政政策策，一一旦旦建建立立了了真真正正的原则的原则,所有同类问题都可得到解决。所有同类问题都可得到解决。其其次次,管管理理者者必必须须明明确确所所要要解解决决问问题题的的具具体体“规规范范”。决决策策的的目目标标是是什什么么？它它必必须须达达到到的的最最低低限限度度的的目目标标是是什什么么？它它应应满足的条件是什么？满足的条件是什么？第第三三,管管理理者者必必须须先先认认真真思思考考解解决决问问题题的的方方法法,然然后后再再考考虑虑必必要要的的妥妥协协、让让步步、改改动等一系列事项动等一系列事项,以期决策能被接受。以期决策能被接受。最最后后,在在执执行行决决策策过过程程中中,管管理理者者应应及及时时收收集集执执行行情情况况的的信信息息,一一方方面面反反馈馈给给执执行行者者,另另方方面面用用以以检检验验决决策策的的正正确确性性及及有有效效性。性。