卓越工程师班制造企业管理基础.ppt

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1、制造企业管理基础 课程简介一、学习本课程的意议。一、学习本课程的意议。v弥补工科专业学生知识结构的不足v实际工作的需要二、课程的内容框架。二、课程的内容框架。v管理的基本原理和方法v制造企业的类型及特征等v制造生产准备阶段（产品和技术选择、研发管理、选址与设施布置、工作组织与设计）v制造生产过程管理（生产计划、劳动定额和生产能力“时间研究”、生产控制）v制造企业生产过程改善（方法研究、现场管理、质量改进）参考资料v1、管理学原理与方法（第5版），周三多，复旦大学出版社。v2、生产与运作管理陈荣秋、马士华等编高等教育出版社2005年第2版v3、生产与运作管理张群主编机械工业出版社，2003年第1

2、版v4、制造业6S精益管理：现场改善利器孙少雄机械工业出版社，2010年第1版v5、工厂物理学制造企业管理基础（第2版），（美）霍普（Wallacej.Hopp），（美）斯皮尔曼（MarkL.Spearman）著，清华大学出版社，2002年v6、新丰田生产方式（第3版），（日）门田安弘著，王瑞珠，李莹译，河北大学出版社，2008年案例案例1：分：分 粥粥 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他

3、们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人

4、要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领格的奖勤罚懒。如何制订

5、这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题导需要考虑的问题。案例案例2:猎人与兔子猎人与兔子 v（1）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之你们两个之间小的反而跑得快得多。间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：猎狗回答说：你不知道我们两你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！了性命而跑呀！v（2）这话被猎人听到了）这话被猎人听到了,猎人想猎人想:猎狗说的对啊猎狗说的对啊,

6、那我要想得那我要想得到更多的猎物到更多的猎物,得想个好法子得想个好法子.v想想都有什么方法？想想都有什么方法？v如果猎人这样：猎人又买来几条猎狗如果猎人这样：猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉凡是能够在打猎中捉到兔子的到兔子的,就可以得到几根骨头就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃捉不到的就没有饭吃.这一这一招果然有用招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看因为谁都不愿意看着别人有骨头吃着别人有骨头吃,自已没的吃自已没的吃.就这样过了一段时间就这样过了一段时间,问题又问题又出现了出现了.大兔子非常难捉到大兔子非常难捉到,小兔子好捉小兔子好捉.但捉到大兔子

7、得到但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察猎狗们善于观察发现了这个窍门发现了这个窍门,专门去捉小兔子专门去捉小兔子.慢慢的慢慢的,大家都发现了这大家都发现了这个窍门个窍门.猎人对猎狗说猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了最近你们捉的兔子越来越小了,为什为什么么?猎狗们说猎狗们说:反正没有什么大的区别反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲为什么费那么大的劲去捉那些大的呢去捉那些大的呢?v接下来你怎么办？v（3）猎人经过思考后）猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩到兔子挂钩,而是采

8、用每过一段时间而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到就统计一次猎狗捉到兔子的总重量兔子的总重量.按照重量来评价猎狗按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待决定一段时间内的待遇遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开猎人很开心心.但是过了一段时间但是过了一段时间,猎人发现猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少猎狗们捉兔子的数量又少了了,而且越有经验的猎狗而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害捉兔子的数量下降的就越利害.于于是猎人又去问猎狗是猎人又去问猎狗.猎狗说猎狗说我们把最好的时间都奉献给了我们把最好的时间都奉献给了您您,主人主人,但是我们随

9、着时间的推移会老但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子当我们捉不到兔子的时候的时候,您还会给我们骨头吃吗您还会给我们骨头吃吗?v接下来你还要怎么办？v（4）猎人做了论功行赏的决定）猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后数量后,即使捉不到兔子即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨每顿饭也可以得到一定数量的骨头头.猎狗们都很高兴猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量大家都努力去达到猎人规定的数量.一一段时间过后段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人

10、规定的数量终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时这时,其中有一只猎狗说其中有一只猎狗说:我们这么努力我们这么努力,只得到几根骨头只得到几根骨头,而我们而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己我们为什么不能给自己捉兔子呢捉兔子呢?于是于是,有些猎狗离开了猎人有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了自己捉兔子去了.v你怎么办？一、管理的概念一、管理的概念v管理：是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、管理：是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。（He

11、rri Fayol)v管理是通过他人的工作达到组织的目标管理是通过他人的工作达到组织的目标v管理概念的理解管理概念的理解 1、管理的载体是组织、管理的载体是组织 2、管理的本质是活动或过程、管理的本质是活动或过程 3、管理的对象是组织一切可以调动的资源，包括人、财、管理的对象是组织一切可以调动的资源，包括人、财、物、土地、信息等物、土地、信息等v管理是科学性和艺术性的结合管理是科学性和艺术性的结合管理的职能管理的职能管理职能管理职能计计 划划组组 织织领领 导导控控 制制决策决策信息获取信息获取二、管理者的技能二、管理者的技能高层管理中层管理基层管理概念技能技术技能人际技能各层次管理所需的管理

12、技能比例三、三、管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展v1、科学管理理论科学管理之父科学管理之父泰勒生平泰勒生平 （18561915 5918561915 59岁）岁）1818岁前岁前 学习阶段，精通法语和德语，考上哈佛大学法学院，学习阶段，精通法语和德语，考上哈佛大学法学院，因故未上。因故未上。18221822岁岁 在一家小型工厂当学徒在一家小型工厂当学徒22342234岁岁 从普通的技工从普通的技工工程师工程师总工程师（总工程师（2828岁）岁）34363436岁岁 出任一家制造纸板的公司的总经理出任一家制造纸板的公司的总经理36 36 管理咨询管理咨询18951895年年 39 39岁

13、岁 计件工资计件工资19031903年年 47 47岁岁 工厂管理工厂管理19111911年年 56 56岁岁 科学管理原理科学管理原理泰勒：泰勒：19111911年科学管理原理年科学管理原理 三、三、管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展v1、科学管理理论泰勒泰勒 著名的三大实验著名的三大实验1 1搬运铁块的实验搬运铁块的实验2 2铁砂和煤炭的铲掘实验铁砂和煤炭的铲掘实验3 3金属切削实验金属切削实验泰勒的三个基本出发点泰勒的三个基本出发点效率至上效率至上为了谋求最高的工作效率可以采取任何的手段为了谋求最高的工作效率可以采取任何的手段劳资双方应该共同合作劳资双方应该共同合作75名工人，名工

14、人，30米，米，80多斤重多斤重12.5T/天天人人47.5T/天天人人$1.15/天天人人$1.85/天天人人铲铁铲铁16T/天天人人59T/天天人人 400至至600人人140人人$1.15/天天人人$1.85/天天人人历时历时26年，试验年，试验3万次，耗资万次，耗资15万美元万美元发现高速钢发现高速钢三、三、管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展泰勒的五条科学原则泰勒的五条科学原则第二，科学的挑选工人并进行培训第二，科学的挑选工人并进行培训第三，与工人亲密协作第三，与工人亲密协作第四，劳资双方进行职责分工第四，劳资双方进行职责分工第一，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替传统

15、方法第一，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替传统方法第五、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业第五、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。环境标准化，用文件形式固定下来。三、管理理论的形成与发展（一般管理理论）三、管理理论的形成与发展（一般管理理论）法约尔生平法约尔生平 （18411925 8518411925 85岁岁 比泰勒大比泰勒大1616岁）岁）19岁前 学习阶段，毕业于一个矿业学院1931岁 工程师3147岁 总管总工程师4777岁 总经理77 退休企业的六大类工作：企业的六大类工作：法约尔认为：企业的全部活

16、动可以分为六种，即法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种，即 技术活动技术活动（生产、制造、加工）（生产、制造、加工）商业活动商业活动（购买、销售、交换）（购买、销售、交换）财务活动财务活动（筹集和最适当地利用资本）（筹集和最适当地利用资本）安全活动安全活动（保护财产和人员）（保护财产和人员）会计活动会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计）（财产清点、资产负债表、成本、统计）管理活动管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）（计划、组织、指挥、协调和控制）管理具有五大职能，即管理具有五大职能，即 计划计划探索未来，制定行动计划探索未来，制定行动计划 组织组织建立企业物质和社会的双重结构建立企

17、业物质和社会的双重结构 指挥指挥使其人员发挥作用使其人员发挥作用 协调协调连接、联合、调动所有的活动及力量连接、联合、调动所有的活动及力量 控制控制注意是否一切都按已制定的规章和下注意是否一切都按已制定的规章和下 达的命令进行达的命令进行d.d.管理的十四项原则管理的十四项原则1 1、劳动分工、劳动分工 2 2、权利和责任、权利和责任3 3、纪律、纪律 4 4、统一指挥、统一指挥5 5、统一领导、统一领导 6 6、个人利益服从集体利益、个人利益服从集体利益 7 7、人员的报酬、人员的报酬 8 8、集权与分权、集权与分权9 9、等级制度、等级制度 10 10、秩序、秩序1111、公平、公平 12

18、 12、人员的稳定、人员的稳定1313、首创精神、首创精神 14 14、人员的团结、人员的团结代表著作：代表著作：19161916年工业管理与一般管理年工业管理与一般管理三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展(行政组织理论行政组织理论)马克斯马克斯韦伯（韦伯（Max WeberMax Weber，1864-1864-19201920）德国著名管理学家德国著名管理学家 组织理论之父组织理论之父代表作社会组织与经济组织代表作社会组织与经济组织 新教伦理和资本主义精神新教伦理和资本主义精神理想的行政组织：理想的行政组织：(1).(1).任何组织要有目标任何组织要有目标 (2).(2).劳动

19、分工有利于实现目标劳动分工有利于实现目标 (3).(3).按等级制度形成的指挥链按等级制度形成的指挥链 (4).(4).人员关系上的指挥和服从人员关系上的指挥和服从 (5).(5).实行人员委任制并明确升迁制度实行人员委任制并明确升迁制度对权力的分类：对权力的分类：(1)(1)合理的权力合理的权力 法律规定，慎重公正，适宜法律规定，慎重公正，适宜作为权力基础作为权力基础(2)(2)传统的权力传统的权力 传统惯例或世系；效率低下，传统惯例或世系；效率低下，不宜作为权力基础不宜作为权力基础(3)(3)神授的权力神授的权力 崇拜与追随；有感情色彩，崇拜与追随；有感情色彩，非理性，不宜作为权力基础非理

20、性，不宜作为权力基础三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v古典管理理论小结古典管理理论古典管理理论经济人假设经济人假设法 约 尔组织管理组织管理企业组织效率企业组织效率效率最大化目标效率最大化目标泰泰 罗罗韦 伯科学管理科学管理个体效率个体效率科层制科层制社会组织效率社会组织效率三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展vv古典管理理论的特点古典管理理论的特点古典管理理论的特点古典管理理论的特点1 1、对人性的研究没有深入进行，仅停留在、对人性的研究没有深入进行，仅停留在“经济人经济人”的范畴之的范畴之内内2 2、没有把管理对象上升到系统来认识、没有把管理对象上升到系统来认识

21、3 3、仅研究管理客观存在的内部、仅研究管理客观存在的内部基于基于“经济人经济人”的人性假设的人性假设出发点：经济利益驱动出发点：经济利益驱动管理手段：管理手段：“胡萝卜胡萝卜+大棒大棒”研究方法：静态研究管理一般过程研究方法：静态研究管理一般过程古典管理理论缺点的原因古典管理理论缺点的原因三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v2、行为科学理论霍桑研究霍桑研究霍桑研究霍桑研究342 在西方电气公司（在西方电气公司（Western Electric Western Electric）设在）设在伊利诺伊伊利诺伊州州西塞罗西塞罗的的Hawthorne Hawthorne 工厂进行而得名。

22、该厂是一家生产电话机的工厂，设备先进，工厂进行而得名。该厂是一家生产电话机的工厂，设备先进，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平，生产效率不甚理想。这一实验最初试图回答一个非常质朴的问愤不平，生产效率不甚理想。这一实验最初试图回答一个非常质朴的问题：工作场所的照明对雇员的绩效会产生什么样的影响？最初的照明实题：工作场所的照明对雇员的绩效会产生什么样的影响？最初的照明实验引发了随后的一系列实验。验引发了随后的一系列实验。霍桑实验的五个假设：在实验中改进物霍桑实验的五个假设：在实验中改进物质条件和工作方法

23、，可导致产量增加质条件和工作方法，可导致产量增加安排工间休息和缩短工作日，可以解除安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳或减轻疲劳工间休息可减少工作的单调性工间休息可减少工作的单调性个人计件工资能促进产量的增加个人计件工资能促进产量的增加改变监督与控制的方法能改善人际关系，改变监督与控制的方法能改善人际关系，促进产量的提高促进产量的提高第第1 1阶段：变换车间照明条件试验阶段：变换车间照明条件试验第第2 2阶段：继电器装配室试验阶段：继电器装配室试验 第第3 3阶段：大规模的访问与调查阶段：大规模的访问与调查第第4 4阶段：接线板接线工作室试验阶段：接线板接线工作室试验哈佛大学教授哈佛大

24、学教授梅奥梅奥(1890(18901949)1949)：19331933工业文明中工业文明中人的问题人的问题 霍桑实验霍桑实验1920193319201933年长达年长达1212年之年之久且破坏严重久且破坏严重的经济危机的经济危机1三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展照明试验 访谈计划：直接法-间接法 继电器装配试验室1924 1925 1926 1927 1928 1929 1930 1931 1932继电器第二装配组 绕线室云母片剥离组 、车间照明实验、车间照明实验否定第一假设否定第一假设、继电器装配实验、继电器装配实验否定二、三、四假设否定二、三、四假设、大规模的访谈计划、大

25、规模的访谈计划肯定第五假设肯定第五假设、继电器绕组的工作室实验、继电器绕组的工作室实验发现非正式组织发现非正式组织霍桑试验的成果：霍桑试验的成果：霍桑试验的成果：霍桑试验的成果：三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v“需要层次理论”-马斯洛三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v赫茨伯格双因素理论（激励因素、保健因素）保健因素保健因素没有不满意没有不满意 不满意不满意激励因素激励因素满意满意 没有满意没有满意保健因素：工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、保健因素：工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、企业制度、企业制度、与上级、同事、下属的关系与上级、同事、下属的关系激

26、励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被认可、责激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被认可、责任心任心三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。（吸引力（吸引力期望概率激励力）期望概率激励力）M MV x EV x EM激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。V目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标

27、并能导致某种结果的概率v弗鲁姆弗鲁姆期望机率模式理论期望机率模式理论三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v麦格雷戈XY理论X理论以四种假设为基础(1)员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。(2)由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，使他们实现组织目标。(3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。(4)大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。2.Y理论基于的假设(1)员工视工作如休息、娱乐一般自然。(2)如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。(3)一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。(4)绝大多数人都具备作出正确

28、决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力 三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v行为科学学说的主要观点一、职工是社会人一、职工是社会人二、企业中存在非正式组织二、企业中存在非正式组织三、新型的领导能力在于提高职工的满足程度三、新型的领导能力在于提高职工的满足程度行为科学学说的缺陷行为科学学说的缺陷:一、过分强调非正式组织的作用一、过分强调非正式组织的作用二、过多强调感情作用二、过多强调感情作用三、过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作用标准等因三、过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作用标准等因 素素三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v3、现代管理理论现代管理理论

29、和管理思想新特点的主要体现在：广广泛泛地地运运用用了了现现代代自自然然科科学学和和技技术术的的最最新新成成果果发发展展现现代代管管理理理理论论、管管理理方方法法和和管管理理手段；手段；更加重视人的因素；更加重视人的因素；系系统统理理论论和和权权变变理理论论的发展与运用。的发展与运用。组织开放的社会技术系统图 三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v管理理论丛林管理理论丛林v（1 1）管理过程学派管理过程学派v（2 2）人际关系学派人际关系学派v（3 3）群体行为学派群体行为学派v（4 4）经验（或案例）学派经验（或案例）学派v（5 5）社会协作系统学派社会协作系统学派v（6 6）社会

30、技术系统学派社会技术系统学派v（7 7）系统学派系统学派v（8 8）决策理论学派决策理论学派v（9 9）数学学派或数学学派或“管理科学管理科学”学派学派v（1010）权变理论学派权变理论学派v（1111）经理角色学派经理角色学派孔孔茨茨在在1980年年出出版版的的再再论论管管理理理理论论的的丛丛林林将将现现代代管管理理理理论论分分为为11个个学学派派。三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v系统学派系统学派v创始人：卡斯特（创始人：卡斯特（F.E.KastF.E.Kast）等，系统理论和管理）等，系统理论和管理 。v理论：理论：其其以以系系统统为为基基础础来来研研究究管管理理，强强调

31、调任任何何组组织织都都是是由由若若干干子子系统所构成。系统所构成。企企业业的的经经营营系系统统可可以以划划分分为为战战略略子子系系统统、协协调调子子系系统统和和作作业业子子系系统统。在在管管理理工工作作中中，强强调调通通过过各各个个子子系系统统之之间间的的协协调，以实现组织大系统的整体优化。调，以实现组织大系统的整体优化。三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v决策理论学派决策理论学派v代表人物：代表人物：美美 赫伯特赫伯特西蒙，詹姆士西蒙，詹姆士 马奇马奇 v理论理论v企业管理的研究对象不是作业，是决策；企业管理的研究对象不是作业，是决策；决策贯穿于管理的全过程，管理就是决决策贯穿

32、于管理的全过程，管理就是决策；策；“满意原则满意原则”而非而非“最优化最优化”。三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v数学学派或数学学派或“管理科学管理科学”学派（学派（数理学派）数理学派）v 美美 伯法（伯法（E S BuffaE S Buffa）现代生产管理）现代生产管理v运筹学（运筹学（Operational ResearchOperational Research即即OROR）规划论规划论 库存论库存论 排队论排队论 对策论对策论 搜索论搜索论 网络分析网络分析v内容：把管理看成是一个数学模型和程序的系统内容：把管理看成是一个数学模型和程序的系统。v理论：只要管理、组织、计

33、划、决策是一个逻辑过程，就理论：只要管理、组织、计划、决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。能用数学符号和运算关系来予以表示。v主张运用数学模型与定量分析的方法研究管理主张运用数学模型与定量分析的方法研究管理力求减少决策的个人艺术成分力求减少决策的个人艺术成分各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据广泛使用电子计算机广泛使用电子计算机强调使用先进的科学理论和管理方法强调使用先进的科学理论和管理方法v方法：模型。方法：模型。三、管理理论的形成与发展三、管理理论的形成与发展v权变理论学派权变理论学派代表人物：代表人物：约翰约翰莫尔斯、杰

34、伊莫尔斯、杰伊洛希洛希和弗莱德和弗莱德E菲德勒菲德勒主要理论：主要理论：“超超Y理论理论”，领导权变模型，领导权变模型“超超Y Y理论理论”主要观点：主要观点：人们的需要有不同的类型；人们的需要有不同的类型；组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应；组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应；管理要考虑多面性；管理要考虑多面性；目标定位要不断提升才能激起职工的胜任感。目标定位要不断提升才能激起职工的胜任感。领导权变模型：影响领导效果的三个因素领导权变模型：影响领导效果的三个因素领导与成员的关系；任务的结领导与成员的关系；任务的结构；职位权力。指令性领导与宽容的领导在一定情况下都能

35、成功。构；职位权力。指令性领导与宽容的领导在一定情况下都能成功。四、决策四、决策v对一个问题产生解决要求，经过思维活动做出行动决定对一个问题产生解决要求，经过思维活动做出行动决定并付诸实施的全部过程并付诸实施的全部过程v提出问题、分析问题、解决问题的过程提出问题、分析问题、解决问题的过程v管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程（本书）过程（本书）v从两个以上备选方案中选择一个的过程从两个以上备选方案中选择一个的过程v遵循的是遵循的是满意原则满意原则而不是最优原则而不是最优原则决策过程决策过程确定确定目标目标识别识别问题问题评价评价反

36、馈反馈拟定拟定方案方案分析分析方案方案选择选择方案方案实施实施方案方案 赵赵林林德德是是某某汽汽车车零零件件制制造造厂厂的的副副厂厂长长，分分管管生生产产。一一个个月月前前，他他为为了了搞搞好好生生产产，掌掌握握第第一一手手资资料料，就就到到第第一一车车间间甲甲班班去去蹲蹲点点调调查查。一一个个星星期期后后，他他发发现现工工人人劳劳动动积积极极不不高高，主主要要原原因因是是奖奖金金太太低低，所所以以每每天天产产量量多多的的工工人人生生产产二二十十几几只只零零件件，少少的的生生产产十几只零件十几只零件.v赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定

37、额奖励试点，每天每人以生产每人以生产20只零件为标准，超过只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只只零件后，每生产一只零件奖励零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产少的每天生产29只零件，最多的每天生产只零件，最多的每天生产42只零件，这样一只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。人十分不满。v现在又修改了奖励标准，每天超过现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零只零件后，每生产一只零件奖励件奖励0.5元，这样一

38、来，全班平均生产每天只维护在元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左只左右，最多的人不超过右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。了。赵副厂长该怎么办决策方法决策方法v定性决策方法定性决策方法p有关活动方向决策方法有关活动方向决策方法经营单位组合分析法（波士顿矩阵）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）业业务务增增长长率率相

39、对竞争地位相对竞争地位高高低低低低高高v定量决策方法定量决策方法p确定型决策方法确定型决策方法例：某企业可以生产两种产品。生产单位产品和所需的机器、例：某企业可以生产两种产品。生产单位产品和所需的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量、各种资源价人工、原材料的数量，每天可用资源的总量、各种资源价格和产品售价已知如下表。问：如何安排生产能使企业的格和产品售价已知如下表。问：如何安排生产能使企业的利润最大？利润最大？p确定型决策方法确定型决策方法Max:600A+400B-5C1-20C2-1C3 (1)6A+8B=C1 (2)10A+5B=C2 (3)11+8B=C3 (4)C11200

40、(5)C21000 (6)C31300 (7)A0 (8)B0 (9)盈亏平衡分析（量本利分析）盈亏平衡分析（量本利分析）v利润利润=收入一成本收入一成本vProfit=P*Q-(FC+V*Q)v令令Profit=0v得得 Q*=FC/(P-V)vQ*为盈亏平衡点为盈亏平衡点,俗称保俗称保本点本点收入成本Q*产量金额例：例：某企业生产某产品的总固定成本为某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件元，单位变动成本为每件1.8元，产品单价为每件元，产品单价为每件3元。假设方案带来产量为元。假设方案带来产量为100000件，问该方案件，问该方案是否可取？是否可取？代数法解题思路：

41、代数法解题思路：假设假设p代表单位产品价格，代表单位产品价格，Q代表产量，代表产量，F代表总固定成本，代表总固定成本，v代表单位变动代表单位变动成本，成本，c代表单位产品贡献（代表单位产品贡献（c=p-v），），Y代表总利润。代表总利润。1、求保本产量、求保本产量企业不盈不亏时，企业不盈不亏时，pQ=F+vQ保本产量保本产量Q=F/（p-v）=F/c求保本利润的产量求保本利润的产量设目标利润为设目标利润为Y，则，则pQ=F+vQ+Y所以，保目标利润所以，保目标利润Y的产量为：的产量为：Q=（F+Y）/（p-v）=（F+Y）/c本方案的保本产量为：本方案的保本产量为：5万件，方案带来的产量是万件

42、，方案带来的产量是10万件，所以可取。万件，所以可取。五、计划五、计划v计划的概念计划的概念 v名词：名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动方向、内容和方式安排的管理文件。v动词：动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规

43、定，行动结果的检标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。查与控制等。五、计划五、计划v计划工作的内容计划工作的内容(6W)qWhat做什么？目标与内容。qWhy为什么做？原因。qWho谁去做？人员。qWhere何地做？地点。qWhen何时做？时间。qHow怎样做？方式、手段五、计划五、计划计计划划的的层层次次体体系系战略环境分析战略环境分析天天 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争对手竞争对手 企业自身企业自身 知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客 目标市场目标市场 地地彼彼己己顾客顾客深谙顾客深谙顾

44、客五、计划五、计划产业结构分析的古典模型产业结构分析的古典模型集中度集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒进入和退出壁垒产品差异性产品差异性信息信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争完全竞争垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断完全垄断完全垄断五、计划五、计划常见战略类型常见战略类型收缩战略收缩战略剥离战略剥离战略清算战略清算战略企业防御企业防御战略战略成长战略成长战略I:核心能力企业内扩张核心能力企业内扩张一体化战略一体化战略:前向前向/后向后向/横向横向 多元化战略多元化战略:同心同心/混合混合 加强型战略加强型战略:市场渗透市场渗

45、透,市场市场/产品开发产品开发成长战略成长战略II:核心能力企业外扩张核心能力企业外扩张 战略联盟战略联盟;虚拟运作虚拟运作;出售核心产品出售核心产品企业成长企业成长战略战略成本领先成本领先特色优势特色优势目标集聚目标集聚企业基本企业基本战略姿态战略姿态战战略略类类型型五、计划五、计划六、组织设计六、组织设计一、组织与组织工作一、组织与组织工作:1.组织组织(Organization)：正式的有意形成的职务结构或职位结构2.组织工作组织工作(Organizing):明确所需要的活动并加以分类;对为实现目标必要的活动进行分组;把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权);为组织结构中的

46、横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制职务说明书。（1）、组织结构 组织结构的特性：复杂性、规范性集权性。（2）、组织设计可分为横向和纵向两个不同的方面组织横向结构设计的结果是组织的部门化组织纵向结构设计的结果是决策的层级化（3）、组织设计的任务：职能与职务的分析和设计部门设计层级设计六、组织设计组织设计的原则组织设计的原则专业化分工的原则专业化分工的原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事有人做事事有人做”,”,而

47、非而非“人人有事做人人有事做”。保保证证“有有能能力力的的人人有有机机会会去去做做他他们们真真正正胜胜任任的的工工作作”。权责对等的原则权责对等的原则(4)统一指挥原则统一指挥原则(5)控制幅度原则控制幅度原则六、组织设计技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率六、组织设计技术类型与组织结构特征间的相互关系六、组织设计六、组织设计企业发展阶段对企业组织设计的影响Thomas Cannon的五阶段理论创业阶段职能发展阶段分权

48、阶段参谋激增阶段再集权阶段六、组织设计组织结构的常见形式组织结构的常见形式(1)直线制(2)职能制(3)直线职能制(4)事业部制(5)矩阵制六、组织设计六、组织设计厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构直线制组织结构六、组织设计六、组织设计一、一、直线制直线制v 特特点点:企企业业的的一一切切管管理理工工作作均均由由企企业业的的厂厂长长(公公司司经理经理)直接指挥和管理直接指挥和管理,不设专门的职能机构不设专门的职能机构v 优优点点:管管理理机机构构简简单单;管管理理费费用用低低;命命令令统统一一;决决策策迅迅速速;责权明确责权明

49、确v 缺陷缺陷:领导要求高领导要求高六、组织设计厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构六、组织设计六、组织设计二、职能制二、职能制v 特特点点:采采用用专专业业分分工工的的管管理理者者代代替替直直线线制制的的全全能能管管理理者者;在在组组织织内内部部设设立立职职能能部部门门,各各职职能能机机构构在在自自己己的的业业务务范范围围内内有有权权向向下下级级下下达达命命令令和和指指示示;各各级级负负责责人人除除服服从从上上级级行行政

50、政领领导导的的指指挥挥外外,还还要要服服从从上上级级职能部门在其专业领域的指挥职能部门在其专业领域的指挥v 优点优点:分工细分工细;弥补行政领导的不足弥补行政领导的不足v 缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥六、组织设计厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制组织结构直线职能制组织结构六、组织设计六、组织设计三、直线职能制三、直线职能制v 特特点点:以以直直线线制制为为基基础础,在在各各级级行行政政领领导导下下,设设置置相相应应