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1、第第 九九 讲讲公司财务管理体制设计公司财务管理体制设计uu集权与分权的界定集权与分权的界定集权与分权的界定集权与分权的界定uu集权与分权的趋势集权与分权的趋势集权与分权的趋势集权与分权的趋势uu集团财务控制体制具体安排集团财务控制体制具体安排集团财务控制体制具体安排集团财务控制体制具体安排uu集团会计控制集团会计控制集团会计控制集团会计控制uu集团内部监控制度集团内部监控制度集团内部监控制度集团内部监控制度uu我国企业集团体制的改革与完善我国企业集团体制的改革与完善我国企业集团体制的改革与完善我国企业集团体制的改革与完善发达国家大企业（集团）组织体制的主要类型和特点1.1.控股公司结构（控股
2、公司结构（Holding Company,Holding Company,简称简称H H型结构）：型结构）：几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处，负责集团的几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处，负责集团的采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源。采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源。形成于形成于1919世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。2.2.集权的、按职能划分部门的一元结构（集权的、按职能划分部门的一元结构（Unitary Structure,Unitary Structure,简称简称
3、U U型结构）：型结构）：有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。到到19171917年，美国资产总额在年，美国资产总额在20002000万美元以上的万美元以上的236236家大型企业中，家大型企业中，80%80%采用采用U U型结构。型结构。3.3.多事业部或多分支单位结构（多事业部或多分支单位结构（Mu
4、ltidivisional Multidivisional Structure,Structure,简称简称M M型结构）。型结构）。是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整体协调。各事业部享有日常经营权利。体协调。各事业部享有日常经营权利。其兴起与多元化战略的实行有关。在其兴起与多元化战略的实行有关。在19491
5、949年年幸福幸福杂志美国杂志美国500500强工业企业中强工业企业中2/32/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到以上的企业主要集中在一个产品领域，到19691969年则下降到年则下降到43.1%43.1%，扩展到相关业务的企业上升到，扩展到相关业务的企业上升到44.5%44.5%，其余其余12.4%12.4%进入到无关领域。与此相对应，进入到无关领域。与此相对应，19491949年年3/43/4的企业通的企业通过过U U型结构运转，型结构运转，20.2%20.2%为为M M型；型；19691969年，只有年，只有20.4%20.4%为为U U型企业，型企业，79.4%79.4%的企业建立
6、了的企业建立了M M型结构。型结构。M M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。集权型财务体制集权型财务体制存在于相对简单的、存在于相对简单的、规模较小的集团公司。具体形式有：规模较小的集团公司。具体形式有：uu直线制结构直线制结构直线制结构直线制结构pp特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能，不设专门的职能结构。挥与管理职能，不设专门的职能结构。挥与管理职能，不设专门的职能结构。挥与管理职能
7、，不设专门的职能结构。pp要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力。和能力。和能力。和能力。pp优点：机构简单，决策迅速，责权明确。优点：机构简单，决策迅速，责权明确。优点：机构简单，决策迅速，责权明确。优点：机构简单，决策迅速，责权明确。pp确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。务性工作，一
8、切由个人决定易于产生独断专行。务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。uu职能制结构职能制结构职能制结构职能制结构pp特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上级下级不但要听从直线上级的
9、指挥，同时也要听从上级下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上级下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上级职能部门的指挥。职能部门的指挥。职能部门的指挥。职能部门的指挥。pp优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的需要。需要。需要。需要。pp缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难，造成管理上的迟缓和
10、混乱。难，造成管理上的迟缓和混乱。难，造成管理上的迟缓和混乱。难，造成管理上的迟缓和混乱。uu直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制pp特点：管理人员分为两类特点：管理人员分为两类特点：管理人员分为两类特点：管理人员分为两类一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员；作负有全部责任的指挥人员；作负有全部责任的指挥人员；作负有全部责任的指挥人员；一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下一类只能对下级进行业
11、务上的指导，而不能直接指挥和下一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下达命令的职能人员。达命令的职能人员。达命令的职能人员。达命令的职能人员。pp优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥职能人员的专业特长。职能人员的专业特长。职能人员的专业特长。职能人员的专业特长。pp缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。缺点：容
12、易造成职能机构横向联系较差的情况。分权型财务体制分权型财务体制存在于相对复杂的、规模存在于相对复杂的、规模较大的大型或特大型集团公司。具体形式有：较大的大型或特大型集团公司。具体形式有：uu事业部制事业部制事业部制事业部制pp特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事业部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营，独业部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营，独业部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营，独业部，各事业部在母公司的统一领导
13、下实行独立经营，独立核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公司负立核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公司负立核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公司负立核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公司负有完成利润计划的责任。有完成利润计划的责任。有完成利润计划的责任。有完成利润计划的责任。pp适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产品品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。品品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。品
14、品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。品品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。pp优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改进研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改进研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改进研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改进整体效率。整体效率。整体效率。整体效率。pp缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都缺点：各事业部之间
15、的协调难度大，公司和各事业部都缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都建立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。建立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。建立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。建立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。uu矩阵式结构矩阵式结构矩阵式结构矩阵式结构pp特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向关系相结合。关系相结合。关系相结合。关系相结合。pp适用范围：产品众多、开
16、发周期长、有重复的阶段、适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶段、适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶段、适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶段、需要多种专业知识的公司。需要多种专业知识的公司。需要多种专业知识的公司。需要多种专业知识的公司。pp优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、试优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、试优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、试优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、试制或生产时，能把各类专家集中在一起。制或生产时，能把各类专家集中在一起。制或生产时，能把各类专家集中在一起。制或生产时，能把各类专家集中在一起。pp缺点：组织关系
17、比较复杂，人员容易产生短期化的缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化的缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化的缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化的行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。uu多维制结构多维制结构多维制结构多维制结构pp特点：财务管理系统由三个方面组成，特点：财务管理系统由三个方面组成，特点：财务管理系统由三个方面组成，特点：财务管理系统由三个方面组成，即按产品划分事业部，形成结算中心；即按产品划分事业部，形成结算中心；即按产品划分事业部
18、，形成结算中心；即按产品划分事业部，形成结算中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按地区划分专门机构，形成地区结算中心。按地区划分专门机构，形成地区结算中心。按地区划分专门机构，形成地区结算中心。按地区划分专门机构，形成地区结算中心。pp适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。pp优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委员优点：由上
19、述三方面代表共同组成的产品事业委员优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委员优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委员会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协调关会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协调关会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协调关会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协调关系、及时沟通信息，改进决策质量。系、及时沟通信息，改进决策质量。系、及时沟通信息，改进决策质量。系、及时沟通信息，改进决策质量。pp科目四模拟考试科目四模拟考试科目四模拟考试科目四模拟考试 科目四考试网科目四考试网科目四考试网科目四考试网投资决策权：投资决策权：uu集权型：有集团公司统一运用投资决策权
20、，确定集权型：有集团公司统一运用投资决策权，确定集权型：有集团公司统一运用投资决策权，确定集权型：有集团公司统一运用投资决策权，确定投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。或投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。或投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。或投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。或针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调动自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调动自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调动自有资
21、本的一定比率适当下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整个集团公司的资本总额中是微不足道的。个集团公司的资本总额中是微不足道的。个集团公司的资本总额中是微不足道的。个集团公司的资本总额中是微不足道的。筹资决策权筹资决策权uu集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内部集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内部集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内部集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财投资或贷款向子公司
22、提供资金，从而严格控制财投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的筹务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的筹务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的筹务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的自主筹资比率。资政策和很低的自主筹资比率。资政策和很低的自主筹资比率。资政策和很低的自主筹资比率。资金控制权资金控制权uu集权型：集团公司对全集团的现金流转通过财集权型：集团公司对全集团的现金流转通过财集权型：集团公司对全集团的现金流转通过财集权型：集团公司对全集团的现金流转通过财务公司、内部结算种方式保持严
23、密的监控；对务公司、内部结算种方式保持严密的监控；对务公司、内部结算种方式保持严密的监控；对务公司、内部结算种方式保持严密的监控；对子公司的成本费用管理制度制订与实施过程把子公司的成本费用管理制度制订与实施过程把子公司的成本费用管理制度制订与实施过程把子公司的成本费用管理制度制订与实施过程把握细致。握细致。握细致。握细致。收益分配权收益分配权uu集权型：对于子公司的利润分配，由集团统一集权型：对于子公司的利润分配，由集团统一集权型：对于子公司的利润分配，由集团统一集权型：对于子公司的利润分配，由集团统一支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。支配调度或采用上
24、缴利润比率很高等办法。支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。人事管理权人事管理权uu集权型：可采取对子公司的财务主管人员由集集权型：可采取对子公司的财务主管人员由集集权型：可采取对子公司的财务主管人员由集集权型：可采取对子公司的财务主管人员由集团公司统一委派的制度。团公司统一委派的制度。团公司统一委派的制度。团公司统一委派的制度。二、集团公司集权与分权的趋势二、集团公司集权与分权的趋势集团公司的财务特征决定分权的必然性集团公司的财务特征决定分权的必然性集团公司的规模效益、风险防范要求集集团公司的规模效益、风险防范要求集权的必要性权的必要性影响母公司对子公司控制形态的因素影响母公司对子公司控制形
25、态的因素科目四安全文明驾驶科目四安全文明驾驶 科目四考试网科目四考试网2.2.对子公司投资活动的控制对子公司投资活动的控制明确集团公司的投资战略意图和基本原则明确集团公司的投资战略意图和基本原则合理确定子公司投资决策权限范围合理确定子公司投资决策权限范围投资可行性研究及决策机制控制投资可行性研究及决策机制控制投资方案实施中的财务跟踪调查投资方案实施中的财务跟踪调查分析原因、作出改进或推出的战略分析分析原因、作出改进或推出的战略分析分析原因、作出改进或推出的战略分析分析原因、作出改进或推出的战略分析绩效考评与奖惩绩效考评与奖惩绩效考评与奖惩绩效考评与奖惩财务总监委派制财务总监委派制类型类型类型类
26、型uu 财务监事委派制财务监事委派制财务监事委派制财务监事委派制uu 财务主管委派制财务主管委派制财务主管委派制财务主管委派制缺陷缺陷缺陷缺陷uu 财务监事委派制：因为不直接参与子公司决策，财务监事委派制：因为不直接参与子公司决策，财务监事委派制：因为不直接参与子公司决策，财务监事委派制：因为不直接参与子公司决策，无法从根本上保证子公司财务决策的有效性；收入与无法从根本上保证子公司财务决策的有效性；收入与无法从根本上保证子公司财务决策的有效性；收入与无法从根本上保证子公司财务决策的有效性；收入与子公司业绩不挂钩，在母公司对其工作业绩缺乏合理子公司业绩不挂钩，在母公司对其工作业绩缺乏合理子公司业绩不挂钩，在母公司对其工作业绩缺乏合理子公司业绩不挂钩，在母公司对其工作业绩缺乏合理准确的考评标准时，难以激励其尽职尽责。准确的考评标准时，难以激励其尽职尽责。准确的考评标准时，难以激励其尽职尽责。准确的考评标准时，难以激励其尽职尽责。uu 财务经理委派制：双重身份的矛盾，处于两难境财务经理委派制：双重身份的矛盾，处于两难境财务经理委派制：双重身份的矛盾，处于两难境财务经理委派制：双重身份的矛盾，处于两难境地；同样难以解决激励问题。地；同样难以解决激励问题。地；同样难以解决激励问题。地；同样难以解决激励问题。