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1、I摘摘要要薪酬制度、绩效管理、企业文化情况，对员工积极性起到直接的作用。人力资源管理部门作为公司协调运转部门，通过企业文化平台搭建、薪酬设计、绩效管理等一系列因素，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。人力资源管理需以制度为支撑，以科学理念为主线，让员工拥有归属感。公司人力资源部门通过激发员工的工作积极性，达到员工自身成长，实现公司自身利益最大化。员工工作情绪直接决定员工工作效率，培养员工积极向上的情绪是人力资源管理核心环节。关键词关键词：人力资源管理,绩效-1-目目录录第一章 绪论.11.1 问题的提出.11.2 研究内容和路径.1第二章 理论概述.12.1 需
2、求层次对不同层次员工的影响.12.2 需求层次与员工职业发展规划.2第三章绩效管理现状分析.23.1 现行绩效管理机制.23.2 现行绩效管理机制存在的不足及成因分析.6第四章绩效管理机制的改进.84.1 绩效指标设计.84.2 绩效考核主体.94.3 绩效考核周期.94.4 绩效反馈机制.10第五章管理改进的实施措施.115.1 完善的绩效管理体系.115.2 加强企业文化建设.115.3 注重绩效考评结果的运用.115.4 拓宽员工晋升途径.125.5 创新企业管理方法.13结论.14参考书籍.151第一章 绪论1.1 问题的提出企业的管理就包括了绩效管理，它作为企业有效管理手段之一而存在
3、，准确的说，绩效管理更是一种激励员工的方式。因为通过它能够积极的调动员工的积极性与潜能，丰富员工对企业与工作的热情，在长远来看，可以间接促进效益。绩效考核的主体、绩效考核的周期以及绩效考核的原则是一个企业实施绩效考核制度应该包含的内容。一个企业实施绩效考核效果的好坏直接影响着企业的效益是否能够达到最大化，因为如果实施的不好就会直接影响工作积极性与热情，在长远看来，并将抑制企业工作效益的增长。不科学的绩效管理以及不适当的绩效管理体系是目前我国很多企业都会存在的问题，制约了企业的有效发展。本位的目的是分析研究企业内部的绩效管理的相关方面，剖析企业在实施绩效管理中所面临的一些问题，并通过研究，找出对
4、策。1.2 研究内容和路径通过研究企业的绩效管理模式，来找到企业绩效管理的共性所在，由此推出一系列的措施来解决存在的问题，主要通过调查法和分析法来实现研究。第二章 理论概述2.1 需求层次对不同层次员工的影响员工个人的成长路径不同，所以需求层次不同。针对不同的层次的员工，要采用不同的需求对待。针对新来员工，要首先满足其生存需要，为其提供必要的生活条件。针对中层干部，要满足其归属和自尊需要。针对企业管理层，要满足其自我实现需要，由此形成立体化的鼓励机制，满足每一个层次员工的需求，充分调动其工作积极性。22.2 需求层次与员工职业发展规划人才的知识和技能储备是相对的，唯有不断学习，才能与时俱进。人
5、在公司之中工作，很大不仅仅是为了工资，而且也是为了学习。一个好的企业，要侧重于发展人才的能力，力求实现人才与公司的同步成长。唯有让人才真正发挥出才能，才能让人处于一种亢奋状态。企业应该为员工成长提供必备条件，通过竞争的方式，让员工获得持续不断的学习动力。公司为员工制定了详细的个人发展机会，对员工近几年的工作路径进行规划，分析人才所需，给予每一个人才发挥才能的机会，给予每一个仁慈晋升的机会，是员工在公司工作中获得物质利益和精神世界的双重满足感。第三章绩效管理现状分析3.1 现行绩效管理机制公司在绩效管理中将自己企业的绩效考核目标设置为年度范围的工作目标、具体量化的系列指标以及任务指标的考核三部分
6、。其中任务指标的考核包括对员工在工作中的行为、态度中的行为以及员工在具体管理过程中的行为进行的考核。其具体内容涵盖了工作重点的相关目标、指标性的相关目标以及后来追加的一些目标等，也会惩处一些在过程中出现的不良行为。具体管理实践中，特定设置的目标首先是由各部门的主管按照统一格式完成年度考核表，或者是某一个考核周期的考核表中，其中目标的权重也由部门主管进行确立；部门主管完成该项工作后然后交给自己的上级部门主管审核，审核通过后，将考核表进行统一，并交给人力资源部，由该部门进行备案。一般而言，可以将企业的月度考核的总分值设定满分为 1000 分，然后将 1000份再设置成五个不同的等级，依据设置的这五
7、个等级强迫分配考核的具体结果，表一是各个等级的考核分配的相关比例：等级等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准标准40月基本30月基本20月基本10月基本无3薪酬薪酬薪酬薪酬比率比率（%）52050205注：基本薪酬基本工资绩效工资注：基本薪酬基本工资绩效工资年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：表二：等等级级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标标准准1 月基本薪酬80月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬无比比率（率（%）52050205注：基本薪酬基本工资绩效工资注：基本薪酬基本工资绩效
8、工资不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。不良事故惩罚办法见表三：表三：等等级级系列系列A A（重大）（重大）B B（一般）（一般）C C（轻微）（轻微）年薪制年薪制不享受考核年薪和奖励年薪扣除 50%考核年薪和奖励年薪扣除 20%考核年薪和奖励年薪等级薪等级薪酬酬不享受月度奖金扣除 50%月度奖金扣除 20%月度奖金销售支销售支持持不享受月度奖金扣除 50%月度奖金扣除 20%月度奖金直接销直接销售售扣除当月提成扣除当月 70%提成扣除当月 30%提成生产计生产计件制件制不享受年中或年终奖扣除 50%年中或年终奖扣除 20%年中或
9、年终奖等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：4表四：公司公司总体总体业绩业绩完成完成等等绩效绩效级级工资工资支付支付比比例（例（%）100%100%及以上及以上9595999990909494858589898585以下以下不称职不称职8070605050基本称职基本称职9075655550称职称职10080706050良好良好10090807050优秀优秀10095908550公司内部的员工如果是计件制的，那么其奖金就与该员工的工作行为、工作态度以及管理行为挂钩，考核的时候也是对这三点进行考核，一般的考核频率
10、是一年两次，首先设定生产数量，员工超出的部分作为奖金总额进行提取。也就是说分配方式是奖金分享制。表五，是奖金分配情况与考核等级的关系：表五：等级等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）年中年中奖金奖金1 月基本薪酬70月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬无年终年终奖金奖金2 月基本薪酬1 8 月基本薪酬1 5 月基本薪酬1 月基本薪酬无比例比例（）（）52050205注：基本薪酬基本工资绩效工资注：基本薪酬基本工资绩效工资销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管5理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平
11、略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。表六：等级等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准标准60%月基本薪酬40%月基本薪酬30%月基本薪酬20%月基本薪酬无比率比率（%）520502051、连续两次考核不称职者，警告；2、累积三次考核不称职者，辞退；销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。表七：等级等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准标准2 月基本薪酬18 月基本薪酬15 月基本薪酬1 月基本薪酬无比率比率（%）52050205注：基本薪酬基本工资绩效工资注：基本薪酬基本工资绩效工资年薪制员工的季度考核：1、年薪制员工
12、前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八：表八：等级等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）考核系考核系数数10.90.80.60.53、连续两次考核不称职者，警告；4、全年累积三次考核不称职者，免职。63.2 现行绩效管理机制存在的不足及成因分析员工工作积极性直接对企业的效益产生影响。本文通过建立企业文化、完善人力资源管理制度等多个方面，为提高员工工作积极性谋划框架。3.2.1 管理层素质存在问题企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收
13、获了人生第一桶金。虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣。成长于改革开放之初的公司，至今保留着人治的管理思路。与人治管理相对应的就是制度建设。在大多数企业中，尤其是本土企业，往往是领导层拍脑袋决定项目。深究其原因，一是由于企业管理者文化素质有限，二是我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作为企业管理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性。3.2.2 企
14、业文化认知不到位企业文化建设不到位。企业文化是影响公司凝聚力的主要因素。企业文化建设不到位，缺乏鲜明的个性，存在随意性的特点。一些企业管理层对企业文化建设认识重视程度不高，以公关宣传活动、推广活动等娱乐活动为主，忽视了企业文化建设中企业理念的核心要素，使企业文化建设流于形式；企业文化建设千篇一律，没有真正体现出本企业的价值取向、行为方式等；企业文化建设随意性较大，缺乏长期规划设计和制度支撑，由此而导致企业文化建设存在规范化管理。3.2.3 绩效管理单一3.2.3.1 薪酬设计不合理均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。当干好和干坏是同等工资，当干多和干少是同等工资，工作效率必然会大幅度下滑，薪酬所
15、启动的激励效用几乎为零，这样在公司内部极易形成恶性循环，长此以往，对于公司整体发展来说，都是非7常不利的。企业的人才为企业做出了巨大贡献，但是却无法得到应有的奖励，无形中释放出一个错误的信号，那就是在企业工作薪酬高低与工作效率、工作能力无关，这种贡献与薪酬脱钩的现象，对于企业的发展是致命的。薪酬制度在某种程度上，体现为一种为员工提供晋升机会的空间，力求建立公平的竞争体系，对优秀员工实行弹性工作机制，减少一些不必要的条件限制。3.2.3.2 呆板的薪酬制度让员工丧失工作积极性对于员工来说，除了精神奖励之外，薪酬奖励是调动员工工作积极性的有力手段。不少企业把出勤率、基本业绩作为发放薪酬奖励的依据。
16、企业不同于其他公司，企业业务量在于重大项目的突破。对于项目小组的工作人员，即使在某一个阶段，没有取得突破性进展，公司总部依旧应该给予一定程度上的鼓励和支持。对于项目取得重大进展的工作人员来说，要对其予以奖励。在以项目为支撑的企业中，如果只把出勤考核作为评判依据，显然难以调动员工的工作积极性。3.2.3.3 有缺陷的绩效管理绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制
17、等方面内容。如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。在绩效考核中，考核者与被考核者不对等关系，势必会产生腐败和人情问题。薪酬设计要从多个方面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。绩效管理评分细则在制定过程中，企业管理层通常采用管理层决定的方法，使得员工没有机会参与绩效考核规则的制定，只能处于被动接受的状态，这种强制性的考核办法，是否合理值得商榷，是
18、否恰当同样值得考虑。8第四章绩效管理机制的改进一个好的人力资源管理方法，是通过调动员工的工资积极性，增强公司员工的凝聚力，实现公司利益最大化。一个优秀的人力资源管理方案，应该侧重于从绩效考核、薪酬设计、企业文化三个层面，来增强公司员工凝聚力。同时综合利用了多种手段，以制度保证执行力，以企业文化为载体，软中有硬，让员工获得了内心的归属感。以人为本的核心文化理念，激发了员工的工作积极性。4.1 绩效指标设计公司的绩效考评的体系可以进行具体的细化：具体是三个方面，第一是业绩的指标体系，第二是表现的指标体系，第三十能力的指标体系。其中每一个指标体系都有与之对应的主要考核部分，称为主考核点。业绩的相关指
19、标包括了不同部门依据部门的不同要求设置的量化指标以及相关的管理费用，当然，部门的指标的设置得与其功能挂钩。员工的工作表现的指标就是对员工的日常表现行为进行评价并量化。员工的工作能力的指标指的是员工在工作过程中所拥有的素质以及能力的指标量化。企业的绩效考核也是实施控制的，具体的方法是过程控制，对过程中的员工沟通与任务监督以及指导进行控制，其中的沟通指的是通过沟通希望将考评主体与考评对象的关系进行改善并且加强。这就要求考评主体在制定企业的各项绩效目标时，管理者与部门员工之间要做到有效足够的沟通，考核目标是管理者与员工共同设定的；部门的相关负责人与员工之间也应该共同努力，良好沟通，不断辅导帮助，确保
20、企业绩效计划的顺利实施，为部门业绩的提升共同努力。再者，部门的主管应该随时的掌握了解自己部门员工的任务完成态度、完成进度以及具体的质量，分析考评对象的优势与缺点，不断指导，帮助完善，为此，部门主管应该主意多种监测手段的合理运用。也就是说，在实施绩效计划的过程中，员工不可避免的会遇到这样或者那样的困难，这要求部门主管应该及时指导，及时沟通，了解绩效计划的进度，在实施的过程中根据实际变化以及员工的完成情况做出必要调整，包括相关与现实不符的计划、不切实际的目标、不符合现状的措施等，从各个方面提高企业员工的绩效。94.2 绩效考核主体在企业的绩效管理中，领导机构占有很重要的地位，相当于“主控阀”。因为
21、领导机构直接指挥协调企业绩效管理的小组成员。另外绩效考核的小组成员也可以由分管部门的领导担任，其成员必须对绩效运作与绩效管理的相关方面十分熟悉或者是有很好的经验，最大程度的保证过程的专业与结果的权威。在具体实施中，绩效考核的小组成员的职责包对绩效体系的健全、管理工作的健全、绩效目标的设置、指标的分解、绩效考核、结果复查、绩效改进、过程检查等各个方面。企业中每个部门的职责就是需要制定部门人员的任务目标、分解部门人员的任务目标、监督过程、检查实施结果、控制过程、考核分数的评定，并将上述的结果与过程定期递交给企业的人力资源管理部门。在整个企业的绩效管理中，绩效计划应该具体细致的规划其中的各个方面，做
22、到实施的过程与环节都有专门的人员负责，这样才能保证在绩效考核中的各个指标的可衡量性与可追踪性。在具体实践中，首先确定角色，包括过程中的各个部门、管理人员、以及员工等的角色；然后，设定方案、周期、类别。这些绩效方案、周期与类别的确定应该把握各个部门的特点以及角色，这样就可以很清晰的定义绩效管理的相关含义。企业的绩效管理要想能够顺利贯彻，就必须拥有一套完善的考核方案。具体的绩效管理的计划有相关步骤：企业整体的战略目标的设定定义企业绩效管理概念构建符合企业的绩效管理相关模型完善企业的绩效方案控制绩效过程评估目标结果运用考核结果。4.3 绩效考核周期考核周期能够保证员工业绩评价的客观性。将绩效考核中的
23、三大指标考核体系从时间上定位，在很短时间内取得的成绩的考核就是工作业绩，也就是说对员工工作业绩的考核应该主意把握周期，尽量短一些；需要注意，工作业绩也受到员工工作态度的影响。另外，周期应该尽量短的还有工作表现的指标；需要明确，企业员工很难在很短的时间内提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果从考核层次上来看，对部门的经营状况与管理状况的全过程的考核也相当于对组织的高、中层管理者的考核周期进行了确认，周期为半年一次或者是一年一次；在评价过程中将工作的关键节点的评价，也就是科研人员的相关评价的过程10就是科研人员的考核周期，并对其成果做到考核公平；组织的行政部门与后勤部门更应该注重考核过程
24、，而不是对其工作结果进行评价，所以不应有太长的评价周期，一般按月考核。具体的，应将各种可能的因素都融入绩效管理的周期确定中，确保每个部门、级别、岗位、员工的考核周期都与之相符，有效的推行企业的绩效管理。4.4 绩效反馈机制在整个企业的绩效考核周期中，作为最后环节存在的就是绩效反馈了，企业的绩效反馈一般采用绩效面谈的方式进行展开。在整个绩效面谈中，相关负责人员应该将员工个人的绩效考评结果宣布给员工，最重要的应该将该绩效结果的产生过程与产生原因分析给员工，让员工做到心里明确，并给出具体的知道建议，让员工在下次的绩效考评中不再出现本次的缺点，提高绩效考评的结果。具体的操作步骤可运用以下五个步骤：第一
25、、相关人员将需要面谈的资料进行收集，具体的包括员工签订的绩效考核指标的责任书、员工岗位的职责说明书以及其他与之相关的各种资料；第二、将面谈的计划进行初步拟定，该工作由员工所属的部门负责人进行制定，安排规划面谈所需要展开的内容。面谈的地点、面谈的时间、人员安排等；第三、向需要参加面谈的员工通知面谈相关计划，让员工提前准备；第四、面谈工作的实施展开，在面谈中，应该将对员工的业绩肯定作为主要方面，一般不判断不评价员工的负面业绩，只是进行基本描述，并根据情况，给出具有建设性的相关改进建议；第五、员工面谈记录的完成，面谈记录应该由两者的签字，最终是进入绩效档案的，应该慎重对待。应该主意，在本阶段的绩效面
26、谈的过程中，面谈的双方基本上也对下一个考评周期的绩效实施重点与目标进行了初步的计划确立，一次保证绩效系统的循环，提高绩效考评系统的循环性。逐步建立起有效的信息管理系统。建立员工绩效档案，对员工累次绩效考核结果进行连续跟踪，判断该员工是否需要调换岗位，力争实现员工各尽其职。绩效管理体系需要处理大量的数据和记录等信息，随着电子办公的发展，在绩效管理体系中应用计算机管理技术非常必要，能够有效提升工作效率，也可以实现数据计算的精准。逐步完善个人发展规划。个人绩效管理离不开个人职业发展规划，人本管理思想直接影响着员工的工作积极性。公司应该根据员工的爱好和特长来制定职业11发展规划，同时公司应该为员工提供
27、多种培训服务，使其在工作中不断增长能力、增长见识，增加其工作意愿。第五章管理改进的实施措施5.1 完善的绩效管理体系5.1.1 绩效管理制度建设企业重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制。针对一些公司新项目，采取以项目为载体的年度考核。对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。5.1.2 科学的绩效管理理念观念决定行动力。科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。企业应树立绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化
28、范畴。5.2 加强企业文化建设公司尊重员工，就要尊重员工所处文化的氛围，切不可把原本文化强行员工认可。每一个人生活环境和成长环境不同，这样就需要企业多了解员工内心所想，不能以公司文化强行推行，与此同时，企业要倡导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化，公司总部员工生活习惯、行为方式，只是个人行为，不可强行推广，否则会起到事与愿违的作用。以中国为例，我国主张人情和团队合作。企业必须熟知我国传统文化内涵，确保员工获得健康发展，在管理时要充分考虑到地缘关系，利用非正式组织的作用，从而能够达到员工自我管理、自我规范的管理模式。5.3 注重绩效考评结果的运用建立激励机制，充分调动员工的工作积极性。按
29、照社会心理学和管理学的观12点，激励手段主要分为目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励。目标激励旨在为企业员工设定一个目标，使之具有明确的奋斗目标，从而诱发员工最大的工作动力；期望激励是建立在公司管理层对员工的工作期望上，被赋予了高期望的员工，势必会以积极的姿态，去面对工作，以求得期望实现；责任激励是一种较为常用的手法，将工作任务落实到每一个人身上，以责任为纽带，焕发出员工工作热情；危机激励类似于末位淘汰制，这种高压的态势，势必让员工产生紧张向上情绪；奖励激励主要分为物质奖励和精神奖励，这两种奖励对于最大限度上刺激员工工作热情，具有十分重要的意义。根据美国心理学家亚当斯的社会比较理论
30、，合理确定公司员工薪酬。从内部整体公司薪酬来看，谋求内部公平；从行业趋势来看，谋求行业竞争。薪酬政策内部要确保实现一致性特征，这种分配机制完全建立在工作本身，而不是从事工作的某一个人的个人素质，在制定薪金的时候，要考虑工作内，或者此项工作所需要的技能复杂程度。在公司薪酬设计要与外部整体竞争环境相挂钩，不仅要与同类行业相比具有竞争性，而且在不同组织之间同样具有竞争力。5.4 拓宽员工晋升途径按照马斯洛五个层次的需求理论，为每一位员工量身打造个人发展计划，使每一个员工明确自身发展路径，充分发挥其工作积极性和创造性，为员工创造归属感。企业要不断地为员工提供高难度任务。留住人才的关键是：不断提高要求，
31、为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。公司在发展过程中，可以考虑将股票、债券作为红利分发给员工，使员工的利益与公司的利益捆绑在一起，变被动工作为主动工作，充分实现员工的个人价值，努力实现公司效益的最大化。135.5 创新企业管理方法5.5.1 赋予员工工作权限。公司管
32、理层，要对员工赋予一定的工作权限，允许其放手工作。“用人不疑”的工作思路，使得员工获得了足够的尊重，增加了其工作积极性。公司管理层要充分信任员工，让下属接手具有挑战性的工作，使得员工勇于承担更为艰巨的任务。5.5.2 给予员工参与公司管理的权限。每一个人都渴望参与公司管理运作，这是一种心理属性的需求，多方参与，集思广益，充分体现了员工主人翁的地位。5.5.3 了解员工心理动态，辅助员工发展个人事业公司管理层要及时了解员工的心理动态，熟悉员工内心的工作态度和工作思路，为员工制定长期发展规划，使员工对个人发展计划有一个明确的认识，充分全面调动员工的工作积极性。5.5.4 开展员工培训活动企业从业人
33、员水平普遍不高。人力资源是企业最具竞争力的资源，员工的素质直接影响了企业的经济效益。尤其是企业，对员工的要求比较高，除了具备专业的知识之外，同时还要具有较高的分析能力、交际能力以及职业操守等。员工低素质势必会影响企业效益，同时由于在工作中，较为吃力，往往让不少员工产生抵触情绪，由此引发一系列的员工消极行为。企业要着眼于员工自身成长，为其提供多方面的培训活动。一是注重加强培训活动的针对性。由于企业是一个生产企业，公司要积极开展员工岗前、岗上培训活动，使员工尽快熟悉岗位职责和要求，增强其完成工作的工作能力。二是注重培训活动的广泛性。要合理设置培训内容，培养出复合型的员工，让员工确实有所收获。三是确
34、保培训活动的效果。把培训活动落实到位，努力提升员工的能力素质，提高工作技能。145.5.5 公司为员工提供信息交换平台。为了保证资源有效利用，企业应该为员工提供必备的数据材料，即使在能干的员工，如果没有数据资料的话，很难洞悉市场动态，及时为客户做出准确的服务方案。5.5.6 引入现代人力资源管理技术在人力资源管理过程中，要充分利用现代技术。信息化系统管理能够用最少的时间去记录人力资源管理常规数据，比如说员工人数、薪酬、考勤等数据。这些数据的应用能够全面反映出人力资源的真实状况，优化了管理层面。人力资源管理离不开员工。在制定任何一项人力资源管理措施的时候，需要对公司员工进行管理，了解员工内心真实
35、动态，发挥人才的综合技能和水平，对员工进行配置，使其充分发挥人才的强项，为企业利益服务。对于任何一家公司来说，在管理员工的时候，需要找准切入点，这样才能找到与员工沟通的平台。结论在整体运行过程中，由于企业文化建设不到位、人力资源管理制度建设不健全、管理层素质等问题，企业员工工作积极性不高，影响了公司效益。运用人力资源管理中的马斯洛五个层次需求理论，可以有针对性地解决员工工作积极性不高的问题。通过建立和谐的企业文化、合理的管理制度等一系列措施，可以有效提高企业员工工作的积极性，这不仅适用于企业，同样适用于其他类型公司。15参考书籍1董克用.人力管理概论M.中国人民大学出版社，2007.2刘昕.薪
36、酬管理M.中国人民大学出版社，2007.3李建.员工管理M.企业管理出版社，2005.4美斯蒂芬P罗宾斯.管理学M.中国人民大学出版社，2004.5美利布.拉纳姆.留住核心员工M.中国劳动社会保障出版社，2004.6李平.核心与员工决定成败M.北京工业出版社，2005.7胡丽芳.人才流失也是财富M.中国经济出版社，2004.8美查理.德吕克.招聘与留用最好的员工M.机械工业出版社，2004.9杨和茂.卓越成本管理之道现代财务管理J.2006：02，34-5610 中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理J.中国劳动社会保障出版社,2007：02，111-12311 陈洪安.人力资源管理M.华
37、东理工大学出版社,2009：03 月，45-6812 董克用.人力资源管理概论M.中国人民大学出版社,2003：09，78-8913 孙海法.现代企业人力资源管理J.中山大学出版社,2002：09，67-8714鄢龙珠.公共部门人力资源管理J.厦门大学出版社,2010：02，24-4715胡八一.人力资源管理热点难点透析M.人民邮电出版社,2009：11，48-7816杨毅宏,魏平.人力资源管理全案（第 2 版）M.电子工业出版社,2009：09，78-8917中国南方电网有限公司人事部-中国电力企业管理.差异化人力资源管理,2007：11，67-8918周彦平.电网企业资金管理研究M.中国电力出版社,2008：10，102-14519杨和茂.卓越成本管理之道现代财务管理J.2006：02，34-5620 中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理J.中国劳动社会保障出版社,2007：02，111-123