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1、财务共享服务中心模式探析以海大集团为例摘 要随着财务共享服务中心的概念传入中国，越来越多的企业为了在竞争激烈的市场中脱颖而出而选择这种新的财务模式财务共享服务中心，财政部在2013年发布政策鼓励大型企业采用和建立财务共享服务中心。财务共享服务中心是利用现代信息技术把能够将企业的各个分支机构分散的、重复的职能业务综合在一起并统一服务，有效降低了财务运营成本，提升了企业的财务管理水平和财务管理效率，促进企业能充分发挥有限的资源以及把重心转移到企业的核心业务中去，创造更大的竞争优势，实现企业战略性目标以及提升企业整体价值，最终促进企业稳步前进。本文以海大集团为例子，近几年其借助信息技术以及细化财务流
2、程实现了业务财务一体化融合，有效支撑了集团的财务管控，提升了财务对经营的支撑。海大集团拥有多元化的经营业务，占据了农牧市场的大部分份额，是农牧市场的标杆之一，其财务共享中心的成功构建经验，对行业其他企业具有表率作用，所以本文主要讨论海大集团财务共享中心模式，运用SWOT模式来探讨其运营模式，再提出具体优化措施来促进企业财务模式更好的运营。关键词：海大集团，财务共享服务中心，SWOT，业财融合Analysis on the Model of Financial Shared Service CenterTake Haida Group as an exampleAbstractWith the
3、introduction of the concept of the financial shared service center in China, more and more companies choose a new financial model in order to stand out in the highly competitive market-the financial shared service center.The Ministry of Finance issued policies in 2013 to encourage large enterprises
4、to adopt and establish financial shared service centers.The Financial Sharing Service Center uses modern information technology to consolidate repeating functional business scattered across multiple departments of the enterprise and consolidate services to effectively reduce financial operational co
5、sts and improve financial management levels and financial management efficiency. Encourage your company to make the most of its limited resources, focus on its core business, create a competitive advantage, achieve its strategic goals, improve its overall value, and ultimately promote its steady gro
6、wth.This article takes Haida Group as an example. In recent years, it has realized the integration of business finance with the help of information technology and detailed financial processes, which effectively supports the groups financial management and control, and improves the financial support
7、for operations. Haida Group has a diversified operating business, which occupies a large share of the agricultural and pastoral market. It is one of the benchmarks of the agricultural and pastoral market. The successful construction experience of its financial sharing center has an exemplary effect
8、on other companies in the industry. Haida Groups financial sharing center model uses the swot model to explore its operating model, and then proposes specific optimization measures to promote better operation of the corporate financial model.Key words: Haida group;Financial sharing service center;SW
9、OT; Industry and financial integrationIII 目 录摘 要IAbstractII一、引 言1（一）研究背景与研究意义11.研究背景12. 研究意义1（二） 研究问题与研究方法2（三） 研究特色和结构2二、 国内外理论研究文献综述2三、 财务共享中心相关理论概述4（一） 财务共享中心的概念4（二） 财务共享中心的在我国的发展状况4数据来源于2018年爱共享和FSSC调研报告4数据来源于2018年爱共享和FSSC调研报告5数据来源于2018年爱共享和FSSC调研报告5（三） 财务共享中心的优势61. 提升工作效率62. 加强管控，规范管理6四、 海大集团财务共
10、享中心分析6（一） 海大集团财务共享中心的必要性61. 业务扩展需要62. 传统财务不适用现代财务管理模式，制约集团发展7（二） 海大集团财务共享中心发展历程7（三） 海大集团财务共享中心SWOT分析8五、海大集团财务共享中心的优化方案13（一） 完善财务共享系统，规范操作流程13（二） 优化内部控制13（三） 促进会计人员转型141.提升财务人员人际能力142. 提升财务人员的经营决策能力143. 定期轮岗，培养复合型专业型人才14六、 结论14参考文献15致 谢16一、引 言（一）研究背景与研究意义1.研究背景1981年，福特（Ford)公司在欧洲为了适应企业集团化，国际化，多元化发展建立
11、了财务共享中心（简称FSSC），改革开放发展以来，中国经济迎来了了全球化和发达国家制造业向外转移的新机遇，就业和经济逐渐发展起来，并且，中国市场经济逐渐完善，经济也面临着转型升级，一些大企业自身大而不强，实施粗放式管理，亟需精细化、可持续化的管理，也承受着国内和国外企业的双重竞争压力，企业集团迫切需要财务转型，以大数据，人工智能，移动互联网，云计算等技术（简称大智移云）为代表的IT技术更新发展十分迅速，信息技术的飞速发展也为财务转型提供了新可能，财务共享堪比中国企业财务转型的“工业革命”。自上个世纪九十年代传入中国，众多大型集团公司把目光转移向了财务共享中心（FSSC），发现了其潜在财务效率、
12、缩减成本、风险管控等方面的便利优势。财政部在2013年表示在中国设有分公司或者子公司的企业应当采用财务共享中心，之后财务共享中心应用在中国公司进入积极的发展阶段，有机构开展过调研，通过调研显示参与调研的企业中有54%的公司有成立了FSSC。中兴通讯，长虹集团更是中国FSSC应用的领跑者，带有中国特色的财务共享模式也渐渐在各个企业集团开展。2. 研究意义农牧企业近几年规模快速扩张，开始采用信息化，数字化技术，这推动农牧行业现代化发展，海大集团在农牧行业经营20多年，截至2018年，有300多家子公司和分公司分布在中国和东南亚地区，向国际化方向前进，经营地点分散不集中，各个部门人员数量增多，业务量
13、的加大带来的财务数据压力也日渐趋显，于是在2015年海大集团开始财务转型，把财务共享中心建设项目提上日期。我国的财务共享服务中心是从西方引进而来，正处于初级阶段，国内对它的相关理论研究还不完善，我国案例研究主要集中在大型金融公司、科技互联网公司、制造业等，对于农牧行业的财务共享案例研究比较薄弱，如果对相关企业进行研究的话，能够丰富案例内容，为后来的企业起到表率作用，海大集团作为作为行业的佼佼者，它的财务共享建设现已经进入到第三期，经验相对成熟。（二） 研究问题与研究方法本文主要以财务共享相关理论概述为基础，阐述财务共享的优点和对它的误区。然后以海大集团为例，探讨其建设财务共享中心的必要性和业务
14、流程，寻求其建设目标，再运用swot分析法来研究其建设的优势和劣势，最后对其提出优化方案，包括完善财务共享中心系统，内部控制优化，财务人员的转型等问题。主要运用了以下方法：1. 文献研究法。运用图书馆书籍资料，电子阅览室，互联网搜索等方式寻找大量相关文献并进行阅读之后记录整理笔记，梳理关于财务共享的建设过程。2. 案例分析法。以海大集团建设财务共享中心为例子，通过其建设的流程阶段，了解其建设的目标。最终提出优化建议。（三） 研究特色和结构海大集团财务共享中心相关研究课题现在处于空白阶段，所以本文主要以农牧行业的海大集团为例，研究中采用文献检索和案例分析的方式，介绍财务共享中心的理论，阐述了该集
15、团建设财务共享中心的重要性和必要性，并运用SWOT分析模式来探索海大集团财务共享中心，并给出优化财务共享模式意见，为海大集团减少财务成本，创造利润，更加高效的进行财务转型和运作，其成功经验将为中国未来的众多建立财务共享中心的企业树立典范。第一章为引言，主要阐述了FSSC在国外的建立以及传入中国的背景、研究海大集团FSSC的建设对于集团财务的意义，还有本文研究FSSC的主要面临问题以及运用的方法。第二章为国内研究理论综述。主要通过论述国内外学者对FSSC的精准认识以及建议来加强我们对FSSC的理论认识。第三章为财务共享中心的理论概述。主要是通过对中国众多大型企业调查财务共享中心的建设现状的调查报
16、告论述财务共享中心在我国的发展现状。以及简述FSSC建设的主要优势。第四章是海大集团财务共享中心的建设。对海大集团的概况做基本介绍，简述海大集团建设FSSC的必要性，罗列了该集团的财务共享中心建设历程，最后通过SWOT分析表格来总结海大集团FSSC面临的问题，并对此提出一些合理的建议。第五章为总结。对全文的内容进行总结和反思。二、 国内外理论研究文献综述财务共享服务中心起源于20世纪美国，自福特汽车公司作为领头羊成立世界上首个财务共享服务中心，像IBM、花旗集团、惠普、马士基、菲利普等公司也紧随其后，向美国福特公司学习。改革开放以后，中国鼓励企业积极参与全球竞争，也不断吸引众多外资跨国公司在中
17、国发展，由于外资跨国公司使用财务共享中心，而中国公司也开始学习这种财务模式，2013年是中国的财务共享转折点，有了国家财政部政策作为支撑，再有互联网计算，大数据等载体帮助下将在3至5年内取得重大突破相关文献内容如下：（Bryan Bergeron）（2003）对金融共享服务的优势进行了分析后指出了金融的优势共享服务是指像开放的竞争市场一样合并的新业务部门，监管机构单独设置，优势是节省增值成本，提高服务质量11Day K J（2006）认为共享服务组织可以通过多种方式为业务增值，特别是通过共享资源并带来规模经济。18易蕾（2019）阐述了蒙牛集团财务共享中心建设方案，认为战略规划、流程再造、信息
18、系统和人员管理这四个方面是财务共享中心的重要因素。运用财务分析图标来表明蒙牛集团在建设财务共享中心之后的运营效果，证明采取这一模式是正确的决定。1陈云（2017）根据对江苏电信财务共享中心的分析，针对组织结构模式问题、信息化流程问题以及人员服务问题提出了要优化组织结构、业务流程，加强人员服务管理并提出要强化风险管理。8张海浔（2016）以国美电器集团为例，认为集团财务部与财务共享中心的地位存在两种情况为并列和隶属关系。对该集团的成功得到启发:应提高员工的各项综合素质，注重组织的绩效考评，创建学习型团队，以及需要理顺业务流程。12曹舒睿（2016）以苏宁云商为例，分析了其财务共享中心的构建目标、
19、原则和过程，认为财务共享中心对苏宁云起到战略支持作用，结合国内外优秀例子，发现其存在业务流程实际操作有偏差，有关信息传递不及时等问题，并提出需要优化财务流程，加强过程管理，优化系统和技术的建议。14 以上文献通过不同的集团案例针对不同的角度对财务共享服务模式具体问题进行的探究，也提出了有特色的优化建议。本文将在前人的基础上，将运用SWOT战略分析方法来分析，站在财务人员的角度去看待财务共享中心，对财务人员提出转型建议，从公司内部控制角度，去思考建设财务共享中心的内部控制优化问题。三、 财务共享中心相关理论概述（一） 财务共享中心的概念财务共享中心是的一种新的管理方式，它通过高效地对工作人员、技
20、术和流程这三个条件整合到一个或多个位置并依靠信息技术，制定简化的集团内公共流程流程标准。它通过提供优质的客户服务并不断优化改进最终实现价值驱动，实现企业价值最大化，并促使企业在全球范围内的有更强的竞争能力。其具有信息化、标准化、集中化的特点。（二） 财务共享中心的在我国的发展状况2017年和2018年间，爱共享和FSSC共享服务中心通过发放问卷调查和实地走访方式，共同发布2017年、2018年关于财务共享中心调研报告，包括已经成立财务共享中心的企业运营的情况，以及在考虑建设财务共享中心的企业有哪些要求。图1-1各类企业建设财务共享中心比例表数据来源于2018年爱共享和FSSC调研报告根据研究报
21、告，2018年，A-share和FSSC财务共享中心对一百多家在中国成立财务共享中心的公司进行调查，结果显示民营企业连续两年占比最高达68.63%，央企或国企排名第二占22.55%，外资企业占比较少占4.9%，公共事业单位占比最少只有3.9%，与2017年企业构成相比，民营企业占比最高，其数量增长，而且，公共单位和政府机构从2018年开始逐渐开展对财务共享中心的建设项目。图1-2建设财务共享中心的行业排序数据来源于2018年爱共享和FSSC调研报告在调查对象中，金融及相关服务行业占比最多，排名第二的是多元化集团，第三是房地产行业，最后是能源及化工行业，这些企业都属于大型企业，由此可知规模大型的
22、企业更愿意建设财务共享中心。图1-3财务共享中心取得成功的因素数据来源于2018年爱共享和FSSC调研报告与2017年相比，2018年CFO认为对财务共享中心成功取得的因素基本一致；决策是管理层决定的，且这两年CFO认为“管理层支持”这一因素对公司财务共享中心的成功有很大的影响。2018年认为“标志化和优化的流程”、“统一及高效的系统”这两方面因素对于财务共享中心的重要程度都开始下降；2018年企业更加注重员工的认同和配合以及新增加了注重服务商的专业与配合度。（三） 财务共享中心的优势1. 提升工作效率能够将企业各分支机构分散且重复的一般性业务上传到财务共享中心，能够使企业集团把有限的资源以及
23、精力投身于更核心的业务，保持企业的竞争力。财务部相关工作人员运用现代化信息系统对财务流程中的各项工作包括报销各项费用、 应收账款和应付账款、再到收集资金到支付日常的款项、最后月末编制财务报表并出具报告等，例如业务人员因公出差的差旅费用不需要亲自到公司出纳处办理，运用手机app可以在手机上智能化操作，自行填写报销单据上传发票资料，即可提交报销申请，该操作具有方便快捷，可异地办理报销等优势，缩短了业务处理、财务数据上传的时间，也简化了财务报表填写，相关人员审批等业务办理流程。2. 加强管控，规范管理财务共享中心的业务可以细化工作内容，即基础性的财务工作由财务会计来做，财务管理人员可以从繁忙的业务中
24、解脱来参与到公司的经营分析、战略管理。集团扩张开设子公司，不必为集团总部和子公司之间采取的财务系统或者核算方式不同导致的数据不对称、不规范等问题而烦恼，可以采用相同的系统，指定规范而标准的财务机制，子公司财务人员直接录入财务信息即可共享到集团总部，减少了财务人员的工作量，财务信息透明度也得以提高，加强了集团总部对子公司的管理。四、 海大集团财务共享中心分析海大集团成立于1998年，在过去的20多年中，逐渐发展壮大，从一家小型作坊发展为农牧饲料行业的领导者，饲料销量全球排名首位，不断突破着自己的销量记录和世界销售记录，在2016年被入选为中国民营企业500强之一，并在2017年，海大集团以市值4
25、3亿美元入围福布斯发布的“亚洲上市公司50强”榜单，是当时中国唯一一家入围的农牧集团。（一） 海大集团财务共享中心的必要性1. 业务扩展需要海大集团的业务扩张和多元化，企业逐渐规模化，海大集团从以往只生产单一饲料产品转向涉及水产、畜禽养殖服务研究，饲料生产，技术研究和食品加工等方面，成为高新科技集团。随着生活水平的提高，市民越来越注重畜牧产品的安全质量，且更趋于养生，减少对畜牧产品的消费，海大集团相关产品销售量减少，研发工作需要大量资金投入，加上海大集团近几年响应国家“一带一路”发展方针战略，进军海外市场，在东南亚、北美、南非等地建立养殖场、饲料厂等，市场竞争激烈，国内产业链需要拓展改造，国内
26、的物价水平逐渐上涨，人员的资金投入也是一笔不小的数目，海大集团亟需减少一些不必要的资金开支，所以变革了财务管理模式业财融合管理模式。2. 传统财务不适用现代财务管理模式，制约集团发展传统财务人员只负责基本财务流程，但是无法了解业务的流程含义，无法了解业务反映相关问题。分公司数量增多，业务量增多，财务人员日常工作机械且繁忙，效率低下，由于采取的财务制度政策不一样，会计核算分散在各个子公司，集团公司无法及时对分公司的每一笔会计分录的真实性进行审核，只能到年末审计才能以重要性水平为标准来记录会计偏差，如需计算，加重财务人员的工作量，资金归集度偏低，子公司各自设立账户，资金无法及时流入集团只能闲置，集
27、团无法集中利用资金，资金周转速度慢，无法及时对子公司进行风险控制管理，且基层人员财务报销时间长效率低下。（二） 海大集团财务共享中心发展历程2015年11月，海大集团率先进行数字化转型，利用信息化技术建设财务共享中心系统，包括费用报销、资金支付、资金计划、总账核算、工程建设管理、融资证券、投资管理、流程应用、档案管理、移动应用等。子公司通过自动化系统进行操作，而子公司和分公司只负责初期财务审核业务，由集团进行会计核算，并且把财务数据汇集到财务共享中心并把资金流转到集团总部集中管理和，以此来共同解决集团各项财务事项，集团税务共享和管理财务报表的共享等问题，提高了集团的管控能力以及对财务的利用价值
28、，支持集团整体经营。图2-1海大集团财务共享中心系统图第一阶段是整合子公司和分公司的财务工作录入系统，由系统按照统一的标准自动进行收付款、记账和生成报告，确保财务记录信息和财务报告的规范性和标准型，实现会计管理控制、节约成本、提高财务效率的目标。第二阶段是加强财务部门和业务部门的联系，把财务工作拓展到业务采购、资产、工程、合同、制造成本管理等业务领域，最终实现业财一体，完成高质量的财务整体管控和经营支持。第三阶段是以实现数据共享，把核算数据等各项与集团经营决策有关的信息流向集团财务共享中心，更加透明化，让企业管理者更直观高效地分析数据，最终对未来发展进行决策。（三） 海大集团财务共享中心SWO
29、T分析1.优势分析（1）减少隐性成本财务成本减少流程成本。企业之所以财务效率低下，发展速度缓慢，是因为流程混乱，缺乏科学的财务系统，总公司需要了解分公司的某个财务问题，不能立马了解和解决，把时间浪费在传递和整理的过程。这是造成企业浪费的隐形成本之一。财务作业标准化，财务人员把数据录入到财务中心，这样企业管理者在需要财务资料时可立马传递到手，简化了程序，节省了不必要的麻烦，自然提高了财务管理的效率。削减利用率低的财务岗位，减少不必要的财务开支。基础工作替代重复性的手工工作，海大集团的400多家海内外公司的财务工作者大多不需要手工记账，公司业务一旦发生，财务系统就自动会记录，形成公司的需要的财务数
30、据和财务报表。ERP系统的运用。传统的会计实务操作需要整理凭证，手写单据，例如计提管理人员每月应付职工薪酬，在理论上是分计提和发放两个步骤的所涉及会计分录的填写需要花费时间，但这对于大企业的财务人员来说可是“噩梦”，操作时需要重复填写上百甚至更多员工薪酬凭证，工作效率低下。对于成百上千的会计凭证，财务共享中心采用了ERP系统之后，会计人员可以通过系统来录入会计凭证，除了标准的逐条录入或者复制粘贴，还可以根据Excel表格进行排版，再将Excel文件直接传输到相关文件，然后把凭证信息录入ERP系统。这能够提高会计凭证录入工作的正确性和效率。根据对比分析海大集团2015年至2018年财务共享共享中
31、心建立前后的财务经营数据，如表1-1所示：表1-1 海大集团2015年-2018年管理费用与管理费用率 单位“亿年份管理费用（亿元）管理费用增长率（%）营业收入（亿元）管理费用/总资产(%)20156.771-3.7781.858.2720167.56311.69102.97.3420177.9334.89131.66.0220189.67121.91173.75.57数据来源：海大集团各年年报根据表1-1显示，海大集团财务共享中心建立的这几年，虽然管理费用因为集团扩张而继续增长，但是管理费用增速略有放缓，管理费用率从建立之后呈明显下降趋势，说明集团每一单位资产的管理费用逐渐减少，随着海大集团
32、财务共享建设慢慢成熟，管理水平的不断提高，未来的财务共享中心将取得更大的成效。（2） 统一财务流程版本，使业务准则规范化海大集团原来采取的是各个分子公司、工厂都分别设置了全套的业务支持部门，都要设置相同工作岗位且分散在分子公司，采用财务共享模式之后，财务流程转移到财务共享系统，分子公司共用同一个系统，财务数据都集中在集团总部，在相同的业务量之下，一个会计人员就可以处理以往多个会计人员的工作量，精简了财务人员，让更多的财务管理人员可以从忙碌重复的工作中解脱，参与到公司更有价值的管理决策、风险管控，投资融资当中来。海大集团400多家国内外公司的财务会计不需要手工记账，只要业务发生了系统就会自动记录
33、，形成我们的财务数据和报表。现在海大集团有实现精简财务岗位，减少了人力成本，分公司出纳缩编40人。（3） 集中资金管理通过采用的信息技术和安全技术，例如与银行合作进行日常的收付款，能够使海大集团总部归集子公司的资金，形成一个资金池，集团可以调拨资金和支付资金，这些都能够通过系统自动化来管理，安全性以及可靠性很高，减少资金占用率和提高了财务周转率。自从海大集团在2015年上线资金管理系统以来，把在中国的所有业务领域的近百家公司全部归由集团财务共享系统管理。这强化了集团资金管控力度，为建立资金风险内控体系奠定了基础。海大集团资金归集度由原来的70%提高到95%。资金管理能力主要表现在筹集资金、投资
34、、运营等方面，所以本文主要选取海大集团的资金流动、使用的效率两方面来说明建立财务共享中心取得的成效：表2-1 2012年至2018年海大集团资金流动性分析 单位：亿年份2012201320142015201620172018流动负债22.8824.7123.4529.5543.3760.0869.51总负债3133.0932.6430.8744.863.2491.42现金流动负债比率0.73800.74670.71840.95720.96800.95000.7603数据来源：海大集团各年年报根据表2-1显示，海大集团2012年到2014年现金流动负债比率较低，且上下浮动不稳定，现金流动负债率意
35、味着企业营运资金满足运营需要，并且其偿债能力出色，现金流动负债率与企业偿债能力成正比，2015年建立财务共享中心之后发生了改变，现金流动负债开始逐渐上升，虽然在2018年有所下降，是由于财务共享中心建设还在初级阶段，资金筹集系统正处于不断优化改进的过程，相对于2014年之前已近有很大的提高。表2-2 2012至2018年海大集团资金使用效率分析 单位：亿年份2012201320142015201620172018流动资产31.6138.339.1837.7153.1468.8792.92总资产61.3973.9276.6681.85102.9131.6173.7主营业务收入154.5179.3
36、210.9255.7271.9325.6421.6流动资产周转率56.65.135.446.655.985.345.21总资产周转率2.982.652.83.232.942.782.76数据来源：海大集团各年年报根据表2-2表示，流动资产周转率在2012年至2014年呈逐渐下降，到2015年出现转折，之后呈上升趋势，总资产周转率在2015年之前略有下降，2015年到达高点，之后周转率略有小幅度下降，企业的周转率和流动资产的周转率分别意味着一个企业对流动资金的管理服务质量和流动资金使用的效率，资产周转周期以及管理周期越短，说明资金周转效率越高，企业开展业务和销售能力越强，盈利能力也越强。这说明海
37、大集团的业务销售能力强，资金使用频繁，使用效率高，企业盈利能力强。综上所述，海大集团通过集中资金管理，提高了企业运营能力和资金管理能力，降低了企业财务风险。2.劣势分析（1）ERP系统费用成本较高。具有扫描功能和拥有特定功能的ERP系统需要根据企业需求特制的，所以需要根据企业的承受能力以及公司规模需求来决定。财务共享人员对于ERP系统操作的培训也需要投入成本。（2）信息系统构建不完善。由于每个集团业务不同，采用的财务共享系统也会根据集团要求来制定，面对多个地区分子公司的业务，对财务共享中心信息系统的质量要求相对较高，财务系统现在也正处于磨合优化阶段，使用期间系统可能出现卡顿不稳定，甚至数据丢失
38、等现象，造成财务信息不完整。财务共享中心对业务流程、模块规划设计以及员工培训都需要一套完整统一的标准，如若不同地区的公司的信息系统不相适用，就会造成信息数据混乱，差异性较大等问题，后期需要人工重新核对、修改数据，浪费时间，增加工作量。财务共享系统依赖互联网技术，如果不及时排查系统，财务信息安全会有隐患，可能会遭遇木马病毒入侵，如若处理不及时，会信息泄露；（4）人员管理不配合。财务共享项目的实施需要各公司财务和业务方面的配合，面对流程变化，财务人员可能会出现不适应或者抵触情况，财务共享中心把集团财务工作集中到集团总部，财务人员日常工作要么就是大量重复操作同一个业务流程，要么就是直接负责一整个模块
39、，会增加财务人员的工作压力，这样会影响财务人员对财务知识的全面了解，而且会对工作内容产生厌倦感，而且财务人员岗位过于扁平化，晋升受到局限，会导致财务人员对自己的职业生涯产生不安全感，从而导致离职。实施业务和财务融合的目的是加强财务和业务之间的联系，强强联手，但现状是财务不了解业务方面知识，不能给业务方面提出好建议，业务人员也不愿意财务人员插手业务事宜，不利于业财融合。3.机遇分析在数字经济时代，大型集团采用财务共享中心的财务管理模式是大势所趋，现在科技越来越发达，技术革新为集团财务共享中心提供原料，如机器人流程自动化（RPA)，区块链、敏捷业务财务等。采用财务共享中心能够提升海大的核心竞争力，
40、增强企业规模扩大的潜力，企业不必为建立新分子公司而又需建立新的财务部门而烦恼。4.挑战分析实施财务共享中心的初心是降低财务成本，财务共享中心设立在大城市，也会增加企业的成本；财务信息的真实性、准确性有赖于财务人员对业务的了解，那就需要与子公司远程沟通，效果可能不明显以及如何构建一支具有敏捷性、专业性的财务队伍对财务共享中心有保障作用。随着业务的精细化，系统化，财务人员每天重复性的操作可能会产生厌烦情绪，并且财务人员只负责某一块工作流程，财务人员知识无法得到的巩固利用，不利于其职业发展，这些都是海大未来可能面临的挑战。财务共享中心的一个重要难题是有关财务人才的管理，对人才的前期吸引，中期培养，后
41、期留任等问题任往往对建设财务共享中心财务团队是至关重要的，一个专业财务共享中心人才需要储备哪方面的知识，企业对优秀人才的培养方向，以及公司如何定制科学的晋升机制，都是需要谨慎对待，方向错误会导致人员流失、财务人员被机器替代等问题。3.SWOT分析结论通过以上对海大集团财务共享方面的SWOT各项分析得出相应的优化策略，归纳如下表2-1所示：表2-1海大集团财务共享中心SWOT分析海大集团财务共享中心SWOT机遇、挑战优势、劣势S优势1. 减少隐性成本2. 统一财务流程版本，使业务准则规范化。3. 集中资金管理W劣势1. ERP系统费用成本较高2. 系统的不稳定性各方面不配合O（机遇）1. 财务共
42、享中心是集团企业业财融合的发展方向2.现代科技为财务共享提供技术支持SO策略1.持续提升财务管理效率2.积极与专业财务建设公司合作WO策略1.借鉴其他有经验的集团公司的经验2.着重培养综合化专业化财务人员T（威胁）1. 成本增加2. 信息沟通不畅员工存在抵触心理，不利于员工职业发展ST策略1.优化财务业务流程2.加强集团与分子公司的沟通交流WT策略1. 建立完善的人员晋升机制2.完善内部监督，优化内部控制五、海大集团财务共享中心的优化方案经过前面的swot分析，发现不足，也看到机遇和挑战，在这些因素中，最关键的是不断优化企业财务共享中心，使其发挥更大作用。具体优化措施如下：（一） 完善财务共享
43、系统，规范操作流程能否有效整合财务共享中心信息系统，对于财务共享中心运营来说至关重要，一个好的财务共享系统能够实现在线审批，提供从下单到支付的一条龙服务，自动记录业务数据，提升用户的体验感。通过先进的信息传输系统，业务数据在平台一目了然，财务人员可以在电脑核对业务和财务数据是否相同，促进了业财融合，提高了业务和财务人员之间的沟通效率。实施其他有效的财务流程转换的措施，以提高系统安全性。如：一键创建报销单、自动催办领导审批、自动发票验真伪等技术。要求技术人员对系统进行维护和评估风险，强化系统的安全性，设置系统自动备份，防止数据丢失造成无法挽回的损失。打造智能报销系统，可以向中兴通讯学习采取影像系
44、统，大大节省了纸质材料的使用情况。随着手机移动技术的不断创新，集团可以采用手机APP来处理财务业务，满足移动办公需要，例如对于工作人员差旅费的报销，可以通过手机移动端完成上传报销流程，财务人员可以动过手机来操作审核业务等，操作更具有实时性。将海大集团的业务和财务达成一体化，保证两者使用系统的统一性，安排专业人员编制统一的会计数据编码，采用相同的会计标准，保证分子公司与总公司的系统使用的标准是一致的，保证财务共享中心运营效率以及稳定性的提高。规范分子公司、工厂等的财务数据上传流程、报销流程，减少不必要的环节，优化流程，让集团可以深层次追溯基层业务运营情况，以邮件形式或者开办培训子公司相关业务人员
45、，或者在手机移动端处上传具体操作流程，让用户清晰各项流程。（二） 优化内部控制海大集团应聘请专业的会计师事务所进行内控评价，在财务共享中心的审计部门设立专门的评价小组，定期审计会计资料，数据库资料和原始凭证之间的对称性，实现账实相符，对不重视企业绩效评价，海大集团应该配套性地设立财务指标、运营指标、客户满意度等绩效考核标准来评价财务人员对财务共享中心工作完成的情况。建立良好晋升机制，确立晋升标准，有针对性地安排员工岗位，激发人才潜能，采用绩效考核来评价成员工作，科学选用人才，对优秀人才量身打造职业规划，安排优秀人才海外深造。（三） 促进会计人员转型高素质并且具有创新能力的财务人员对于财务共享中
46、心发展具有重要作用，他们是系统操作的主体，支撑着财务共享中心的每一个阶段。构建一支财务骨干能够处理财务共享中心的规划、实施以及优化建设过程中的各项难题，提升整体财务分析能力，发现财务数据中的价值，为高层管理者提供决策信息，发挥财务共享中心的作用。1.提升财务人员人际能力由于财务系统自动化，财务人员在财务共享中心的工作不再局限于原来填制凭证，进行会计核算，而是面向外界，要与集团其他部门、分子公司沟通和协调，这需要财务人员有机器良好的沟通能力和处理人际关系能力，提升服务意识和态度，与其它部门合作以便于提供更优质高效的服务。2. 提升财务人员的经营决策能力财务人员是处理财务数据第一人员，传统财务会计
47、主要负责企业财务核算内容，对业务流程一知半解，并没有参与到管理决策方面，集团可以统一对财务人员进行知识培训，使员工了解业务流程，做出科学专业的判断，鼓励员工从财务角度来对业务经营的可行性进行分析。3. 定期轮岗，培养复合型专业型人才针对财务人员可能会对现行财务工作感到厌烦，允许财务人员定期申请财务轮岗，了解不同财务岗位的工作内容，拓展财务知识面，在工作时间定期开展财务技巧课程，鼓励财务人员分享自己的心得以及对工作的建议，对业务能力较强者着重培养，培养其成为一个既具有复合型知识结构又具有专家型业务能力的高端人才，为培养骨干人才做准备。六、结论随着信息技术的发展以及企业管理体系日益完善、集团公司把业务拓展到外地甚至全球，单一、零散的财务核算工作远远无法赶上集团的发展速度，集团无法合理利用资金，业务与财务之前存在壁垒，集团的发展受到制约，亟需财务转型，越来越多的大型集团开始关注财务共享中心。本文论述了海大集团财务共享中心的建