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1、中远工业中远工业(gngy)经营总部经营总经营总部经营总部部薪酬及薪酬及KPI考核方案考核方案（建议版（建议版)第一页，共60页。低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料(zlio),有兴趣的朋友请联系.mail:qq:2821481792第二页，共60页。“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案
2、资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们(w men)索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们(w men)这两份文档的标题，我们(w men)会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。3第三页，共60页。方案方案(fng n)将包括五个部分将包括五个部分
3、经营经营(jngyng)总部部门设置及人员结构总部部门设置及人员结构经营经营(jngyng)总部薪酬方案总部薪酬方案经营经营(jngyng)总部总部KPI考核方案考核方案考评激励方案考评激励方案方案实施建议方案实施建议4第四页，共60页。经营总部部门设置经营总部部门设置(shzh)及人员结构及人员结构目前经营总部下设目前经营总部下设5个部门个部门(bmn)、7个销售大区，人员个销售大区，人员35人（不包括总监人（不包括总监2人）人）经营经营(jngyng)总总部部管管理理部部市市场场部部应应用用技技术术部部商商务务部部大大客客户户部部7个销售大区个销售大区（北京、天津、华南、山东、（北京、天津
4、、华南、山东、江苏、两湖、山西）江苏、两湖、山西）销售支持管理部门销售支持管理部门销售业务部门销售业务部门中远朝晖加工厂中远朝晖加工厂5第五页，共60页。经营总部部门经营总部部门(bmn)设置及人员结构设置及人员结构销售业务类人员销售业务类人员(rnyun)20人，销售支持管理人员人，销售支持管理人员(rnyun)15人人部部 门门人员人员销售业务类销售业务类销售支持管理部门销售支持管理部门大区大区经理经理地区地区经理经理地区地区主管主管高级高级业代业代中级中级业代业代初级初级业代业代部门部门经理经理产品产品经理经理部门部门主管主管高级高级职员职员通普通普职员职员管理部管理部312市场部市场部
5、431应用技术部应用技术部211商务部商务部211中远朝晖中远朝晖422大客户部大客户部33北京销售区北京销售区5113天津销售区天津销售区6123华南销售区华南销售区11山东销售区山东销售区11江苏销售区江苏销售区11两湖销售区两湖销售区11山西销售区山西销售区211合合 计计357436532326第六页，共60页。方案方案(fng n)将包括四个部分将包括四个部分经营总部部门设置及人员经营总部部门设置及人员(rnyun)结构结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部经营总部KPI考核方案考核方案方案实施建议方案实施建议7第七页，共60页。经营总部经营总部(zn b)薪酬方案薪酬方案一、
6、经营总部一、经营总部2002年工资年工资(gngz)、奖金预、奖金预算算二、经营总部薪酬方案二、经营总部薪酬方案8第八页，共60页。经营经营(jngyng)总部总部2002年工资、奖金预算年工资、奖金预算经营总部经营总部2002年工资、奖金（提成年工资、奖金（提成(t chng)及其他）预算为：及其他）预算为：155.03万万元元固定人员工资预算：固定人员工资预算：81.25万元，占万元，占52%奖金及其他预算：奖金及其他预算：73.78万元，占万元，占48%经营总部预算员工人数为经营总部预算员工人数为30人人预算时间为预算时间为2002年年5月月12月月人员平均工资成本为人员平均工资成本为6
7、460元元注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金9第九页，共60页。经营总部经营总部(zn b)薪酬方案薪酬方案一、经营一、经营(jngyng)总部总部2002年工资、奖金年工资、奖金预算预算二、经营二、经营(jngyng)总部薪酬方案总部薪酬方案10第十页，共60页。一、一、对原有薪酬结构的进行对原有薪酬结构的进行(jnxng)调整调整奖奖金金(j ji i n ng gj j n n)/提提成成年年奖奖基基本本工工资资(j j b b n n n n z z)新的薪酬构成新的薪酬构成年年奖奖岗岗位位工工资资+业业绩绩奖奖金金现有薪酬构成现有薪酬
8、构成由岗位工资由岗位工资和业绩奖金两个和业绩奖金两个部分组成部分组成考核结果联系考核结果联系不紧密不紧密员工认为基本工资偏低员工认为基本工资偏低与业绩联系与业绩联系不紧密不紧密年终奖没有与年终奖没有与经营总部利润联系经营总部利润联系半半年年奖奖季季度度奖奖目前的业绩奖金和岗位工资目前的业绩奖金和岗位工资合并为基本工资合并为基本工资基本工资年度根据考核结果调基本工资年度根据考核结果调整整在年度内不与绩效直接联系在年度内不与绩效直接联系可以考虑在两个考核周期内给予可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，如半年度绩效考核一定的调整，如半年度绩效考核联系在后联系在后10%10%内内奖金密切与绩效考核结
9、果联系奖金密切与绩效考核结果联系拉开差距拉开差距奖金试行季度奖金奖金试行季度奖金年奖分别与经营总部的利润和经营年奖分别与经营总部的利润和经营总部利润联系总部利润联系11第十一页，共60页。二、建立适合经营二、建立适合经营(jngyng)总部情况的新职级序列总部情况的新职级序列根据现实情况和将来的发展，建议(jiny)将经营总部所有人员分为四个职级序列：并划分职级专业管理人员序列：根据技能(jnng)及资历分级经理人员序列：根据管理职位高低分级 初级经理高级经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列：根据技能及资历分级中级经理资深销售人员序列划分序列划分：工作性质专业领域职级划分职级划
10、分应负责任职位对经营总部的贡献知识、技能初级技工见习技工中级技工技工序列：根据知识、技能和操作熟练程度高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家12第十二页，共60页。二、建立适合经营总部情况二、建立适合经营总部情况(qngkung)的新职级序列的新职级序列根据工作性质将岗位(gng wi)与职级序列进行对位。专业专业(zhuny)管理管理人员序列人员序列经理人员序列经理人员序列 初级经理高级经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列销售人员序列中级经理资深销售人员初级技工见习技工中级技工技工序列技工序列高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家应用技术部
11、职员应用技术部职员 销售支持管理部门销售支持管理部门（管理部、应用技术（管理部、应用技术部、市场部、商务部）部、市场部、商务部）职员职员 各销售大区地区经各销售大区地区经理、地区主管及销理、地区主管及销售代表售代表大客户部部门主管、大客户部部门主管、职员职员 销售支持管理部门经销售支持管理部门经理、主管理、主管各销售大区经理各销售大区经理产品经理产品经理 13第十三页，共60页。三、依据不同职级序列三、依据不同职级序列(xli)以及序列以及序列(xli)中不同层级，中不同层级，设计收入结构设计收入结构设计收入结构的基本原则：设计收入结构的基本原则：不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动
12、比例体现不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现(txin)工作与业绩实现的挂钩程度（比值为基本工资工作与业绩实现的挂钩程度（比值为基本工资/奖金）奖金）依据不同职位对经营总部业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例，依据不同职位对经营总部业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例，贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风险同比上升。险同比上升。14第十四页，共60页。技工技工(jgng)序列序列三、依据不同职级三、依据不同职级(zh j)
13、序列以及序列中不序列以及序列中不同层级，同层级，设计收入结构设计收入结构销售销售(xioshu)序序列列初级经理初级经理高级经理高级经理中级专业中级专业初级专业初级专业见习人员见习人员专业管理专业管理人员序列人员序列中级经理中级经理资深专业资深专业专家专家经理人员序列经理人员序列初级技工初级技工见习人员见习人员中级技工中级技工高级技工高级技工初级销售初级销售见习销售见习销售资深销售资深销售中级销售中级销售销售序列人销售序列人员提成是决员提成是决定收入的关定收入的关键因素。键因素。15第十五页，共60页。四、经营四、经营(jngyng)总部完整的职级序列总部完整的职级序列 该序列中的基本工资为净
14、值，不含税，不含各项保险基金该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金(jjn)，单位：元，单位：元16第十六页，共60页。五、按以上数据试算经营总部工资总额五、按以上数据试算经营总部工资总额(n z zn)预算预算 总结：该薪酬方案与总结：该薪酬方案与2002年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。1.按照目前经营总部人员规模计算按照目前经营总部人员规模计算(j sun)，全年工资预算为，全年工资预算为276万元，平均人员工万元，平均人员工资成本为：资成本为：6500元。元。2.销售业务类人员月平均工资成本：销售业务类人员月
15、平均工资成本：9148元，销售管理类人员平均工资成本：元，销售管理类人员平均工资成本：5678元。元。17第十七页，共60页。方案将包括方案将包括(boku)四个部分四个部分经营总部部门设置经营总部部门设置(shzh)及人员结构及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部经营总部KPI考核方案考核方案方案实施建议方案实施建议18第十八页，共60页。一、在经营一、在经营(jngyng)总部建立总部建立KPI关键业绩指标考评体关键业绩指标考评体系系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分
16、析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPI KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标键业绩指标(zhbio)(zhbio)管理系统，是从分析和计划、汇报和指管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。19第十九页，共60页。KPI关键业绩指标考评关键业绩指标考评(ko pn)体系在操作中分为两
17、体系在操作中分为两个层面个层面经营(jngyng)总部个人(grn)季度计算评估提出调整措施确定各岗位关键业绩指标制订经营总部年度计划部门计划计划计划指标指标计算计算根据考核结果计算奖金或提成季度评估改进需要解决的问题、支持制订季度KPI及需要达成的目标计划计划辅导辅导评价评价奖惩奖惩经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表个人绩效管理以季度为周期，每个环节都需要主管与员工面对面沟通个人绩效管理是经营总部KPI管理体系实现的基础，经营总部KPI管理是个人绩效管理的方向经营会议经营会议核心领导小组KPI小组20第二十页，共60
18、页。二、经营总部二、经营总部KPI关键业绩指标关键业绩指标(zhbio)考评体系主考评体系主要步骤要步骤根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对经营总部价值(jizh)/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年初，工业经营(jngyng)总部下达下年度经营(jngyng)总部经营(jngyng)目标和预算编制要求，相关部门制定年度预算大纲并发布各部门根据大纲编制部门经营(jngyng)计划和预算上报，由相关部门汇总上报高层领导召开年度预算会议，确定经营(jngyng)总部及各部门经营(jngyng)计划和预算考核期末根据关
19、键业绩指标的表现实施奖惩制定奖励的比例根据不同的人员确定不同的奖惩政策以指标为中心进行奖惩和后续管理工工 作作要要 点点定期计算指标并制作报表确定各岗位关键业绩指标制订经营计划与财务预算每个约定考核期末，经营总部管理部负责生成当期业绩考核报表将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划计划计划指标指标计算计算奖惩奖惩21第二十一页，共60页。经营总部经营总部(zn b)KPI计划计划指标权重*目标计算公式资料来源考核周期责任部门财务类运营类管理类指标类别包含指标举列财务类利润、销售额、回款、毛利、投资回报率运营类产品开发、品牌建设、工
20、厂设立、生产效率管理类成本控制、流程效率、管理规范、人力资源建设经营总部计划年度(nind)制定建议半年度(nind)调整经营总部计划应该形成明确的KPI目标管理(gunl)类财务类运营类短期长期22第二十二页，共60页。经营经营(jngyng)总部计划分解到部门，形成部门的考核指标总部计划分解到部门，形成部门的考核指标指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售管理20在下发周期内的5号下发计划在上报周期的5号前上报总结管理部季度销售队伍建设30销售队伍建设目标人均销售额40万人均培训时数30小时/每人绩效考核执行及时性及效果管理部季度费用控制20报销审核差错率费用预算偏差率，20%
21、内管理部季度管理规范20销售管理完善计划的执行2002年完成至少5个管理制度并执行管理部季度行政管理10协调部门的满意度经营总部内部门行政服务满意度管理部季度需完善的工作：管理部销售人员的职位(zhwi)发展管理举列举列管理部考核管理部考核(koh)指标指标注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核(koh)指标指标23第二十三页，共60页。经营总部销售人员经营总部销售人员KPI指标指标(zhbio)：销售区及经理：销售区及经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额30数字，分解到产品重要的产品权重高商务部季度回款额30数字
22、商务部季度区域内销售毛利10数字，根据经营总部要求计算商务部季度区域内销售队伍建设20*高级销售人员2中级5初级2管理部半年度区域内市场建设（客户关系、客户数量、品牌影响力等）20A级客户5B级客户5C级客户15管理部季度销售政策执行10管理部季度部门建设10*部门有效管理，通过360度评估计算*：在季度，该项权重按其余(qy)各项权重比例分配到到其余(qy)各项。*：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有(suyu)部门经理都包含此指标24第二十四页，共60页。经营总部专业辅助经营总部专业辅助(fzh)人员人员KPI指标：商务部及商务指标：商务部及商务部经理部经理指标权重目标
23、计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售毛利15销售毛利保持在经营总部目标水平正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及商务的建议。管理部季度发货及时率20100%及时发货定单/总定单管理部季度项目费用10项目费用报告每月及时提交管理部季度客户投诉处理20客户投诉处理及时率管理部季度客户满意度提高率20提高5%点调查客户满意度，为销售及工程实施制定客户满意度标准，提高经营总部形象管理部季度回款完成率15及时制定回款计划及回款总结督促回款定性指标(zhbio)评分以5分为基本单位。需完善(wnshn)的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷25第二十五页，共60页。经营总
24、部经营总部KPI考核体系执行考核体系执行(zhxng)过程需要注意的要点过程需要注意的要点召开月度召开月度/季度经营总结季度经营总结(zngji)会，总结会，总结(zngji)上一阶段上一阶段经营总部经营情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情经营总部经营情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布况公布根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标(mbio)和计划，使其更符合实际和计划，使其更符合实际26第二十六页，共60页。27第二十七页，共60页。员工员工(yungng)绩效管理程序：计划、辅导、评价、激绩效管理程序：计划、辅导、
25、评价、激励励计划(jhu)辅导(fdo)绩效管理制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度KPI计划表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议激励评价28第二十八页，共60页。员工绩效管理程序操作员工绩效管理程序操作(cozu)要点要点1.季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前10日，完成上季度考核日，完成上季度考核表填写，同时完成下季度计划沟通表填写，同时完成下季度计划沟通2.二级考核，明确管理层级，避免多头考核二级考核，明
26、确管理层级，避免多头考核3.管理者与员工深度参与，倡导沟通管理者与员工深度参与，倡导沟通4.评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，避免考核结果评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，避免考核结果“大锅饭大锅饭”，树立优秀榜样，区别落后者，激励主要人员。，树立优秀榜样，区别落后者，激励主要人员。5.-建议比例：建议比例：20：40：30：106.半年度进行管理者进行半年度进行管理者进行360度评估，有效度评估，有效(yuxio)的管理和监督管理者的的管理和监督管理者的行为行为7.-评估要点：是否主动承担任务评估要点：是否主动承担任务8.对待员工对待员工9.管理风格管理风
27、格29第二十九页，共60页。员工员工(yungng)KPI计划表计划表指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额30数字，分解到产品实际完成/目标*权重商务部季度回款额30数字实际完成/目标*权重商务部季度费用控制10不超预算超过该项为零管理部季度客户建设20A级客户5B级客户5C级客户15根据工作汇报进行计算，评价大区经理管理部季度计划与汇报10周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次大区经理管理部季度沟通信息：员工签字确认：需要完善的工作：管理部客户管理制度周报(zhubo)、月报表格设计举列举列销售销售(xioshu)人员人员KPI计划表计划表管理部签字30第三十页，共60页
28、。员工员工(yungng)KPI评分表评分表举列举列销售销售(xioshu)人员人员KPI评分表评分表指标权重目标完成情况得分评分原因肯定点及改进点销售额3050万3018回款额3030万2525费用控制10不超预算没有超10客户建设20A级客户5B级客户5C级客户15完成20计划与汇报10周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次没有超10考核得分沟通信息：员工签字确认：上级主管签字确认83KPI系数(xsh)0.8331第三十一页，共60页。进行进行(jnxng)年终评价，对员工长期贡献和发展进行年终评价，对员工长期贡献和发展进行(jnxng)评估，并提供年终奖分配依据评估，并提供年终奖分配
29、依据实施实施(shsh)奖奖惩惩方案方案沟通沟通(gutng)结果结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关部分部门经理负责填写本部门员工部分，上报给人事部部门经理、员工分别对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案人事部汇总各奖惩方案编写经营总部总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定经营总部的奖惩方案总经理将奖惩方案向
30、董事会汇报、批准人事部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通32第三十二页，共60页。年度评价年度评价(pngji)应该包括应该包括2个内容，个内容，KPI及及KCI评价评价(pngji)举例举例工作工作(gngzu)(gngzu)绩效绩效组织组织(zzh)(zzh)能力能力团队精神团队精神职业道德职业道德发展潜力发展潜力KPI关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价KCI特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长目的：岗位 提升 激励 全面发展
31、解决现实问题关注未来发展33第三十三页，共60页。年度评价：年度考核报告年度评价：年度考核报告(bogo)举例举例举例举例年终考核报告KPI指标权重得分评分分析60KCI评价（个人能力及潜力评价）权重得分评分分析40总经理评价：年终评价年终评价KCI的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主年终评价是经营总部年终评价是经营总部(zn b)建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视34第三十四页，共60页。年度评价年度评价(pngji)结果的应用结果的应用业绩(yj)表现潜力和能力(nngl)高低失败者淘汰出局好坏超
32、级明星-晋升-调薪-奖金表现尚可表现尚可保留原位保留原位表现尚可考虑发展业绩不佳者-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识潜力和能力的评估潜力和能力的评估提出警告，提供针对性发展支持中坚力量-调薪-奖金中坚力量-调薪-奖金业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系35第三十五页，共60页。KPI管理管理(gunl)流程流程根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对经营总部价值(jizh)/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年初，董事会下达下年度经营(jngyng)总部经营(jngyng)目标和预算
33、编制要求，经营(jngyng)总部相关部门制定经营(jngyng)总部年度预算大纲并发布经营(jngyng)总部各部门根据大纲编制部门经营(jngyng)计划和预算上报，由相关部门汇总上报经营(jngyng)总部高层召开年度预算会议，确定经营(jngyng)总部及各部门经营(jngyng)计划和预算每年初由年度计划会议下发经营总部、各部门、各职位KPI指标及考核目标每季度生成经营总部KPI及部门KPI报告每半年度在经营总部计划调整会议上，经营总部检视KPI及目标的合理性，进行调整，需要变更的指标进行审批KPI指标必须经过一个季度以上的考核周期，才能申请变更确定KPI管理部门KPIKPI管理及变
34、更管理及变更工工 作作要要 点点定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表确定各岗位关键业确定各岗位关键业绩指标绩指标制订经营计划与财务制订经营计划与财务预算预算每个约定考核期末，经营总部人力资源部门负责生成经营总部当期业绩考核报表将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据经营总部召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划36第三十六页，共60页。KPI指标的制定指标的制定(zhdng)原则原则经营总部年度经营计划部门(bmn)职责工作职责工作流程KPI指标(zhbio)及目标的来源KPI导向业绩导向责任导向行为导向37第三十七页，共60页。经营经营(jngyng)总部销
35、售人员总部销售人员KPI指标：销售人员指标：销售人员指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额30数字，分解到产品实际完成/目标*权重商务部季度回款额30数字实际完成/目标*权重商务部季度费用控制10不超预算超过该项为零管理部季度客户建设20A级客户5B级客户5C级客户15根据工作汇报进行计算，评价大区经理管理部季度计划与汇报10周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次大区经理管理部季度需要完善的工作：管理部客户(k h)管理制度周报、月报表格设计38第三十八页，共60页。经营总部经营总部(zn b)销售人员销售人员KPI指标：销售经理指标：销售经理指标权重目标计算公式、定义、目的
36、资料来源考核周期销售额30数字，分解到产品季度回款额30数字，分解到产品季度区域内销售毛利10数字，根据经营总部要求计算季度区域内销售队伍建设20*高级销售人员2中级5初级2半年度区域内市场建设20A级客户5B级客户5C级客户15管理部季度销售政策执行10管理部季度部门建设10*部门有效管理，通过360度评估计算*：在季度，该项权重按其余各项权重比例(bl)分配到到其余各项。*：部门建设是100分以外的分数。为半年度(nind)、年度(nind)计算。所有部门经理都包含此指标39第三十九页，共60页。经营总部销售人员经营总部销售人员(rnyun)KPI指标：高级经理指标：高级经理指标权重目标计
37、算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额回款额销售毛利市场拓展销售队伍建设品牌建设销售政策40第四十页，共60页。经营总部专业经营总部专业(zhuny)辅助人员辅助人员KPI指标：管理部及管理部经指标：管理部及管理部经理理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售管理20在下发周期内的5号下发计划在上报周期的5号前上报总结销售计划及时下发，超出2天后该项无分。销售报表及时上报，超过2天该项无分。管理部季度销售队伍建设30销售队伍建设目标人均销售额人均培训时数绩效考核执行及时性及效果销售队伍的人数、质量管理部季度费用控制20报销审核差错率费用预算偏差率，20%内管理部季度管理规范20销
38、售管理完善计划的执行2002年完成至少5个管理制度并执行管理部季度行政管理10协调部门的满意度经营总部内部门行政服务满意度管理部季度定性指标评分以5分为(fn wi)基本单位。需完善的工作：管理部销售人员的职位发展(fzhn)管理41第四十一页，共60页。经营总部专业辅助经营总部专业辅助(fzh)人员人员KPI指标：商务部及商务部经理指标：商务部及商务部经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售毛利15销售毛利保持在经营总部目标水平正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及商务的建议。管理部季度发货及时率20100%及时发货定单/总定单管理部季度项目费用10项目费用报告每月及时提交管
39、理部季度客户投诉处理20客户投诉处理及时率管理部季度客户满意度提高率20提高5%点调查客户满意度，为销售及工程实施制定客户满意度标准，提高经营总部形象管理部季度回款完成率15及时制定回款计划及回款总结督促回款定性(dng xng)指标评分以5分为基本单位。需完善的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程(lichng)制度客户满意度流程(lichng)制度及问卷42第四十二页，共60页。方案方案(fng n)将包括五个部分将包括五个部分经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部经营总部KPI考核考核(koh)方案方案考评激励方案考评激励方案方案实
40、施建议方案实施建议43第四十三页，共60页。考评激励考评激励(jl)方案由以下内容组成方案由以下内容组成销售人员提成销售人员提成(t chng)计算方案计算方案经营总部专业人员奖金计算方案经营总部专业人员奖金计算方案总部人员奖金计算方案总部人员奖金计算方案年奖金计算方案年奖金计算方案44第四十四页，共60页。提成计算公式提成计算公式=当期回款额当期回款额(kun)*提成点数提成点数*KPI考核系考核系数数-不合理超支费用不合理超支费用6080100120提成提成(t chng)点数根据销售额目标、点数根据销售额目标、利润情况、行业情况及员工总收入预算利润情况、行业情况及员工总收入预算进行试算、
41、调整进行试算、调整季度计算提成季度计算提成累进累进(lijn)计算提成计算提成提成底线提成底线底线额度底线额度经营总部盈亏平衡点经营总部盈亏平衡点提成底线一般为销售目标额度提成底线一般为销售目标额度4060%4060%提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部销售额销售额提提成成比比例例45第四十五页，共60页。提成底线及基准提成底线及基准(jzhn)提成点根据财务数据进行计算，提成点根据财务数据进行计算，并根据并根据员工收入总额进行平衡员工收入总额进行平衡M1=固定成本总额M2=提成底线
42、M1经营(jngyng)总部最低利润目标 提成(t chng)底限M1M2目标销售额目标利润额销售收入曲线总成本曲线固定成本变动成本基准提成点数基准提成点数=经营总部目标销售额提成点数经营总部目标销售额提成点数目标销售额对应的提成点数a由以下因素确定：经营总部利润目标员工收入平衡行业惯例46第四十六页，共60页。提成应该根据提成应该根据(gnj)以下的因素不同而有不同以下的因素不同而有不同产品低线（万）基准点数（%）防火涂料202建筑涂料203装饰涂料304专业涂料105确定不一致的主要考虑因素(yn s)：经营总部利润经营总部发展方向有效牵引销售行为需要付出的努力承担的风险产品(chnpn)
43、因素与销售联系程度部门销售人员市场部点数3？47第四十七页，共60页。KPI考核系数考核系数(xsh)是目标完成率是目标完成率由于在业务刚启动，在计划方面会存在由于在业务刚启动，在计划方面会存在(cnzi)比较大偏差，为了避免偏差，有效激比较大偏差，为了避免偏差，有效激励目标的励目标的KPI系数控制在系数控制在0.61.5之间之间举列举列销售销售(xioshu)人员人员KPI评分表评分表指标权重目标完成情况得分评分原因肯定点及改进点销售额3050万3018回款额3030万2525费用控制10不超预算没有超10客户建设20A级客户5B级客户5C级客户15完成20计划与汇报10周报、月工作总结及时
44、完成，每月不超过1次没有超10考核得分沟通信息：员工签字确认：上级主管签字确认83KPI系数0.8348第四十八页，共60页。提成提成(t chng)的计算的计算根据(gnj)基准提成点数，讨论确定累进提成点数扣除(kuch)当期不合理超标费用提成提成=回款额回款额*提成点数提成点数*KPI考核系数考核系数不合理超标费用不合理超标费用根据经营总部计划，确定季度考核目标，在季度末确认考核系数指标指标目目标标得分标准得分标准权权重重资资料料来来源源54321A产品产品销售销售额额50目标达成20管理部B产品产品销售销售额额80-25管理部回款回款额额100-40管理部实际费用标准及预算费用超标费用
45、25205扣除不合理超支费用3万49第四十九页，共60页。销售销售(xioshu)经理在提成的计算方面的考虑经理在提成的计算方面的考虑随着销售经理的管理责任不断加大，业务提成应该(ynggi)逐渐取消，采取综合提成或年薪制等方法销售(xioshu)经理业务目标提成与销售人员一致操作建议管理责任职位工资在管理区域内提成业务目标管理责任职位工资业务提成在管理区域内综合提成销售经理提成=个人业务提成+综合提成综合提成点数经过核算确定50第五十页，共60页。销售费用管理是销售管理的重要销售费用管理是销售管理的重要(zhngyo)方面，应根方面，应根据不同的业据不同的业务不同销售额制定不同的销售费用标准
46、务不同销售额制定不同的销售费用标准合同额防火涂料建筑涂料专业涂料50以下15%-50-10012%-100-200-200-300-300-400-400-500-500以上-销售费用实行标准预算申报制销售费用实行标准预算申报制固定类费用严格按照标准固定类费用严格按照标准实际销售过程发生费用根据标准实际销售过程发生费用根据标准预算审批预算审批业务初期阶段，费用控制弹性业务初期阶段，费用控制弹性进一步理顺费用管理流程进一步理顺费用管理流程不合理超支费用抵扣提成不合理超支费用抵扣提成节约节约(jiyu)费用按比例返回奖励费用按比例返回奖励个人费用应该尽快明确，以有效激励个人费用应该尽快明确，以有效
47、激励费用管理流程(lichng)：每周两周申报，划拨款项管理部每两周汇总费用51第五十一页，共60页。经营总部专业辅助人员的奖金经营总部专业辅助人员的奖金(jingjn)在销售收入中在销售收入中提取，与提取，与KPI考核结果联系考核结果联系奖金基数=实际回款额(kun)*b%*销售目标完成情况个人KPI考核(koh)系数x计算：计算：调整：调整：将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整b%由奖金比例试算，由经营总部确定销售目标为以下指标的达成率：销售额回款额费用区间在0.6-1.5奖金分配系数x个人工资/工资总额分配到部门再进行分配个人绩效考核系数52第五十二页，共60页。53第五十三页
48、，共60页。年度利润分享计划实施前提是实现年度利润分享计划实施前提是实现(shxin)利润目标利润目标举例举例可分配利润可分配利润总部(zn b)回报员工超额(cho)利润分享经营总部提取-员工分享经营总部完成利润与KPI考核挂钩-54第五十四页，共60页。年度利润年度利润(lrn)分享计划实施前提是实现利润分享计划实施前提是实现利润(lrn)目目标标举例举例举例举例奖金基数=经营总部(zn b)可分配利润*奖金比例个人年度KPI考核(koh)系数x计算：计算：调整：调整：将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整奖金比例由经营总部确定奖金比例在年度经营总结会上确定经营总部与经营总部独立奖
49、金分配系数x个人工资/工资总额分配到部门再进行分配年终评价55第五十五页，共60页。方案方案(fng n)将包括五个部分将包括五个部分经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部经营总部KPI考核方案考核方案考评考评(ko pn)激励方案激励方案方案实施建议方案实施建议56第五十六页，共60页。方案方案(fng n)将包括五个部分将包括五个部分经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部经营总部KPI考核方案考核方案考评激励方案考评激励方案方案实施方案实施(shsh)建议建议57第五十七页，共60页
50、。方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行(zhxng)，即使会出现各种各样的问题，观念的转变是最重要即使会出现各种各样的问题，观念的转变是最重要现状IS-BE远景TO-BE措施ACTION理念经营总部使命不清晰，员工存在不信任及怀疑态度经营总部业绩目标成为每个人的关注点领导层反复沟通、宣讲，10次理论经营总部管理规范、业绩管理意识落后，管理技能比较弱经营总部管理规范、运作效率高提出规范管理，提高效率意识，危机意识，竞争意识管理体系经营总部计划管理不到位，导致员工不知道要做什么，以及做到什么程度计划管理成为经营总部运作的“纲”建立并坚持月度的经营计划、部门计