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1、第五章员工素质模型员工素质模型(mxng)(mxng)的建立的建立与应用与应用第一页，共57页。【本章(bnzhn)提要】本章提出了素质的概念，阐述了构建(ujin)员工素质模型对于企业人力资源管理实践的变革性意义，同时系统介绍了作为员工高绩效源泉的素质模型建立的流程、技术与方法，特别是行为事件访谈法的具体操作与实践，并通过对素质模型与人力资源管理其他业务板块之间内在联系的描述，为企业开展基于素质的人力资源管理指明方向。第二页，共57页。课程目标通过本章的学习，你应该掌握(zhngw)：1.素质及其相关概念释义2.员工素质模型与企业人力资源管理3.员工素质模型建立的流程、技术与方法4.员工素质
2、模型的应用第三页，共57页。【开篇(kipin)案例】人力资源经理的困惑1.背景：从招聘谈起A公司是国内某著名通信设备供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异(yuy)，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。第四页，共57页。【开篇(kipin)案例】（续）2.问题：高能力问题：高能力高绩效高绩效 又又到到公公司司年年终终一一年年一一度度的的绩绩效
3、效考考核核期期了了，两两名名被被寄寄予予厚厚望望的的清清华华大大学学高高材材生生的的考考核核结结果果却却相相差差较较大大。主主管管经经理理的的评评价价是是这这样样的的：李李某某的的创创新新能能力力与与逻逻辑辑思思维维力力强强，工工作作积积极极主主动动，专专业业功功底底毋毋庸庸置置疑疑，评评价价结结果果为为A；张张某某的的思思维维活活跃跃，创创新新意意识识强强，善善于于与与同同事事打打成成一一片片，利利用用集集体体力力量量完完成成工工作作，但但工工作作稍稍欠欠积积极极主主动动，评评价价结结果果为为B。对对此此，王王某某十十分分(shfn)不不解解，同同样样是是一一等等一一的的人人才才，为为什什么
4、么考考核核结结果果却却不不同同呢呢？难道是公司的激励措施没有到位？难道是公司的激励措施没有到位？第五页，共57页。【开篇(kipin)案例】（续）3.解决办法：都是能力惹的祸解决办法：都是能力惹的祸 事事实实上上，经经过过考考核核王王某某发发现现公公司司内内与与李李某某、张张某某境境况况相相同同的的还还大大有有人人在在，这这个个问问题题已已经经日日益益突突显显成成为为公公司司人人力力资资源源管管理理的的棘棘手手问问题题。于于是是王王某某组组织织人人力力资资源源部部以以及及各各相相关关部部门门的的主主管管召召开开了了针针对对此此问问题题的的公公开开意意见见征征集集会会，大大家家就就公公司司在在招
5、招聘聘、选选拔拔、任任免免以以及及激激励励员员工工的的方方式式方方法法上上展展开开了了热热烈烈的的讨讨论论，有有的的主主管管称称过过去去的的学学历历背背景景并并不不能能代代表表什什么么，事事实实证证明明，所所谓谓高高学学历历代代表表的的“高高能能力力”并并不不能能带带来来令令人人满满意意的的“高高绩绩效效”；有有的的主主管管提提出出，部部门门先先后后组组织织了了无无数数次次针针对对性性培培训训，但但是是员员工工时时常常反反映映培培训训与与实实践践根根本本不不是是一一码码事事，所所学学的的技技能能到到现现场场大大多多不不好好用用，“培培训训水水土土不不服服”的的现现象象(xinxing)已已经经
6、使使部部门门不不堪堪负负累累；有有的的主主管管还还发发现现部部门门员员工工的的工工作作热热情情不不够够高高，对对所所从从事事的的专专业业并并不不热热衷衷等等问问题题.总总之之最最后后在在总总结结中中，大大家家一一致致认认为为人人力力资资源源部部需需要要重重新新审审视视公公司司的的用用人人标标准准，以以往往纯纯粹粹的的“能能力力标标准准”已已然然遭遭到到了了广广泛泛的的质疑。质疑。第六页，共57页。【开篇(kipin)案例】（续）4.结论：结论：显显而而易易见见的的是是，能能力力已已经经无无法法单单方方面面成成就就组组织织中中员员工工的的高高绩绩效效，或或者者说说，高高绩绩效效的的产产生生已已经
7、经不不完完全全取取决决于于人人的的能能力力，那那么么究究竟竟什什么么因因素素影影响响着着员员工工的的绩绩效效水水平平呢呢？“高高能能力力+？=高高绩绩效效？”，基基于于此此企企业业未未来来在在选选人人、用用人人、育育人人、留留人人等等一一系系列列人人力力资资源源管管理理实实践践中中要要发发生生什什么么样样的的变变化化？企企业业的的各各级级管管理理者者在在开开展展与与审审视视人人力力资资源源管管理理工工作作的的有有效效性性方方面面应应该该着着重重关关注注些些什什么么？他他们们的的管管理理风风格格与与思思维维模模式式将将面面临临什什么么样样的的改改变变？这这些些问问题题在在本本章章中中都都会会有有
8、相应相应(xingyng)的解答。的解答。第七页，共57页。主要(zhyo)内容第一节素质及相关概念释义 第二节员工素质模型与企业的人力资源管理 第三节员工素质模型建立的流程、技术(jsh)与方法 第四节员工素质模型的应用 第八页，共57页。第一节第一节 素质及相关素质及相关(xinggun)(xinggun)概念释义概念释义第九页，共57页。学者对素质(szh)的定义从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的“competence”、“skill”、“abili
9、ty”、“talent”等同时使用。美国学者约翰弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。素质研究之父美国著名心理学家大卫C麦克莱兰德（DAVID C.McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他于1973年在发表的文章Testing competence rather than intelligence中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此倡导用素质模型设计取代智力测验作为预测未来(wili)工作绩效的
10、方法，在学术界掀起了关于素质研究的高潮。第十页，共57页。学者对素质(szh)的定义美国学者理查德博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其有效管理者：高绩效素质模型（Boyatzis，1982）中，通过将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。美国学者莱尔M斯潘塞和塞尼M斯潘塞在所著的工作素质：高绩效模型一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质（Sp
11、encer&Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型。理查德J马洛比利（Mira bile,Richard J.）认为，素质是与工作的高绩效相联系的知识、技能(jnng)、能力或特性。例如，解决问题、分析思维、领导等。第十一页，共57页。政府(zhngf)、协会等社会机构对素质的界定20世纪70年代，McBer&Company与美国管理协会（AMA）对1800位管理者在5年中的工作表现，通过比较分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工作中，与达成(dchng)优良
12、绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能”（Hays，1979）20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。第十二页，共57页。以咨询公司等代表的企业(qy)对素质的界定美国Hay顾问公司提出，素质是在既定的工作、任务(rn wu)、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。素质决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务(rn wu)。素质是驱使一个产生优秀表现的个人特征。每
13、一个素质都与坚定基础特征的“行为表现”相联系。美国伟士顾问公司（Mercer Inc.）认为，素质就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。美国盖洛普公司（The Gallup Organization）提出，在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式。第十三页，共57页。笔者对素质(szh)的界定素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方
14、式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。第十四页，共57页。素质(szh)的构成冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能第十五页，共57页。素质的冰山模型(mxng)解析 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一
15、特定领域所需技术与知识的掌握情况需技术与知识的掌握情况需技术与知识的掌握情况需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。社会角色：指一个人留给大家的形象。社会角色：指一个人留给大家的形象。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的
16、本我。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好动机：
17、指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(pin ho)(pin ho)（如成就、（如成就、（如成就、（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的
18、综合因素决定，既有易于感知个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面水面水面水面上上上上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下水面之下水面之下水面之下”的更宏大的潜在素的更宏大的潜在素的更宏大的潜在素的更宏大的潜在素质，
19、对绩效起到更大的决定作用。质，对绩效起到更大的决定作用。质，对绩效起到更大的决定作用。质，对绩效起到更大的决定作用。表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层第十六页，共57页。素质的构成(guchng)洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得第十七页，共57页。素质(szh)的洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促
20、进团队促进团队 交流交流 影响影响 战略战略(zhnl)领导领导 网络网络 演讲演讲 资源管理资源管理 专业专业 增进创造力和增进创造力和 知识知识自我认知自我认知/社会角色社会角色(ju s)客户导向客户导向 商业导向商业导向 建立关系建立关系 结果导向结果导向 社团导向社团导向 企业家定位企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力第十八页，共57页。素质构成要素(yos)的特点通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较
21、难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些(zhxi)潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。第十九页，共57页。个体素质特征的生理(shngl)构造机理基于“大脑优势”的潜在职业素质原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员(rnyun)产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、
22、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。第二十页，共57页。大脑(dno)优势与能力、偏好大脑优势大脑优势(yush(yush)兴趣兴趣偏好偏好弱弱 动机动机 强强低低 能力能力 高高第二十一页，共57页。大脑(dno)分工奈德赫曼德的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家第二十二页，共57页。素质与行为(xngwi)的驱动关系举例1素 质动机动机试图表现得更出色。试
23、图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地能有效地工作，并与他工作，并与他人进行沟通交人进行沟通交流。流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。第二十三页，共57页。素质与行为(xngwi)的驱动关系举例2素质素质(szh)与绩效：个人能力与绩效：个人能力 个人行为个人行为 个人绩效个人绩效 组织绩效组织绩效素质(szh)行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。第二十四页，
24、共57页。素质(szh)与战略目标的关系绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为第二十五页，共57页。什么是素质(szh)模型素质模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标(mbio)，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。素质模型通常由46项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。第二十六页，共
25、57页。素质(szh)词典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为第二十七页，共57页。素质(szh)分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”
26、的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。第二十八页，共57页。第二节第二节 员工素质模型与企业员工素质模型与企业(qy)(qy)的人力资的人力资源管理源管理第二十九页，共57页。员工素质模型与企业(qy)核心竞争力的构建构建基于核心竞争力要求的战略目标素质模型核心能力核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）第三十页，共57页。员工素质模型(mxng)与企业人力资源管理组织职责要求人员能力要求客户满意员工满意使命与追求战略目标人力资源战略核心价值观人力资源管理技术、制度、机制、流程人力资源管理系统培训
27、开发人才规划素质模型绩效管理薪酬管理企业要成为什么?员工要成为什么?从理念层面要求企业与员工怎么做?企业应该怎么做?员 工 应该怎么做?第三十一页，共57页。基于素质的人力资源管理与传统(chuntng)人力资源管理之比较传统人力资源管理基于素质的人力资源管理假设前提n每个员工都能学会做好几乎任何事；n改进个人能力“短板”，实现员工的职业生涯发展。n每个员工的潜能都是与众不同且不易改变的；n扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能。管理实践n根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配；n基于企业与岗位对人的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发；n通过培训弥补技能差距
28、以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进；n员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识技能的“短板”基础之上的。n基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现企业中人与工作的相互适应；n基于战略实现以及构建企业核心能力的要求，培养各业务系统员工的核心专长与技能；n员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的。第三十二页，共57页。人力资源系统(xtng)轮状模型企业战略目标绩效管理薪酬管理 培训开发核心人才管理素质模型战略性人才规划企业并购与重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资
29、源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。第三十三页，共57页。员工(yungng)素质模型与员工(yungng)个人的职业生涯发展从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合。而所谓“胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的提升提高了工作绩效，并在“愉快”地获得企业回报(hubo)的同时，实现了自我价值。因此，素质模型是企业
30、内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效的辨别工具。第三十四页，共57页。企业员工素质模型(mxng)的框架1、按素质构成要素分类：基础素质：一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“门槛素质”。例如，对于一名销售业务员而言，其基础素质是指了解(lioji)产品的基本知识，填报发票与送货单的技能等等。特殊素质：能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素质（亦称“成就导向”）就是区别绩优与一般绩效的关键
31、素质。第三十五页，共57页。企业员工素质模型(mxng)的框架2、按组织所需要的核心专长与技能分类：通用素质：那些与企业核心价值观、文化等相匹配的素质。例如，作为一些生产型的工厂或作坊，流水线上下游之间的配合、协作(xizu)十分重要，那么“流程中人（团队合作）”就是与该企业基本文化与管理风格相匹配的一项通用素质。可迁移素质：领导力素质和管理者素质。专业素质：员工为完成其职责所需具备的素质，其分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则进行的，通常包括技术研发、生产作业、营销、战略、人力资源、财务、IT等 第三十六页，共57页。素质(szh)模型框架通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务
32、管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有第三十七页，共57页。第三节第三节 员工素质模型建立的流程、技术员工素质模型建立的流程、技术(jsh)(jsh)和方法和方法第三十八页，共57页。建立员工素质模型(mxng)的流程素质模型评估与确认2素质模型的应用31选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型对素质模型进行对素质模型进行评估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比
33、较行比较 确认素质模型确认素质模型战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战略第三十九页，共57页。行为(xngwi)事件访谈法什么是行为事件访谈法？行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C.McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏
34、在冰山(bngshn)下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：（1）这项工作是什么？（2）谁参与了这项工作？（3）访谈者是如何做的？（4）为什么？（5）这样做的结果怎样？第四十页，共57页。BEI访谈与传统访谈以及(yj)基于工作分析访谈的比较关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。第四十一页，共57页。行
35、为(xngwi)事件访谈法的STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？STAR工具(gngj)第四十二页，共57页。主题(zht)分析与素质模型的建立什么是主题分析？其涵义通常包括两个方面：一个是基于素质词典提出的素质分类及相关定义与分级，提炼(tlin)BEI访谈
36、中的素质信息，对其进行编码与归类整理的过程；另一个就是在通用素质词典之外，对BEI过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、提炼(tlin)与概念化过程。对BEI资料进行主题分析的切入点就是观察BEI过程中绩优人员与一般人员对关键事件的描述以及问题的回答存在的差异。主题分析的关键环节：素质是什么；素质要求的级别程度怎样；定义素质要项。第四十三页，共57页。主题(zht)分析示例访谈内容访谈内容我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他主题分析主题分析表现出期望与关注发现下属存在的问题素质结论素质结论人际理解力(IU
37、3)培养人才(DEV1)第四十四页，共57页。主题(zht)分析的主要步骤（1）组建主题分析小组。（2）被访者个体分析。（3）主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、内容与级别。（4）结合素质词典，编制素质代码(di m)。（5）主题分析小组讨论，统一素质编码。（6）对提炼的素质主题进行统计分析与检验。（7）最后，根据统计分析的结果，由主题分析小组再次对素质主题进行修正，形成最终的素质模型与相应的编码手册。第四十五页，共57页。管理类通用素质(szh)模型示例目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族成就导向（ACH）（A.6级以上）主动性（INT）（A.3级以上）信息搜集（IN
38、F）（A.2级以上）影响力（IMP）（A.6级以上）关系建立（RB）团队合作（TW）（A.4级以上）培养人才（DEV）（A.3级以上）监控能力（DIR）（A.2级以上）领导能力（TL）（A.2级以上）演绎思维（AT）（A.3级以上）归纳思维（CT）（A.2级以上）专业知识技能（EXP）自信（SCF）（A.2级以上）第四十六页，共57页。第四节第四节 员工素质模型员工素质模型(mxng)(mxng)的应用的应用第四十七页，共57页。员工素质模型(mxng)的应用甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发 建立联系组织能力与人才需求的平台 提供测评手段与参考依据 明确绩效改进的目标与方向 界定薪酬支付的标准
39、战略性人才规划核心人才管理继任者计划并购中的HRM 提供培训内容与投入选择的指导 发现并培养高素质人才的基础 选拔与培养继任人选的依据 保留并选拔企业关键人才的依据素质模型与潜能评价继任者计划甄选调配 绩效管理 战略性人才规划 核心人才管理结果运用薪酬管理 培训开发并购中的HRM素质模型在人力资源系统中的应用潜能评价工具的选择 潜能评价方法设计 潜能评价实施第四十八页，共57页。素质模型与潜能(qinnn)评价建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价归纳整理被评者的素质分析结果；将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。选择与使用合适的工具与方法；发育并培养精干的
40、专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。界定企业战略与核心能力，进而素质定义。依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目标驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。第四十九页，共57页。素质模型(mxng)与潜能评价在职者档案在职者档案 过往履历过往履历 工作绩效表现工作绩效表现专业能力要求专业能力要求*Lever2Lever2*Lever1*Lever1*Lever3*Lever3专业能力测评工具选择专业能力测评工具选择情
41、景测试情景测试专业试题测试专业试题测试专业机构测试专业机构测试个人档案个人档案关键行为访谈法关键行为访谈法能力测评结果能力测评结果能力测评结果能力测评结果层级层级1 1层级层级2 2层级层级3 3层级层级4 4能力一能力一能力二能力二能力三能力三能力四能力四能力五能力五能力差距能力差距!岗位能力要求岗位能力要求实际能力测评结果实际能力测评结果示例示例了解在职(zizh)者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。第五十页，共57页。素质模型(mxng)与招聘甄选确定招聘甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道选择合适的媒体或招募中介机构内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。明确关键的专业技能素质与
42、通用素质要求界定特定职位的素质等级依据战略型人才规划，确定人员与职位变化因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招聘甄选计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选决策让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目标第五十一页，共57页。素质模型(mxng)的其他应用基于(jy)素质的绩效管理体系基于(jy)素质的薪酬管理基于(jy)素质的培训与开发素质模型与企业战略性人才规划素质模型与核心人才管理第五十二页，共57页。【案例(nl)分析】“以此为生，精于此道以此为生，精于此道”B企业企业(qy)是国内著名的
43、卷烟生产企业是国内著名的卷烟生产企业(qy)。作为企业。作为企业(qy)推进员工职业发展的重要理念，推进员工职业发展的重要理念，“以此为生，精于此道以此为生，精于此道”见证着见证着B企业企业(qy)过去十年来蒸蒸日上的发展以及良好的人力资过去十年来蒸蒸日上的发展以及良好的人力资源管理氛围。所谓源管理氛围。所谓“以此为生，精于此道以此为生，精于此道”，实际上就是引导与，实际上就是引导与激励员工做到激励员工做到“干一行，爱一行干一行，爱一行”，从而在工作中获得身心的愉，从而在工作中获得身心的愉悦。在该理念推出之初，的确在企业悦。在该理念推出之初，的确在企业(qy)内引起了不小的震动，内引起了不小的
44、震动，各级员工都就此展开了热烈的讨论，大家一致的看法是这一理念各级员工都就此展开了热烈的讨论，大家一致的看法是这一理念的提出为员工在企业的提出为员工在企业(qy)的未来描绘了希望，员工不再只是为的未来描绘了希望，员工不再只是为了生计而工作，而是自己热爱的职业。作为企业了生计而工作，而是自己热爱的职业。作为企业(qy)的管理者的管理者也认为提倡这一理念能够有效激发员工内心的工作热情与冲动，也认为提倡这一理念能够有效激发员工内心的工作热情与冲动，从而实现员工个人成长与企业从而实现员工个人成长与企业(qy)发展的结合。发展的结合。第五十三页，共57页。【案例(nl)分析】（续）但是近一年来，员工们为
45、了完成某订单而夜以继日工作的场景已经不太多见了。“以此为生，精于此道”的巨幅宣传画也渐渐褪去了鲜红的色彩。在人力资源管理工作中所反映出来的种种迹象已经表明员工对所谓的“干一行，爱一行”提出了质疑，而质疑的焦点主要集中在到底应该先“干一行”，还是先“爱一行”上。有位员工就说了，“我是大学的应届毕业生，一毕业就来到了这儿，五年多了，企业一直在提倡让大家投身于现有的工作，这是好事，但是一方面国内大学的教育体制决定了学生在入学后基本没有太多的专业选择与更换权，不像在国外允许学生在一定期限内中途转学，因此如果没有在企业的实践，有的学生并不知道自己是不是真正热衷于所学的专业；另一方面，外部的人才市场的确已
46、经能够提供很好的就业机会，因此除非我真正喜欢(xhuan)现在的工作，或者说适合现在的工作，否则如何让人干一行并且爱一行？所以我认为应该改为爱一行，干一行，其实这与以此为生，精于此道也是不矛盾的”。第五十四页，共57页。【案例(nl)分析】（续）另有员工也说了，“我们部门调来了一位技术出身的主管经理，他在我们企业是一个十分有声望的技术专家，但是经理上任后种种的行事风格与工作习惯有时也令大家很烦恼。比如，他不太会教人，虽然本人做事十分精细，但是常常因为一些细节令下属十分难堪，而且他还很固执，有时不太会听他人的意见。最麻烦的就是，他的协调(xitio)能力有问题，常常在确定一些事情的责任边界时，无
47、法坚持原则，因此导致我们有时工作十分被动。”第五十五页，共57页。【案例(nl)分析】（续）讨论：讨论：1.1.请请你你对对上上述述两两个个员员工工(yungng)(yungng)的的说说法法做做出出评评价价，并并说说明明理理由。由。2.2.请请分分析析B B企企业业在在推推行行“以以此此为为生生，精精于于此此道道”的的前前后后两两个个阶阶段截然不同的两种现象背后的原因。段截然不同的两种现象背后的原因。3.3.你如何评价你如何评价“干一行，爱一行干一行，爱一行”与与“爱一行，干一行爱一行，干一行”？4.4.如如果果你你是是B B企企业业的的人人力力资资源源主主管管，企企业业通通过过广广泛泛接接
48、触触并并收收集集员员工工(yungng)(yungng)意意见见反反馈馈后后，决决定定将将原原先先 “以以此此为为生生，精精于于此此道道”的的内内涵涵改改为为“爱爱一一行行，干干一一行行”，但但是是仍仍然然以以“以以此此为为生生，精精于于此此道道”作作为为企企业业一一贯贯的的职职业业发发展展理理念念，那那么么你你应应该该如如何何对对员员工工(yungng)(yungng)进进行行解解释释，以以引引导导员员工工(yungng)(yungng)朝朝着着新新的的方方向向发发展展？相相应应的的，作作为为人人力力资资源源部部门门而而言言，你你们们的的工工作作理理念念、方法将会发生什么样的变化？请举例说明。方法将会发生什么样的变化？请举例说明。第五十六页，共57页。第六章人力资源的获取人力资源的获取(huq)(huq)与再与再配置配置第五十七页，共57页。