企业文化大全复习过程.ppt

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1、干部干部(gnb)(gnb)要担负起公司文化价值观的传承要担负起公司文化价值观的传承:华为文化基华为文化基本假设本假设1企业的目的是创造顾客企业的目的是创造顾客物竞天择物竞天择是是自然法则自然法则人性是自私的人性是自私的n 企业必须以客户为中心，企业的目标是为客户的利 益而进行资源转换n 物竞天择是一种自身 求变，自行重组，适 者生存的变化过程n 利益的本质是生存的 机会，利益是员工走 到一起的根本原因企业为什么存在企业和环境的关系企业和利益相关者的关系n 客户价值优先于股东价值n 竞争力优先于增值n 利润是经营的结果n 企业是社会福音，是效率而非公 平或福利组织n 无依赖的市场压力传递，在实

2、战 中“野蛮”生长n 耗散结构，乱中求治，治中求乱n 建立一定规则下有利于 自私的机制n 利已与利他的统一n 信任以不信任和制度约 束为基础“商魂商魂”“天通天通”“人进人进”第一页，共189页。干部要担负起公司文化干部要担负起公司文化(wnhu)(wnhu)价值观的传承价值观的传承:华为核华为核心价值观心价值观1“企业存在的唯一理由企业存在的唯一理由”和和“企业长期依靠企业长期依靠的主体的主体”组成双链结构p 以客户为中心以客户为中心（Customer-Centricity）p 以奋斗者为本以奋斗者为本（Dedicated Employees as Our Foundation）p 长期艰苦

3、奋斗长期艰苦奋斗（Long-term Dedication）p 坚持自我批判坚持自我批判（Continuous Improvement）“抓住趋势抓住趋势”与与“抓住趋势的转变抓住趋势的转变”构成化为的遗传密码，趋势的转变往往是一个企业生死存亡的关键，防止做昙花一现的英雄华为核心价值观是华为对基业长青华为核心价值观是华为对基业长青(chn qn)这一核心命题的回答！这一核心命题的回答！第二页，共189页。干部干部(gnb)(gnb)要担负起公司文化价值观的传承要担负起公司文化价值观的传承:干部干部(gnb)(gnb)最重要的才能就是影响文化的能力最重要的才能就是影响文化的能力2/32/31文化

4、自觉文化自觉 形成形成(xngchng)过过程程企业文化从来就不是自动形成的企业文化从来就不是自动形成的变化率时间不知道自己不知道知道自己不知道知道自己知道不知道自己知道企业文化从来就不是自动形成的企业文化从来就不是自动形成的变化率不知道自己不知道知道自己不知道知道自己知道不知道自己知道十九世纪末，法国社会学家塔尔德（Gabriel Tarde）观察(gunch)到，一个新思想的采纳率在时间中遵循一种S型曲线。1890年，塔尔德的模仿律（The Laws of Imitation）这部著作影响了两个当代的研究传统，即扩散理论和社会学习理论。文化，文化，HardwareHardware（硬件）（

5、硬件）or Softwareor Software（软件）？（软件）？第三页，共189页。干部要担负起公司文化价值观的传承干部要担负起公司文化价值观的传承:干部最重要干部最重要(zhngyo)(zhngyo)的才能就是影响文化的能力的才能就是影响文化的能力3/33/31文化建设(jinsh)的目标，打造狼群文化SCY 机会第一：时刻(shk)保持对潜在机会的敏感，捕捉机会，为团队创造生存的条件 责任结果导向：咬定目标、全力以赴,致力于将外在的机会转化为团队的成果团队作战：维护团队纪律，分工协作，尊重和发挥每个成员的价值，共同应对强大挑战，通过团队降低对个人的能力要求，增加成功的几率 买家旺旺号

6、will小笛恶意差评第四页，共189页。洞察客户洞察客户(k h)(k h)需求，捕捉商业机会，抓业务增长需求，捕捉商业机会，抓业务增长:干部干部要贴近客户要贴近客户(k h)(k h)，倾听并紧紧抓住客户，倾听并紧紧抓住客户(k h)(k h)需求需求2？员工行为 只有在企业与客户接触的“末梢”，企业的愿景使命战略才成为现实 企业获取收益不是第一天做出决定第二天就可以实现的立竿见影的事情，必须建立和维持与客户亲密和持久的关系 客户忠诚不是拉拢来的，不是贿赂来的，是与客户每一次互动时创造出来的，是 通过客户的价值感知，逐渐建立起来的 建立客户关系的挑战：如何在与客户的互动中发掘客户需求，为客户

7、创造价值，事实上，客户价值是由客户和企业共同创造的，因为客户要的不仅仅是产品所有权，还包括客户的体验 买家(mi ji)旺旺号will小笛恶意差评第五页，共189页。洞察洞察(dngch)(dngch)客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:效益提升的基础是有效增长效益提升的基础是有效增长2收入、利润、现金流三足鼎立（市场牵引策略：初期关注项目管理和关键事件(shjin)；成长期双负下课；成熟期牵引格局），构成公司持续活下去的能力；以规模应对低成本竞争，追求合理的利润，保证充足的现金流发展战略（？）选择性投资战略（问题）发展战略（金牛）撤退战略（瘦狗）高市场增长率

8、低高 客户份额 低资源的获取和占用必须(bx)体现在对经营目标增长的承诺和实现上，战略追求必须落实到业务经营的目标设定和考核闭环管理中集中优势资源投入在主航道、战略性机会点上，确立并扩大优势，资源分配不搞平均主义用差异化价值评价与分配杠杆，索引资源合理配置，体现不同的牵引方向把资源优先配置和调整到聚焦价值客户、价值国家和主流产品，改变竞争格局，支持持续增长 买家旺旺号will小笛恶意差评第六页，共189页。洞察客户洞察客户(k h)(k h)需求，捕捉商业机会，抓业务增长需求，捕捉商业机会，抓业务增长:只有只有敢于胜利，才能善于胜利敢于胜利，才能善于胜利2华为的针尖战略l市场：集中力量打歼灭战

9、 机会大于成本，利用压强原则，形成局部突破，人力、物力、资金集中在一个点上，超越西方 公司 撕开口就有市场，有市场就加大投入，形成更大的突破，有更大突破就有更多的市场研发：在变化中探索真理 攻克新技术时队形尖一点，增大压强，快速获得竞争优势和市场 新技术引导作用减弱时，要挖掘客户的需求进行力量的正态分布，实现产品多元化突破口，敢于胜利（需经过计算(j sun)的风险，敢想才能敢干）永远只做正态分布的中间(zhngjin)，善于胜利竞争优势业绩宽度 买家旺旺号will小笛恶意差评第七页，共189页。带领带领(dilng)(dilng)团队实现组织目标团队实现组织目标:职业管理者以实现组织目标为己

10、任职业管理者以实现组织目标为己任3如何理解“为已狂”l 管理者的目标是向上负责，而不是向下负责l 管理者必须自行发展和设定部门目标，高层 管理者保留对目标的同意权l 管理者的目标必须反映企业需要达到的目标l 目标管理意味着管理者更强烈的工作动机，评 估和自我控制自己的绩效，而不是为了达标企业(qy)目标部门(bmn)目标员工目标第八页，共189页。有清晰有清晰(qngx)(qngx)的主攻方向，抓主要矛盾的主攻方向，抓主要矛盾:干部最重要干部最重要的是要有清晰的是要有清晰(qngx)(qngx)的工作方向的工作方向1/31/34思想领袖和战略(zhnl)领袖集中在思想方法上，将思想转化为战略(

11、zhnl)框架和规划，从而在战略(zhnl)格局等结构性管理上奠定公司成功的基础思想领袖：提出公司长期生存的商业，管理与技术的思想理论框架，帮助公司不断明晰未来的整体发展模式(msh)与战略格局规划 思想领袖不仅关注商业和技术，还关注管理哲学战略领袖：将指导思想转变成全公司层面的战略框架与规划，为公司持续商业成功负责 战略领袖关注全局，对公司在全球如何构建战略格局提供方向，同时明确清晰的战略目标 战略领袖以对公司及领域战略承担主要责任的基层主管为主体双金字塔模型本质上是对知识和知识员工的管理！思想领袖战略领袖商业管理者？基层管理者业务骨干基层员工？第九页，共189页。有清晰的主攻方向有清晰的主

12、攻方向(fngxing)(fngxing)，抓主要矛盾，抓主要矛盾:抓住抓住主要矛盾和矛盾的主要方面主要矛盾和矛盾的主要方面4识别主要矛盾和矛盾的主要方面：在公司确定的战略方向上，具体情况具体分析，洞察客户和华为的战略结合点 突出战略重点，而不是面面俱到，优中选优，追求完美抓住主要矛盾和矛盾的主要方面：在机会面前勇于当责，敢于决策，抓住机会，获得突破，敢于竞争，敢于胜利 敢于打破话音时代的优势(yush)，形成新的优势(yush)，去掉优势(yush)就是更有优势(yush)，消灭优势(yush)，留下文明矛盾的主要方面指同一矛盾中处于支配地位和主导作用的方面决定事物的性质或规律，指导(zhd

13、o)如何正确地做事主要矛盾指事物发展过程中处于支配地位和决定作用的矛盾决定事物发展方向或进程，指导如何做正确的事 买家旺旺号will小笛恶意差评第十页，共189页。站在全局立场站在全局立场(lchng)(lchng)，不断改进端到端的业务流，不断改进端到端的业务流程程:企业管理的目标是流程化组织建设企业管理的目标是流程化组织建设5业务方向量业务落实量业务能力量L5活动L4子流程L3流程L2流程组L1流程类L6任务流程(lichng)架构？流程1.集成产品开发流程IPD2.市场到线索流程Market to Lead3.线索到现金流程Lead to Cash4.问题解决流程 Issue to re

14、solution？流程5.发展战略到执行流程Develop Strategy to Execute6.管理客户关系流程Manage Client Relationships7.服务支付流程Service Delivery8.供应流程Supply9.采购流程Procurement10.管理合作伙伴和l联盟流程Manage Partner&Alliance Relationships11.管理资金投资流程Manage Capital Investment支持流程12.管理HR流程Manage HR13.管理财经流程Manage Finances14.管理业务变革和IT流程Manage BT&IT1

15、5.管理业务运作支持流程Manage Business Support匹配流程：流程承接业务，组织支撑(zh chng)流程，组织必须在流程中有明确 的对应关系 组织和流程不一致时，调整组织适应流程，组织只有在流 程中创造价值才能获得成长机会运作高效：确保流程活动的完整性，避免在组织设计层面形成肠梗阻 沿着流程梳理责任，设计角色，匹配权利，责权对等，确 保流程顺畅第十一页，共189页。站在全局站在全局(qunj)(qunj)立场，不断改进端到端的业务流程立场，不断改进端到端的业务流程:企业企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争间的竞争，说穿了就是管理的竞争2/22/25 按照“削足适履”的原则，从

16、1997年IBM提供价值链模型到2014年，华为和IBM等西方咨询 公司合作，开展了IPD、ISC、CRM、IFS等一系列的管理管理变革，有效支撑了公司大管理平 台运作，成功地将核心价值观转化为企业的管理实践，获得(hud)制度体制上的后发优势199720052009集成产品开发（IPD）集成供应链（ISC）人力资源质量管理财务管理领导力开发集成财务服务（IFS）客户关系管理（CRM）全球大客户管理联合创新管理贴近客户的组织面向解决方案的组织线索到回款（LTC）端到端流程从市场到线索（MTL）管理咨询公司 买家(mi ji)旺旺号will小笛恶意差评第十二页，共189页。站在全局立场站在全局立

17、场(lchng)(lchng)，不断改进端到端的业务流程，不断改进端到端的业务流程:企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争1/21/25有效(yuxio)的规模管理架构，以及(yj)流程IT支撑的管理体系 管理的意义 必须通过强化内部管理来抵御规模带来的熵增 保持有效的规模，是企业活下去的基础，缩小规模就会丧失竞争力 扩大规模，不能有效管理，企业又面临死亡 规模小面对的是外部因素，是客观规律，难以以人的意志为转移，必然抗不住风暴 管理是内部因素，是可以努力的 每个人依赖管理体系和大平台奋斗，没有管理，人才、技术、资金形不成力量第十三页，共189页。开展开展(kiz

18、hn)(kizhn)组织建设，帮助下属成长组织建设，帮助下属成长6人力资源管理知识领袖就是服务企业管理知识管理知识领导艺术发现人才，培养人才均衡开展组织建设，抓短木板拉不下情面进行管理的干部不是好干部要改变简单粗暴对待下级的作风服务本质是将管理者的才能和知识进行转化。才能或知识本身并不是(b shi)成果，管理者通过卓有成效的工作，把才能或知识转化为下属的行动，从而实质性地影响组织的经营能力和绩效 买家(mi ji)旺旺号will小笛恶意差评第十四页，共189页。华为公司对干部华为公司对干部(gnb)(gnb)的要求的要求1/41/41.干部要长想艰苦奋斗2.要有敬业精神和献身精神3.用人五湖

19、四海，不拉帮结派4.不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度5.实事求是，敢讲真话，不捂盖子6.以身作则，不断提升自身的职业化水平7.要有自我评判(pngpn)精神8.保持危机意识，惶者生存9.个人利益服从组织利益对干部的要求是对干部的“画像”对干部的要求，绝不是干部的“个人修炼”干部代表公司的商业成功，干部的每一个行动，每一项决策和每一个考虑，必须以公司的商业成功为首要尺度干部必须以所创造的商业成果来证明自己的存在价值(jizh)和权威第十五页，共189页。华为公司对干部华为公司对干部(gnb)(gnb)的要求的要求2/42/4干部要长期艰苦奋斗人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗（

20、团队奋斗）干部要聚焦在工作上（自己(zj)奋斗，创造价值）我们腐败最主要的表现就是懈怠（思想上长想奋斗不懈怠）要有敬业精神和献身精神考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能（敬业精神表现为干部的意愿）干部要敢于负责（献身精神表现为干部的能力）干部的核心问题(wnt)是做实（敬业和献身最终体现在干部的责任结果上）用人五湖四海，不拉帮结派坚持集体地讨论干部，集体地使用干部（本质上是坚持以责任结果导向来评价干部）团结一切可以团结的人（用人所长，容人所短，长短互补，相得益彰）买家旺旺号will小笛恶意差评第十六页，共189页。华为公司对干部华为公司对干部(gnb)(gnb)的要求的要求3/43/

21、4不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度什么是开放、妥协、灰度开放：以核心成长(chngzhng)为基础，引进先进的技术和管理，降低成本、提高效率、提升核心价值妥协：根据环境和不同发展阶段，作出权衡，合理取舍，寻求多赢灰度：因地制宜。在对立统一中寻找最适宜的解决方案，实现各要素之间和谐与均衡开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度（任何学说流派都是在灰度的地基上，基于假设建立起来的大厦）三人行必有我师（持续开放学习）实事求是，敢讲真话，不捂盖子反对唯唯诺诺，明哲保身（敢于揭示(jish)他暴露问题）坚持对事负责（对事负责就是对目标负责，是扩张路线；对人负责就是对管控体系负责，是投机路线）第十七页

22、，共189页。华为公司对干部华为公司对干部(gnb)(gnb)的要求的要求4/44/4在变革中任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的而我们恰恰不需要黑的或白的我们需要的是灰色的观点介于黑与白之间的灰度是十分(shfn)难掌握的这就是领袖、导师与常人的水平差距没有真正领会的人不可能有灰度，任何事情都不会以极端的状态出现因此黑与白仅是哲学上的一种假设，现实生活中并不存在理想主义在工作生活中要求的合理性是要在日常生活中实现的而不是为了拿来和现实对抗、碰撞的现实中事业成功或者生活幸福的人，大多真正理解了灰色第十八页，共189页。干部选拔的关键行为干部选拔的关键行为(xngwi)(xngwi)标准标准品德

23、与作风是干部的资格底线；绩效(j xio)是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不认的；践行核心价值观是衡量干部的基础；领导国干部带领团队持续取得高绩效(j xio)的关键行为，经验是对领导力的验证发展对象（人才）选拔对象（人身）？（？）防控对象（人体）高低低 高绩效（信任结果）领导力（持续取得高绩效的关键行为）核心(hxn)价值观品德与作风第十九页，共189页。干部选拔的关键行为标准干部选拔的关键行为标准:核心核心(hxn)(hxn)价值观（必价值观（必要条件）要条件）核心价值观必须被干部理解和践行，干部要担负起文化和价值观传承(chunchn)的责任 以客户(k h)为中心：干部要识别真正

24、的客户(k h)群体，贴近、倾听和抓住客户(k h)需求，愿意主动与客户(k h)共同面对压力和挑战，通过本职工作，为最终客户(k h)创造价值 以奋斗者为本：以为客户提供有效服务作为价值评价的标尺，在价值分配上向奋斗者倾斜和拉开差距 以长期艰苦奋斗：始终保持使命感和危机感；当责敬业，主动承担责任；具备牺牲精神，服从公司分配，愿意承担具有艰苦和挑战性的工作 坚持自我批判：有开放的心胸，承认自己的问题和不足，虚心听取他人意见；积极改进从失败与不足中总结经验，不断找到成长与更新空间 买家旺旺号will小笛恶意差评第二十页，共189页。干部选拔的关键行为标准干部选拔的关键行为标准:直接直接(zhji

25、)(zhji)用领导力选拔用领导力选拔存在不确定性存在不确定性发现：假设100名候选者中顶尖人才占10%，按90%准确率选拔(xunb)出18人，选拔(xunb)的误差率真竟达到50%启发：选人是靠不住的，后续加强(jiqing)对干部的使用管理，建立干部能上能上的机制，才是保证干部队伍战斗力的关键第二十一页，共189页。干部选拔干部选拔(xunb)(xunb)的关键行为标准的关键行为标准:直接用领导力选拔直接用领导力选拔(xunb)(xunb)存在不确定性存在不确定性业务经验区域经验？经验管理经验l 特定业务经验l 基层经验l 跨区域经验l 培育客户关系l 特定区域经验l 海外经验l 人员管

26、理l 项目经营l 担当盈亏l 开创性经验l 扭转劣劣l 业务变革激励与发展团队组织能力建设责任结果导向建立客户与伙伴关系协作影响力跨文化融合妥协灰度系统性思维战略风险承担战略思维执行力理解力决断力人际连接力 干部的知识、见识、胆识、共识 高层要有决断力，中层(zhngcng)要有理解力，基层要有执行力 买家(mi ji)旺旺号will小笛恶意差评第二十二页，共189页。干部选拔的关键行为标准干部选拔的关键行为标准:经验的优势经验的优势(yush)(yush)和劣和劣势势l 经验是经过亲身实践检验的，选拔领导者时经验比知识可靠l 效率优先，真理次之，华为管理上强调实用、适用、快速响 应客户需求，

27、而不是为了好看l 人员布局时掌握战略主动经验的优势l 过往的成功不是未来前进的可靠向导，面对新的业务领域和 环境，容易犯经验主义错误，学习曲线长 经验的弊端经验(jngyn)第二十三页，共189页。干部选拔干部选拔(xunb)(xunb)的关键行为标准的关键行为标准:核心价值观（必核心价值观（必要条件）要条件）执行力理解力决断力人际连接力责任结果导向激励与发展团队组织能力建设系统思维妥协灰度跨文化融合战略思维战略风险承担建立与客户伙伴关系协作影响力业务经验特定业务经验 基层经验跨区域经验培育客户关系管理经验人员管理项目经营担当盈亏区域经验特定区域经验海外经验特殊经验开创性经验扭转劣势业务变革第

28、二十四页，共189页。干部干部(gnb)(gnb)的使用与管理的使用与管理业务结果业务目标明确责任、规范行权权力自律权力他律权力边界干部(gnb)的使用与管理，关键在于管结果（含结果应用）和权力 买家(mi ji)旺旺号will小笛恶意差评第二十五页，共189页。干部的考核与激励干部的考核与激励(jl):(jl):其他其他v正向考虑绩与关键事件逆向考事相结合v在成功的过程中发现和培养干部v在失败的项目中发现优秀干部v绩效考核结果要公开v用公开监督干部和AT运作v在职称、待遇和提升机会上向前方倾斜v向作战单元(dnyun)倾斜，同一业务单元(dnyun)内，支撑平台岗位的职位职级v应低于主要作战

29、岗位的职位职级v向一线和海外岗位倾斜，同等条件下，国内岗位职位职级低于v海外岗位职位职级，机关岗位职位职级低于一线岗位职位职级v降低机关岗位吸引力，适度拉大机关岗位垂直级差，适度缩小v一线岗位垂直级差v如何理解员工职业发展通道？第二十六页，共189页。干部的分权干部的分权(fn qun)(fn qun)管理管理:建立分权建立分权(fn qun)(fn qun)制衡和威制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨核心理念权力监管授权与发权权力管理l思想权和文化权是企业最大的管理权l权力分立，议行分离l事权集体决策、权威管理，保证决策正确、运作高

30、效l人权三权分立，保证评价分配客观公正l战略问题是？指挥基层，战术、战役问题前方指挥后方l面向机会的基层组织获得密集资源的授权l树立要在监督下运行(ynxng)，保证科学用权l从爱的角度实现监管(jingun)l各业务的一把手是监控的负责人l审计关注“点”的问题，通过这个？处理建立？力量l监控关注“线”的问题，提示并改进？风险l？从委员会/党委发挥“场”的作用，通过思想教l育建立干部和员工自律场l分权制衡是授权的前提条件l授邀组织在流程中的价值和责任定位赋予相应权力l将计划、预算、核算和？决策权授予一线作战单元，把指挥所放到前线l必须明确被授权人的责任和权力，责权对等l规范行权，防止滥权、越权

31、、不决策、不作为权力运行管理要点 买家旺旺号will小笛恶意差评第二十七页，共189页。干部干部(gnb)(gnb)的分权管理的分权管理:三权分立，分权制衡三权分立，分权制衡建议权：负责日常实际运作和员工/干部直接管辖的，具有建议权建议否权权：属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的员工其所谓的相关管理部门在 相关建议阶段具有建议否决权 实际管理部门与其所属的相关管理部门可互有建议权与建议否决权，但同一部门针 对同一事件不可同时拥有这两个权力否决权/弹劾权：代表公司全流程运作要求，全局性经营利益(ly)和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权审核权：代表日常行政管辖的上级组织具有审核权（通常

32、为建议权主管所在组织的上一层AT团队）三权分立(sn qun fn l)，分权制衡 买家旺旺号will小笛恶意差评第二十八页，共189页。附三权分立附三权分立(sn qun fn l)(sn qun fn l)，分权制衡下的，分权制衡下的ATAT规范运规范运作与行权作与行权 会上，团队成员就坦诚相见，充分发表各自的意见；会后，团队成员应遵守组织纪律，未经授权，决不可将相关信息以任何(rnh)方式对外扩散，违者将被取消行政管理团队成员的资格。对于一般性或例行性的工作(gngzu)，可以采用会签方式；对于涉及干部任用推荐和员工评议、？的重大议题，原则上应采用会审方式进行，会前酝酿、会上讨论，全体成

33、员集体表决（主任、成员拥有表决权，1人1票）；遵循少数服从多数的原则，决议须获得全体成员中2/3以上成员的赞同后方可通过。所有决议、纪要和会议记录都要存档，存档期最少为三年；对于重要决策事项，除记录决策结论外，还应就讨论过程中的韶山，特别是行政管 理团队成员持有的不同意见，进行记录，经本人签字确认后，以备后查。文件的发布、传递和存档需遵照公司信息安全和文档管理的相关管理规定。对于表决通过的决策事项，应形成书面决议、纪要；所有已通过的决议，须有全体成员的会签，并由行政管理团队主签发；应指定责任人对决策事项进行落实，执行秘书对所有决策事项进行闭环跟踪管理；内阁原则会议文档管理规范会议决策过程合法会

34、议决议管理规范第二十九页，共189页。干部的分权管理干部的分权管理:放权和加大监控国度是两个轮子放权和加大监控国度是两个轮子(ln zi)(ln zi)，都得并行地运行，都得并行地运行清晰责权授权查/处/管/教行权信用管理授权主体监督主体（包括授权方对被授权方的监督）行权主体流程设计组织设计行权责任结果输出l 腐败教育作为干部大会、业务例会、中高级干部学习班必列议题l 例行处理和发布违规和腐败问题处理决定(judng)，警钟长鸣l 每年自上而下，逐级开展干部自律宣言l 例行的“摇号”审计，防止心存侥幸 买家(mi ji)旺旺号will小笛恶意差评 买家旺旺号will小笛恶意差评第三十页，共18

35、9页。干部干部(gnb)(gnb)的监察的监察:惩前毖后、治病救人惩前毖后、治病救人 从“坦白从宽，抗拒从严”到“坦白从宽，治病救人”公司鼓励违规员工主动自我申报，给予从轻或免于行政处理，并对主动申报 内容(nirng)严格保密 设立廉洁自律账户，给违规员工悔过自新、卸下思想包袱的机会，对于提前 上缴不当所得的员工，公司承诺经济上将不予处罚，行政上从宽或免予处理，不秋后算账 对于主动坦白问题、切实改过、如实退出不当所得或适当赔偿公司相关损失 的，或有立功表现的，可从轻、减轻处理，给人改过自新的机会第三十一页，共189页。干部的监察干部的监察(jinch):(jinch):坚决反对中高层干部的腐

36、化坚决反对中高层干部的腐化1/21/22013年市场大会上董事会的自律宣言正人先正已，以身作则，严于律已，做全体员工的楷模，高级干部的合法收入只能来自化为公司的分红及薪酬，不以下述方式获得其他收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。不贪污、不受贿高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能通知自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不能拉帮结派，不在自己管辖范围内形成不良作风。不窃

37、取、不泄露公司商业机密，不侵犯其他公司的商业机密。绝不接触中国的任何国家机密，以及任何其他国家的任何国家机密。不私费公报。高级干部要有自我约束能力，通过(tnggu)自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的寻机，我们要众志成城，万众一心，把所有的力量都聚集在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗道险滩。我们绝不允许“上梁不正上梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。没有什么能阻挡我们前进(qinjn)，唯有内部的惰怠和腐败！第三十二页，共189页。干部的监察干部的监察(jinch):(jinc

38、h):与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台部要下台 “牢骚太盛防肠断，风物长直放眼量”正确看待公平：没有绝对公平，工作评价有误差但绝不至于颠倒黑白，要有 一定承受能力 正确看待岗位(gng wi)调整：磨难是财富，逆境中最能产生将军 不要过分强调组织认同：任何人都应该是为自己的目标和理想奋斗，自己努不 努力跟组织认不认同你没直接的关系，如果以认同为基础，世界上就不会有科 学家、梵高和贝多芬，也不会生产出直升飞机，“倘使当初身便死，一生真伪 谁人知”，在人的一生中，更重要的是自我激励 买家(mi ji)旺旺号will小笛恶意差评第三十三页，共189页。

39、干部监察的制度干部监察的制度(zhd)(zhd)与程序与程序v 建立宣誓承诺，干部自检，独立监察的闭环管理制度v 党委行使干部自律监察，内审部、HR协助，建立宣誓承诺，干部自检、独立监察的闭环管理v 审计与内控v 公司(n s)高级管理层负责监控公司(n s)的控制状况，是整个公司(n s)内控的最终责任人；流程OWNER/各级管理者是本流程/部门的内控秕一责任人v 所有管理者的PBC承诺包含内控部分，“不满意级”SACA或审计评级通常会降低相关业务单元管理者/流程Owner的PBC绩效考评v 内控测评不满意的流程OWNER或管理者。需向审计委员会或集团CFO进行内控述职并明确改进计划，如述职

40、不通过或内控持续未改善者，可能被问责，包括降薪或免职v 审计“有必查、查必知彻”v 干部公示，360度调查与员工投诉v 问责制与连带责任：v 自律缺失导致的失误或损失，将追究领导都、管理者、责任者的管理责任v 否决与弹劾v 干部监察结果的应用第三十四页，共189页。获得获得(hud)(hud)与岗位匹配的能力必须通过实践与岗位匹配的能力必须通过实践财务(ciw)测试(csh)评估研发市场人力资源生产会计师？?基础能力？销售代表？?？专员？?产品专员？专家？?销售代表？角色/岗位能力特定专业序列或岗位上所有员工应具备的一整套能力基础能力 （企业的）使公司的全体员工能够为客户提供特定价值的一？的知

41、识、技能和物质专业能力企业中的某类特定的专职能的所有员工都应具备的一整套的知识、技能和特质，这些知识、技能和物质被用以提供本特定岗位的专门的产品和服务所谓岗位的认职资格一定是后验的，即评估的是进？该岗位之前必然经历的某岗位的能力！第三十五页，共189页。巨鲨总则(zngz)(zngz)巨鲨总则是公司宏观管理的指导原则，也是指导各级干部、员工工作(gngzu)(gngzu)的纲领性文件。第三十六页，共189页。巨鲨总则第三十七页，共189页。目 录4一、宗旨(zngzh)二、经营(jngyng)方针三、人力资源四、组织(zzh)架构规划五、企业有效管理和控制六、可持续发展原则53216 买家旺旺

42、号will小笛恶意差评第三十八页，共189页。5.价值价值(jizh)分配分配 4.4.公司公司(n s)(n s)成长成长 2.2.核心核心(hxn)(hxn)价值观价值观 3.3.企业追求企业追求 1.愿景一、宗旨2.1行业地位2.2奋斗目标2.3企业精神2.4领导责任2.5员工评价2.6研发追求2.7企业文化2.8利益原则2.9社会责任3.13.1产品价值主张产品价值主张3.23.2人力资本人力资本3.33.3核心技术核心技术3.43.4利润利润4.1成长领域4.2成长速度4.3成长管理5.1价值形式5.2分配原则 买家旺旺号will小笛恶意差评第三十九页，共189页。中国医疗器械行业的

43、领先者 全球(qunqi)(qunqi)数字可视化领域的领导者1.愿景第四十页，共189页。2.1行业地位为所从事的行业做出独特(dt)而有价值的贡献。2.2奋斗目标用不屈不饶的精神，长期艰苦奋斗的作风，品质第一的理念把巨鲨打造成世界第一流的企业。2.3企业精神精益求精创新突破展现无限潜力，以实事求是的原则走集体奋斗道路。2.核心(hxn)价值观第四十一页，共189页。2.4领导责任巨鲨的领导必须吃苦耐劳在前，享乐在后，实事求是，以公司使命为己任(jrn)，不断培养下属成长是他们责任底线。2.5员工评价道德至上，品学兼优，愿意为了道德和信念而竭诚付出自己精力和时间的员工是公司的宝贵资源。有个性

44、、有能力，但不崇尚个人英雄主义，走集体奋斗道路是公司对优秀员工的评价准则。2.6研发追求在吸取世界优秀领先技术的基础上，坚持独立自主开发、不断创新，持续高份额研发投入以力争技术层面上领先于同行业。2.核心(hxn)价值观第四十二页，共189页。2.7企业文化忠诚正直、绝对(judu)守时、不断确认、推功揽过、持续奋斗是我们的基本内涵。2.8利益原则最大程度地保障客户和伙伴利益，就是保证公司的长久利益。全体员工同心同德，共享未来。2.9社会责任以国家强大和民族振兴为己任，出色地履行企业的社会义务。2.核心(hxn)价值观第四十三页，共189页。3.企业(qy)追求3.1产品价值主张执着地追求卓越

45、品质，一切为了客户。3.2人力资本要投入高于行业(hngy)平均水平的人力费用，通过人才领先战略，来真正实现技术领先和管理领先。3.3核心技术在数字可视化领域和医疗器械领域要做到技术领先，核心技术要优于我们的竞争对手，并以此为平台来支撑我们的产品领先。3.4利润我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期合理的利润率和利润目标，而不盲目追求利润最大化；用与行业(hngy)对比相对较高的研发投入和人力资源开发投入对利润目标进行准确界定；在合理的利润和稳健的发展之间寻求平衡。买家(mi ji)旺旺号will小笛恶意差评第四十四页，共189页。4.公司(ns)成长4.1成长领域巨鲨只专注于在数

46、字可视化领域和医疗器械领域发展，不单求规模的扩大，更加致力于在自己的领域内做精、做强，将自身领域搞清楚、搞透、搞懂，不好高骛远，立志为所从事的行业做出独特而有价值(jizh)的贡献，并占据国际领先地位。4.2成长速度巨鲨在数字可视化领域及医疗器械领域要高于行业平均发展速度和水平，要么做领先者、要么被淘汰，所有人要有争当第一的勇气。第四十五页，共189页。4.公司(ns)成长4.3成长管理健康成长比快速成长更重要，规模增长不是我们追求的唯一目的。公司要成长，管理团队能力要足以支撑我们的规模平台，专业技术能力要足以支撑我们的产业平台，“体内造血功能”要足以支撑我们的成长速度。所有管理者要对有可能造

47、成我们失败(shbi)和风险的细微环节保持长期高度的关注。控制风险也是另一种利润获得。第四十六页，共189页。5.价值(jizh)分配5.1价值形式一种是机会和权力，一种是待遇和保障。机会和权力是提供平台，在此平台上发挥及提升自己能力，使个人价值得以持续增值。待遇和保障指工资、奖金、期权股份、红利分配、医疗保险、退休金补贴制度等。5.2分配原则我们遵循共同创造、共同分享的原则，让员工成为既是公司即时利益的获得者，又是最终利益的受益者。提倡巨鲨不是某一个或某几个(j)人的企业，而是全体员工的企业的观念。第四十七页，共189页。4.生产方式生产方式(shngchnfngsh)3.市场营销 1.1.

48、经营经营(jngyng)(jngyng)重心重心 2.2.研究研究(ynji)(ynji)与开发与开发二、经营 方针1.1经营方向1.2经营模式1.3资源配置1.4服务承诺2.1研究与开发政策2.2研发开发系统3.1市场拓展3.2营销队伍建设3.3资源共享4.1生产战略4.2生产布局4.3筹资战略4.4投资战略 买家旺旺号will小笛恶意差评第四十八页，共189页。1.经营(jngyng)重心1.1经营方向我们中短期将主要精力致力于医学专业显示和医学防感染控制领域，并兼顾其他某些与公司资源相匹配的医疗器械研发、生产及销售。长期经营将致力于数字(shz)可视化领域及医疗器械领域。我们要做一流的产

49、品，医学专业显示产品做到全球前茅，在未达成此目标之前，不搞多元化经营。我们要执着地坚持质量和性能第一的原则，坚持创新、突破，做高端产品，摆脱低层次竞争。以满足客户不断提升的要求作为我们的唯一质量和技术目标。第四十九页，共189页。1.经营(jngyng)重心1.2经营模式我们主要靠高于行业平均水平的研发投入，掌握高新技术，生产出技术领先的差异化产品。但我们不会丢弃强大的终端销售力量，长期积累下的市场客户资源也是我们核心竞争力之一。对渠道的科学管理是我们另一项核心竞争力。挖掘渠道、建设渠道、发展渠道、优化渠道，使渠道成为我们经营过程中最快速的通路。再者，通过与跨国企业合作生产OEM产品的机会，用

50、世界级企业的苛刻要求、通过倒逼的方式来提升我们的质量管控能力，借助外力来帮助我们练好内功。坚持研发高投入，不断扩大研发、生产管理和现场制造的人员比例，不断提升生产制造管理水平、降低生产成本。不能因为缺乏常识而产生知识(zhshi)盲点，缺乏对专业的认知以及低效、扯皮、内部斗争而增加我们的产品设计、研发、制造和销售的成本。第五十页，共189页。1.3资源配置在认定的产品和行业领域，我们将集中优势资源打歼灭战，以高资源配置，将投入成倍于竞争对手的人力、财力及物力。我们给最优秀、最有能力的人员配置行业中最好的资源和待遇，让他们去实现最艰巨的任务。1.4服务承诺终身的售后服务承诺：巨鲨如果退出市场，账