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1、第四章 供应物流管第一页，本课件共有42页二、供应物流管理的内容供应商管理供应商管理计划计划供料供料运输运输/储存储存/装卸搬运装卸搬运采购采购人员管理人员管理资金管理资金管理信息管理信息管理业务性业务性活动活动支持性支持性活动活动拓展性拓展性活动活动第二页，本课件共有42页三、供应物流过程1、取得资源采购根据企业生产计划确定所需资源（期量）；按照供应物流可以承受的技术条件和成本条件进行决策；物资的质量、价格、距离、信誉、供应及时性等是获取资源时需要重点考虑的因素。2、组织到厂物流调达验收；根据生产计划或（和）库存计划，确定调达计划（期量）；通过运输、装卸搬运等活动，实现物资调达。第三页，本课
2、件共有42页3、组织厂内物流分拨根据生产计划确定厂内物流计划；通过装卸搬运或厂内配送，将物资入库或分拨到生产厂家（或生产线）第四页，本课件共有42页四、供应物流模式1、供应商代理模式供应商或者社会销售企业利用熟悉的物流渠道，实施送货上门，并根据需要及合作关系，不断增加服务内容；供应物流费用可以包含在物资采购价格中，或者单独由采购企业支付。2、委托第三方物流企业代理模式完成采购程序后，由卖方或买方委托专业物流公司从事送货或取货物流活动；将供应物流完全委托给第三方物流公司，由其实施采购、运输、仓储、装卸搬运及厂内物流等所有活动。第五页，本课件共有42页3、自营模式4、供应链物流模式以信息和网络为依
3、托，将物资供应商、生产商、分销商及物流服务商结成高层次的联盟，在互惠互利、信息共享、共担风险、相互信赖的原则下，建立长期、稳定的供应合作关系和物流运作系统。第六页，本课件共有42页五、现代供应物流的发展趋势1、准时制供应方式买方在供应物流活动中有很强的主动性，起主导作用；供方按照买方的要求，在计划时间内或随时提出的时间内，实施物资供应；供应时间计划需要双方事先约定并确认，以便双方进行合理的准备工作。2、即时供应方式按照买方随时（随机）提出的时间要求，进行准时制供应；难以实现计划和共同配送，供应成本较高。第七页，本课件共有42页3、零库存供应方式以仓库储存形式的某（些）种物品的储存数量为“零”，
4、即不保持库存。或者，生产企业的帐面库存为零。前提条件是有充分的社会供应保证、现代的管理方法和技术手段。第八页，本课件共有42页实现零库存的主要形式委托保管委托保管依靠库存转移，仓库业主承担相关责任；依靠库存转移，仓库业主承担相关责任；协作分包协作分包依靠若干分包企业柔性生产和准时供应能力；依靠若干分包企业柔性生产和准时供应能力；轮动方式轮动方式同步方式，在对生产系统进行周密设计前提下，使同步方式，在对生产系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，通过传送系统供应消除库存以及工位之各个环节速率完全协调，通过传送系统供应消除库存以及工位之间暂时停滞，从而实现零库存；间暂时停滞，从而实现零库存
5、；准时供应系统准时供应系统合理计算各工位的生产能力，合理安排生产计合理计算各工位的生产能力，合理安排生产计划，使供应与生产之间、各工位之间实现有效衔接，整个生产过划，使供应与生产之间、各工位之间实现有效衔接，整个生产过程同步进行，从而实现零库存；程同步进行，从而实现零库存；水龙头方式水龙头方式即时供应，主要适于标准件的供应；即时供应，主要适于标准件的供应；配送方式。配送方式。第九页，本课件共有42页第四章 供应物流管理第二节 采购管理一、采购的含义企业为实现其目标，在充分了解市场商品要求的情况下，根据企业的经营能力，运用适当的采购策略和方法，通过等价交换，取得适销对路商品的经济活动过程。生产企
6、业采购的原材料及零部件成本占最终销售价值的40%-60%，因而是企业管理中“最有价值”的部分；采购通常分成品采购、原材料两部分。第十页，本课件共有42页二、采购方式物资采购传统采购科学采购订货点采购MRP采购准时化采购供应链采购电子商务采购招标采购第十一页，本课件共有42页1、招标采购招标企业事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，并按照规定的程序和标准一次性从中其由选择交易对象的方式。招标采购的关键点评标考核指标体系：评标指标考核体系是否科学合理，直接影响招标采购活动能否顺利进行；评标考核指标体系中的各个指标的权重的确定影响评标的合理供整程度。第十二页，本课件共有42页2、MRP采购
7、根据企业主生产计划和主产品结构以及库存情况逐步推导出生产主产品所需的零部件、原材料等的采购计划的一种管理方法。它以需求分析为依据，以满足库存为目的，其市场响应灵敏度很高。MRP采购的关键点：定义每个物料的期量标准；供产销信息的集成程度。第十三页，本课件共有42页3、准时制采购以需求为依据，改造采购过程和采购方式，使它们完全适合于需求的品种、需求的时间和需求的数量，做到既灵敏响应需求变化，又使得库存向零库存发展。准时制采购的关键点：对各种物料的订货量的准确性和相应的质量保证；优秀的供应商供货能力和优秀的供应商关系；批量运输的准确性和及时性。第十四页，本课件共有42页JIT采购的基本思想：在恰当的
8、时间、恰当的地点、以恰当的数量和质量提供恰当的物料。JIT采购的核心要素：减小批量；频繁而可靠的交货；缩短提前期；高质量的物料。其实质是消除库存和浪费。第十五页，本课件共有42页JIT采购的特点：供应商越来越少，甚至单源供应。质量是选择供应商的核心标准。对交货准时性要求高。需要高度的信息共享。小批量、多频率的采购策略。第十六页，本课件共有42页实施准时制采购可以从供应商那里获得的益处：保持质量的一致性。节约资源。得到供应商的特别关注。降低成本。维持长期的合作关系。第十七页，本课件共有42页4、订货点采购根据需求的变化和订货提前期的大小，确定订货点、订货批量货订货周期、最高库存水平等，建立起连续
9、的订货启动、操作机制和库存控制机制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的。订货点采购的关键点：定量、定期、经济订货批量的确定。第十八页，本课件共有42页5、供应链采购有供应商操作采购作业，采购时只需把自己的产品需求规律信息及库存信息向供应商连续及时传递，供应商根据自己产品的消耗情况不断及时连续供应，保证采购者既满足需求又使得总库存量最小。供应链采购的关键点：与供应商的战略伙伴关系；与供应商的信息共享程度。第十九页，本课件共有42页6、电子商务采购在网上寻找品种、供应商，网上订货预付款的采购模式。电子商务采购的关键点：能否解决跨平台集成问题；供应商及相关信息的甄别；物流支持系统。第二十页，本
10、课件共有42页三、采购管理的内容1、采购管理目标定位适时适量；保证质量；费用最省。2、采购信息管理政策信息；货源信息；渠道信息；价格信息；运输信息；科技信息。3、采购质量管理免检产品的确定与验收；审查品质；委托国家机构质检部门代为验质。4、供应商关系管理第二十一页，本课件共有42页四、采购管理的目标表现确保企业生产经营的物资或服务需要，以满足企业生产经营活动正常运行；实现采购合理化，主要包括合理的采购时间、地点、总量与结构、服务、工作流程以及成本等；有效降低采购成本，包括优惠的采购价格和最低的采购管理成本等；积极改善企业内部和外部工作的关系，使企业内部外部各个部门及各个环节、各种职能相互协调，
11、不断提高生产经营效率；不断提升企业的竞争能力。第二十二页，本课件共有42页五、供应链管理环境下的订单驱动订单驱动采购模式供应商供应商采购订单采购订单制造订单制造订单销售订单销售订单销售订单销售订单准备货物准备货物收款收款采购订单采购订单协调采购协调采购通知财务通知财务制造订单制造订单制造工程制造工程接受货物接受货物制制造造计计划划通知采购部门通知采购部门付款付款交货交货请求请求请求请求反馈反馈反馈反馈订单驱动采购流程图第二十三页，本课件共有42页六、采购流程采购计划采购计划采购认证采购认证采购订单采购订单认证计划：认证计划：准备认证计划准备认证计划认证需求分析认证需求分析确认认证容量确认认证容
12、量制定认证计划制定认证计划管理评价管理评价订单计划：订单计划：准备订单计划准备订单计划评估订单需求评估订单需求计算订单容量计算订单容量制定订单计划制定订单计划认证认证准备准备初选初选供应商供应商试制试制认证认证中试中试认证认证批量批量认证认证认证供认证供应评估应评估订单订单准备准备选择选择供应商供应商签订签订合同合同合同合同跟踪跟踪物料物料检验检验物料物料接收接收付款付款操作操作供应供应评估评估业务业务支持支持业务业务审核审核优化优化调整调整批准批准实施实施第二十四页，本课件共有42页1、采购计划计划的目的是根据市场需求、生产能力和环境容量，制订采购计划。（1）准备认证计划接受由开发部门提交的
13、开发批量计划接受余量需求计划 熟悉准备供应商群体认证环境信息资料，确定认证容量拟制认证计划说明书（物料项目名称、需求数量、认证周期、开发需求计划、认证环境资料）第二十五页，本课件共有42页（2）认证需求分析开发批量计划分析并确定生产需求的余量确定认证需求量（3）计算认证容量 分析项目认证资料计算供应商群体总体认证容量确定社会供应商群体的可利用认证容量（供应商在某一时间段的承接认证量正在履行的认证的合同量）确定总剩余认证容量剩余认证容量物料供应商群体总体认证容量承接认证量第二十六页，本课件共有42页（4）认证计划对比认证需求量与认证容量（若需求小于容量，则无需综合平衡）综合平衡（调整认证计划，或
14、扩大采购环境（范围）确定认证余量认证计划制订认证计划认证物料数量开发样件需求数量检验测试需求数量样品数量机动数量开始认证时间要求认证结束时间认证周期第二十七页，本课件共有42页（5）准备订单计划接受由市场部提交的销售计划（市场需求计划）接受由生产部提交的生产需求计划（物料需求计划）熟悉准备供应商群体供应信息资料订单物料的供应商信息修正订单比例（每个供应商下单比例）最小包装信息订单周期订单环境（采购环境参数及相关描述）拟制订单计划说明书（物料名称、需求数量、到货日期、市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料等）第二十八页，本课件共有42页（6）评估订单需求分析市场需求分析生产需求确定订单需求量（
15、指定时间、指定数量、指定质量）（7）计算订单容量分析物料供应资料计算总体订单容量（可供给的物料数量和到货时间）计算已承接订单容量确定总体剩余订单容量第二十九页，本课件共有42页（8）制订订单计划对比订单需求量与订单容量（若需求小于容量，则无需综合平衡）综合平衡（调整认证计划，或扩大采购环境（范围）确定订单余量认证计划制订订单计划下单数量生产需求量计划入库量 现有库存量安全库存量下单时间要求到货时间认证周期下单周期缓冲时间第三十页，本课件共有42页2、采购认证（1）认证准备熟悉需要认证的物料项目（与项目有关的专业知识、认证难度、供应状况）价格预算研究项目质量需求标准了解项目的需求量准备好物料认证
16、所需的资料：项目名称、价格预算、关键质量条款、需求预测、售后服务要求、项目难度；图纸、技术规范、检验标准等第三十一页，本课件共有42页（2）初选供应商（3）试制认证、中试认证、批量认证签订合同签订合同向初选供应商提供项目资料向初选供应商提供项目资料供应商准备样品供应商准备样品/小批件小批件/批量件批量件过程协调监控过程协调监控调整技术方案调整技术方案供应商提供样品供应商提供样品/小批件小批件/批量件批量件样品样品/小批件小批件/批量件评估批量件评估确定样品确定样品/小批件小批件/批量件供应商批量件供应商第三十二页，本课件共有42页3、采购订单（1）订单准备（熟悉物料项目、价格确认、确认项目质量
17、需求标准、确认项目需求量、制订订单说明书）（2）供应商选择与确定（3）签订合同（4）合同跟踪（5）物料检验（6）物料接受（与供应商确认物料检验日期、与仓储部协调送货事务、通知供应商送货、库房接受及物料入库、问题处理）（7）付款操作（8）供应评估并建议调整采购分配比例第三十三页，本课件共有42页第四章 供应物流管理第三节供应商的分类、选择与管理一、供应商分类1、按供应商的重要程度分类供供应应商商对对本本单单位位的的重重要要程程度度本单位对供应商的重要程度本单位对供应商的重要程度重点型供应商重点型供应商重点改进提重点改进提高高伙伴型供应商伙伴型供应商建立战略联建立战略联盟关系盟关系商业型供应商业型
18、供应商商一般管理一般管理优先型供应商优先型供应商重点控制重点控制第三十四页，本课件共有42页2、按供应商的规模和经营品种分类供供应应商商的的规规模模经营的品种数量经营的品种数量专家级专家级行业领袖行业领袖灵活性强，灵活性强，潜力小潜力小财务状况不财务状况不好，但有潜好，但有潜力力第三十五页，本课件共有42页3、按采购物品的价值大小分类2/8原则4、按与供应商的关系目标分类“触手可及”的关系合理交易，现货买进；持续接触，若即若离的关系获取价格最低的商品；运作层面相互联系，相互信赖但不唯一基于长期目标在坦诚的合作过程中改善供应，降低成本；共担风险的长期合作关系双方力求强化合作，并通过合同、渗透联盟
19、等方式固化长期关系；通过相互配合形成的共同发展型伙伴关系纵向集成化（供应链集成）第三十六页，本课件共有42页二、供应商选择与管理有形产品供应商与无形产品供应商的选择、管理的原理、方法相同。第三十七页，本课件共有42页第四章 供应物流管理第四节 物料管理一、物资的验收入库1、卸货作业卸货，并将抽样商品、送货凭证、增值税发票等交验）；2、验货作业商品条形码验收（品名、物料编码、产地、生产厂家、生产日期等）、数量验收、质量验收、包装验收。3、入库作业分类码垛、标示、搬运、上架、登记入帐（信息输入）等。第三十八页，本课件共有42页搬运合理化18原则：单位装载化、设备经常使用、搬运平衡（能力均衡）、现场
20、布置、机械化、标准化、安全、流程、水平直线、弹性、简单、最小操作、活性、空间活用、降低死重率（增加有效搬运）、重力利用、预防保养、废弃（淘汰设备）原则。4、储存作业分区分类、合理存放；合理存量、合理商品结构、合理储存时间；商品养护；商品信息管理等。第三十九页，本课件共有42页二、供料管理1、供料方式领料送料配送2、供料方法定额供料限额供料（数量限额、金额限额）非限额供料第四十页，本课件共有42页三、物资盘点1、盘点的概念在一定时间段结束时，对物资存储进行的实地清查，以确定物资储备的现状以及与帐存数量或价值等是否相符。2、盘点的主要内容清查帐实是否相符；检查物资的收发是否符合先进先出的原则；检查物资的堆放及维护情况；检查物资有无超储积压、损坏变质；检查对不合格及呆废品的处理情况；检查仓储安全设施及安全情况。第四十一页，本课件共有42页3、盘点流程事先准备事先准备决定盘点时间决定盘点时间决定盘点方法决定盘点方法确定盘点责任区确定盘点责任区盘点人员组织培训盘点人员组织培训储存现场的清理储存现场的清理盘点盘点盘盈盘盈/盘亏处理盘亏处理重盘重盘差异原因分析差异原因分析追究责任与改进追究责任与改进NY重大差错否重大差错否第四十二页，本课件共有42页