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1、如何做一名优秀的产品经理主讲人：目 录第一部分：第一部分：产品品经理是什么？理是什么？第一第一节、产品品经理在公司的角色理在公司的角色第二第二节、产品品经理工作理工作职责第三第三节、产品品经理素理素质模型模型第二部分：第二部分：产品品经理主要工作内容！理主要工作内容！第四第四节、新、新产品市品市场管理管理第五第五节、新、新产品开品开发管理管理第六第六节、新、新产品上市管理品上市管理第三部分：如何做一名第三部分：如何做一名优秀的秀的产品品经理？理？第七第七节、管理好自己的、管理好自己的产品品团队第八第八节、善于利用公司、善于利用公司现有有资源源第九第九节、不断、不断实现自身的素自身的素质蜕变第一
2、部分第一部分产品经理是什么内容摘要通过本部分的学习，你将能够：掌握产品经理在公司中扮演的角色掌握产品经理应该承担的职责学习产品经理应该具备的能力了解产品经理素质模型延伸阅读：产品经理的第一本书（美）琳达哥乔斯案例分析此处由讲师根据公司实际情况，添加一个关于产品经理的案例。建议：可以从公司产品经理的角色定位、工作现状、能力和素质等方面来筛选案例。第一节第一节产品经理在公司的角色什么是产品经理？产品经理通常被赋予管理及营销特定的产品线、品牌或服务（包括既有产品及新开发产品）的责任。在某些情况下，产品经理也可能被冠以“品牌经理”（brand manager）、“行业经理”（industry mana
3、ger）、“顾客细分经理”（customer segment manager）等名称（“产品”一词在此泛指有形产品及服务）。产品经理如何定位？产品经理产品经理后勤后勤法务法务生产生产销售销售高层管理高层管理媒体宣传媒体宣传研发研发客户服务客户服务财务财务客户客户Marketing采购采购产品经理与企业内部各领域的接触程度产品经理与企业内部各领域的接触程度产品开发模式及团队的演变跨职能领域的产品团队产品产品经理经理产品经理在组织中如何运作总裁产品总监研发总监市场总监生产总监人力资源总监财务总监A产品经理C产品客户B产品客户A产品客户C产品经理B产品经理销售总监客服总监研发部1张工李工陈工车间3车
4、间2车间1销售部3销售部2销售部1研发部2研发部3第二节第二节产品经理主要职责产品经理主要职责对产品的市场成功负责保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享产品经理如何贯穿全流程产品产品经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发
5、产品开发用户用户用户用户成功的产品经理应具备的能力1.市场管理的能力（需求管理）2.产品开发管理的能力3.产品的上市管理的能力（商业能力）4.跨部门的团队管理的能力5.领导力和人格魅力第三节第三节产品经理素质模型产品经理素质模型资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识技
6、术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。领导意识团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能产品经理的能力模型产品经理的能力模型素质特征：素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性具有灵活性，同时具有组织性和纪律性产品经理的素质特征产品经理的素质特征性格特征：性格特征：诚实、正直、热情诚实、正直、热
7、情善于沟通善于沟通多面手多面手自信、有进取心自信、有进取心产品经理的性格特征产品经理的性格特征沉着、冷静、果断沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔善解人意善解人意第二部分第二部分产品经理主要工作内容内容摘要新产品的市场管理掌握市场管理流程的几个阶段掌握产品经理如何参与市场管理流程掌握产品经理如何制定产品的路标规划新产品的开发管理掌握产品开发管理的几个重要的组成要素掌握产品经理如何参与产品开发流程掌握产品经理如何参与决策掌握产品经理如何监控项目新产品的上市管理新产品上市管理的重要性新产品上市的主要流程各环节如何配合整个新产品的上市过程产品的早期试用和上
8、市效果评估延伸阅读营销管理菲利浦科特勒第四节第四节新产品的市场管理案例分析此处由讲师添加一个公司在产品市场管理方面的问题，并分析。产品市场管理存在的主要问题市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建产品市场管理和产品开发流程战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和
9、优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道产品市场管理的几个基本阶段管道管理及资源平衡制定业务计划产品组合分析进行市场细分正确的理解市场如何理解市场？环境分析（PEST法）市场分析（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）为何要细分市场？1.市场需求差异程度越来越大2.企业资源相对有限3.竞争越来越激烈如何细分市场呢？什么地方什什么地方什么时间么时间如何使用如何使用产品产品/服务服务使用场合使用场合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行为使用行为利润
10、潜力利润潜力价值观价值观/生活方式生活方式需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度细分市场的细分市场的各种类型各种类型针对产品类针对产品类别和沟通渠别和沟通渠道的态度道的态度价格价格品牌品牌服务服务质量质量功能功能/设计设计一级城市一级城市二级城市二级城市农村农村年龄年龄性别性别收入收入教育程度教育程度使用量使用量费用支出费用支出购买渠道购买渠道决策过程决策过程收入收入获取成本获取成本服务成本服务成本宏观的价值宏观的价值取向和态度取向和态度市场细分要解决的问题调查市场需求组合分析组合分析要回答的问题组合分析要回答的问题当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要当前的业
11、务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜欢哪种方案？客户更喜欢哪种方案？战略地位分析（SPAN）产品组合分析的业务定位231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险工具使用安索夫矩阵产品路标
12、规划的一般流程产品路标规划的制定产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年24次，不断刷新路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人线责任人由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划改的计划召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间召集产品开发
13、团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审产品路标规划的评审步骤产品路标规划的评审步骤市场需求管理的流程市场需求管理的流程需求收集需求收集确定外部来源：客户客户行业分析报告行业分析报告竞争对手动态竞争对手动态各种展览各种展览专业媒体专业媒体技术论坛技术论坛确定内部来源：开发团队开发团队技术规划团队技术规划团队预研预研市场团队市场团队销售团队销售团队整理有价值需求需求分析需求分析需求分配需求分配需求执行需求执行
14、需求验证需求验证需求过滤：解释解释过滤过滤检视检视需求分析：分类分类排序排序证实证实需求分配产品的市场管理产品路标规划具体的版本规划PCR的分析决策需求纳入：业务计划业务计划/产产品路标规划品路标规划项目任务书项目任务书PCR开发需求：新方案新方案新产品新产品加入正在开加入正在开发的产品发的产品需求的跟踪和变更控制验证需求收集市场需求的收集市场需求的12种方法种方法直接方法直接方法间接方法间接方法与开发相关的与开发相关的与支持相关的与支持相关的其他方法其他方法客户建议团队客户建议团队公司决策中心公司决策中心客户简报客户简报研发高层交流研发高层交流解决方案团队解决方案团队标杆管理标杆管理产品试用
15、产品试用售后服务高层交流售后服务高层交流现场支持现场支持服务热线服务热线800各种会议各种会议客户满意度客户满意度调查调查性能性能包装包装易用性易用性可获得性可获得性生命周生命周期成本期成本社会接受程度社会接受程度价格价格保证性保证性客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场
16、的产品需求定位和竞争策略。分市场的产品需求定位和竞争策略。不就是与客不就是与客户吃饭吗？户吃饭吗？客户需求的评估方法市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品现有产品开发团队开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部门或者角色：涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需
17、求管理团队C-RMT管理跨产品线需求市场需求的执行与验证市场需求的执行与验证客户所客户所想所需想所需市场市场 需求需求产品包产品包 需求需求设计设计 需求需求产品规产品规格书格书开发开发 需求需求测试测试需求的执行需求的执行需求的验证与确认需求的验证与确认第五节第五节新产品的开发管理新产品开发管理团队的层次决策层：决定产品/项目投资策略管理层：管理产品的交付执行行层：执行行产品开品开发管理管理产品开发团队的构成项目团队或核心研发团队项目团队或核心研发团队项目团队或核心研发团队项目团队或核心研发团队延伸职能团队延伸职能团队延伸职能团队延伸职能团队职能经理职能经理职能经理职能经理市场营销市场营销研
18、发研发制造制造质检质检经销商经销商采购采购PMPM产品计划产品计划财务财务产品开发一般的流程产品经理在各个阶段的重点工作概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段市场发布阶段产品生命周期管理阶段产品开发的决策评审机制入入口口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段 入口入口2入口入口3入口入口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段入口入口2入口入口3第三第三阶段阶段第四第四阶段阶段入口入口4入口入口5第五第五阶段阶段项目在入口1、2或者3进入新产品开发流程技术开发通向应用之路的入口第二阶段：具体调查：试验工作竞争性技术确定战略商业可行性的定义前期市场评估前期生产评估业务立项书和下一步任务第一阶段：技术评估：构思工
19、作可行性试验定义下一步研究项目新产品开发延伸分析讲师可以根据本公司的实际情况，进一步分析本公司产品开发的决策评审机制及其优缺点。注意和现场互动，或许学员能够帮助想出很多具有建设性意义的建议和意见。研发项目的计划管理Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Dev
20、elopment and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算构建有序的计划体系设计制造测试财务服务内部包瓶项目组外部包材项目部宣称广告项目组生产项目组原料采购项目组库房项目组一周二周三周四周二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）核心小组长核心小组长一级计
21、划一级计划（产品级）（产品级）市场产品经理如何控制整个项目项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重估计重估计公司整体项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产
22、品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态项目状态报告报告质量周报质量周报升级升级问题问题财务预算和成本控制研发的投研发的投资管理资管理项目的费项目的费用管理用管理产品的设计产品的设计成本管理成本管理项目的利项目的利润管理润管理研发的过程管理研发的过程管理做不做做不做如何做得如何做得更好更好做得怎么样做得怎么样研发的预算研发的预算财务评价财务评价过程监控过程监控和核算和核算1.研发费用研发费用2.市场费用市场费用3.生产费用生产费用4.财务费用财务费用5.管理费用管理费用6.其他费用其他费用7.敏感性分析评价指标评价指标变动因素（销售量、价格、成本）变动因素（销售量、价格、成本）20%10%
23、BASE10%20%毛利率毛利率净利率净利率累计税后利润累计税后利润盈亏平衡点盈亏平衡点各种不确定性给评价指标带来的影响估计对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响综合敏感性分析：选择几个最可能的变化值进行组合，分析财务指标敏感性分析表：第六节第六节新产品的上市管理案例分析此处讲师根据公司实际情况，添加一个公司在产品发布上市方面的案例，并分析本公司产品上市工作的优缺点新产品上市管理的目的确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货 包
24、括销售、营销、制造、订单履行、服务等 为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划 根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动Launch（产品上市）概念产品上市（Launch）：是指通过制定产品发布策略与计划，按计划有序完成产品发布需要的各项准备活动和交付件，通过检查表的方式保证发布前的工作都完成，并选择最佳途径和形式，向公司内部和外界正式公布产品包及GA日期，是产品成功上市的一系列活动和交付件的总称；正式发布是其一个典型的市场活动，重要的是整个上市的过程准备与活动；产品上市（Launch）的定义产品上市过程涉及的支撑业务包括产品命名、各种资料、外部测试、定价、报价系统、定单履行策略
25、、技术支持、销售支持、销售渠道建立、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、网站发布（Website）、样板点、现场会、媒体发布、展览/巡展等，这些都是发布活动或发布准备就绪检查的项目根据根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是效果（用户了解产品方面）是87%:13%！Launch 涉及的活动产品命名产品命名资料管理资料管理外部测试外部测试定价系统定价系统订单履行订单履行地点地点Place销售支持销售支持报价系统报价系统销售渠道建立销售渠道建立客户沟通与技术交流客户沟通与技术交流服务与供货准备服务与供货准备技术宣
26、传技术宣传网站发布网站发布现场会现场会媒体发布媒体发布广告与展览广告与展览产品营销策略是高层次的，Launch是产品营销策略的具体实施与落地Beta测试测试早期客户的支持计划早期客户的支持计划早期客户的支持早期客户的支持支撑体系支撑体系产品产品Product促销促销Promotion技术支撑技术支撑价格价格Price技术支持技术支持培训培训备件库建立备件库建立准入准入产品上市流程的价值（一）确保产品一上市就取得成功样板客户的正面评价所有部门在发布前都准备好更加积极地解决存在的问题加快市场对新产品的接受，促进销售提高产品上市的质量所有的信息都准备好，并协调一致产品上市流程的价值（二）全球一致的发
27、布，同时兼顾区域市场的特殊性全球销售人员传递一致的信息满足客户需求、提升客户满意度明确降成本和促进销售的目标充分利用区域市场的成功案例取得成功经验，并复制到全球的销售体系Launch 要做的主要工作产品总体发布策略产品总体发布策略分地区的发布策略分地区的发布策略分客户群发布策略分客户群发布策略产品命名产品命名发布资料准备发布资料准备各类培训准备各类培训准备认证测试认证测试/准入准入产品市场定价产品市场定价服务及供货准备检查服务及供货准备检查销售渠道建立销售渠道建立新闻发布会新闻发布会技术交流会技术交流会研讨会研讨会/现场会现场会展览展览网站宣传网站宣传软性文章软性文章/刊物刊物各类广告等各类广
28、告等发布策略发布策略发布准备发布准备正式发布正式发布1、制定发布策略（一）发布策略对以下关键问题给出回答：产品如何进行发布？展览会？媒体？谁是我们产品发布的目标对象？“她”是否已芳心暗许，谁对“她”的决定有影响？初期就进行宣传还是成熟后一下推出？是否有必要采用策略性的发布（如夸大、虚假宣传）等等？关键成功要素是什么？如何打动“她”的心，如何将“靶心”解决方案和产品宣传、推广出去？WHEN：CDCP后、PDCP前WHO：市场代表负责制定主要输入营销策略与目标：描述竞争策略、卖点及客户价值等市场环境：叙述竞争环境目标市场与细分市场：介绍目标市场及其特征市场计划：总结性概述市场计划的关键要素1、制定
29、发布策略（二）主要内容市场分析：市场机会、产品定位、产品卖点、竞争对手对应产品及其发布、宣传策略分析等发布策略：产品形象定位、宣传节奏、正式发布方式等产品上市策略：Beta、ESP的策划发布对象：明确产品发布所面向的对象：国家、地区、区域、客户群、政府机构、媒体、咨询机构、公司内部等，对每个对象的关注点、组织结构、采购模式、决策链、优劣势等方面进行分析，从而采取不同的发布策略关键成功要素：确定保证发布成功的关键要素，这些要素将是后续执行过程中的重点监控点1、制定发布策略（三）发布要做的事情很多，怎么管？发布要做的事情很多，怎么管？通过计划，将众多的发布准备活动和正式发布活动有机地通过计划，将众
30、多的发布准备活动和正式发布活动有机地“串串”起来起来各相关部门（总部、地区部）、责任人有条不紊地协同作战各相关部门（总部、地区部）、责任人有条不紊地协同作战一旦出现问题，同步调整其它相关工作一旦出现问题，同步调整其它相关工作2、进行发布准备（一）WHEN：PDCP后、后、TR4A前前WHO：市场代表依据发布策略负责制定：市场代表依据发布策略负责制定主要内容主要内容市场分析（市场预测、机会、困难）市场分析（市场预测、机会、困难）发布活动计划（发布期间及以后一段时间内的所有活动，这些活动体现发布活动计划（发布期间及以后一段时间内的所有活动，这些活动体现公司将怎样、何时与公众和新闻机构就新产品的特性
31、、价值进行交流公司将怎样、何时与公众和新闻机构就新产品的特性、价值进行交流）发布交付件计划（外部客户、公司内部的交付）发布交付件计划（外部客户、公司内部的交付）2、进行发布准备（二）制定要点制定要点制定一个好的发布计划需要理解营销组合，围绕营销的制定一个好的发布计划需要理解营销组合，围绕营销的4P，以及发布如，以及发布如何聚焦于使其成功何聚焦于使其成功市场代表的主要使命是确定正确细分市场和营销组合市场代表的主要使命是确定正确细分市场和营销组合不同的目标市场的发布计划可不同不同的目标市场的发布计划可不同2、进行发布准备（三）2、进行发布准备评估准备就绪WHEN：TR6后、ADCP前WHO：市场代
32、表、开发代表、测试工程师、信息开发工程师、技术支援代表、订单履行专员、制造代表、采购代表2、进行发布准备评估准备就绪检查内容产品包发布准备就绪检查表测试发布准备就绪检查表文档发布准备就绪检查表订单履行发布准备就绪检查表量产发布准备就绪检查表采购发布准备就绪检查表营销发布准备就绪检查表客户服务与支持发布准备就绪检查表3、正式发布：拟制发布信、发布公告WHEN：ADCP后、AD前WHO：市场代表负责拟制发布信提供给公司内部员工、客户和一切有关系的合作者一个非常清晰的、描述即将发布产品的正式文档若仅是对内的发布，可以发布公告形式发布，也可以发布信形式发布3、正式发布：拟制发布信、发布公告发布信为公司
33、进行新产品宣传、发布提供了正规和统一的方法、形式发布信主要内容发布概述（对客户的益处、主要产品功能和特性）产品定位与竞争性产品概述文档、服务、测试与应用、定价信息编写发布总结WHEN：AD后WHO：市场代表负责编写主要内容发布计划执行总结市场、技术支援、文档、培训工作总结整体评价（发布的策划、执行、达成目标情况）经验教训总结及改进建议新产品上市的“151”一个资料库各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析报告、市场指导书等五个宣传手段现场会/汇报会公司展厅 样板点/试验局 展览会广告（含网页/国内外杂志宣传）一支队伍：能完成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战
34、队伍第三部分第三部分如何做一名优秀的产品经理内容摘要学学习并掌握并掌握产品品经理常用管理方法理常用管理方法掌握掌握产品品经理如何管理理如何管理产品品团队中的特殊人物中的特殊人物掌握掌握对产品品经理、理、团队成成员的考核方法和指的考核方法和指标管理好自己的产品团队善于利用公司现有资源产品品经理成理成长过程中存在的程中存在的问题产品品经理成理成长的三个的三个阶段段实现角色角色转变过程中的痛苦程中的痛苦蜕变不断实现自身的素质蜕变第七节第七节管理好自己的产品团队产品经理常用的一些管理方法时间管理二八原则木桶原理鱼骨图柏拉图AHP、5W2H、SMART产品经理的主观能动性怎样的思想准备和精神愿望，决定了
35、他愿意付出怎样的思想准备和精神愿望，决定了他愿意付出多大的努力，决定了他满足于怎样的结果，决定多大的努力，决定了他满足于怎样的结果，决定了他可能取得多大的成绩了他可能取得多大的成绩价值的故事价值的故事产品经理如何有效激励产品开发人员描绘产品愿景，赋予团队神圣使命能做到这一点，产品经理就有了一半的成功！善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望产品的成功是人的成功，产品的胜利是人的胜利！规划成员的发展方向，激发成员的进取心团结一批想作事、有创造力的员工！产品经理如何有效激励产品开发人员利用重大事件（展览、测试、开局、攻关），明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技。将产品的成败与个人的
36、前途相结合善于在工作中给予成员成就感树立危机意识高科技行业是人才与人才的竞争，狭路相逢勇者胜！高科技行业是人才与人才的竞争，狭路相逢勇者胜！成功的标志团队成功标志团队目标有效地达成良好的团队氛围，共同的价值观团队领导成功标志团队目标的达成造就一批有思想、有策略、有方法、有能力的人新任团队领导应该如何开展工作？树立威信一个团队领导的威信，不是一任命就产生的在团队里多做一些工作，带动、团结一些人威信应该是靠自己的工作去争取、去建立果断行事，正确决策；容纳异见，以身作则利用现有的组织不管原来组织气氛如何，要把事情做好，必须利用现有人员尽快提出自己的策略和主张到一个新环境后，应针对具体项目和目标，尽快
37、提出自己正确的策略和主张团队领导如何管理团队中的特殊人物（一）能力较弱的人有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上进心还是很强，这种人就应该多给他一些培训的机会，让老员工带一带，促进他进步有的人能力弱的原因是因为工作岗位不对口，不感兴趣，不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强沟通，安排合适的岗位还有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，那就只好换人，找人来代替他，以免耽误工作团队领导如何管理团队中的特殊人物（二）能力突出的人技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和机会，让他最大程度地发挥自己的能力善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，铸造管理职业生涯，让他看到未来过去有贡献，但
38、是冲劲不足换岗位 找机会置于陌生境界，促使其重新创业团队领导如何管理团队中的特殊人物(三)个人能力突出，团结合作或集体意识不强的管理人员沟通教育，加强团队意识组织制度上保障，传递压力降为副职水平很高，但是不愿带新人的员工对这种人应该在文档上更加注意，有的人不是不愿带新人，而是个性比较孤僻对这样的人还是要团结进来，多沟通，多做思想工作对待团队中特殊人物的处理要点善于对下属进行鉴别及时发现成员的才能详细分类，不简单处理对居功自傲者，坚决不能迁就对能力较强的下属，勿在一事上用尽，不能对能力较强的下属，勿在一事上用尽，不能“千里马当骡子千里马当骡子”对能力较弱者，勿在一时间遗弃，相信成功中含有对能力较
39、弱者，勿在一时间遗弃，相信成功中含有90%的努力。的努力。对团队中的“害群之马”如何处理（一）“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为 对团队中的“害群之马”如何处理（二）“工会代表型”员工他觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。“大材小用
40、型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色 对团队中的“害群之马”如何处理（三）“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补建议：将他们与大材小用型团队成员搭配；安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置；考虑辞退产品经理和产品团队成员的绩效管理产品经理的绩效指标按照平衡计分卡的方式进行指标的分解确定考核的指标和过程管理的指标产品团队成员的绩效管理按照PBC的方式进行考核结果与过程并重每个季度实现PDCA的循环制定KPI时要考虑的因素I：创新，例如：新产品的销售额T：速度，例如：项目计划完成
41、率、物料及时到货率、及时发货率等Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间(MTBF)等C：成本，例如：物料成本降低率等S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等KPI指标的定义（一）指标的定义（一）1.目标：目标：定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情情2.定义定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量什么？要衡量谁？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？信息的来源于哪里？3.期望
42、期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标KPI指标的定义（一）指标的定义（一）4.职责职责列出负责以下工作的人员名单：列出负责以下工作的人员名单：收集数据收集数据分析数据分析数据制定措施建议制定措施建议准备及进行汇报准备及进行汇报5.例子例子举一个如何使用举一个如何使用/应用该衡量指标的例子应用该衡量指标的例子6.格式格式描述收集数据的格式描述收集数据的格式数据及调查结果的汇报数据及调查结果的汇报Plan制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导
43、新的绩效计划新的绩效计划DoCheckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通纪要，报例会和沟通纪要，报告及项目文档告及项目文档自评，民主评议自评，民主评议和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定改进计划制定改进计划研发团队绩效管理的PDCA循环第八节第八节善于利用公司现有资源第九节第九节不断实现自身的素质蜕变打造全方位的产品经理这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，织结构中
44、，产品经理形同在组织中经营一家小型虚产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。功的为产品打造出一片天。业界产品经理一般存在的不足之处（一）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，不能抓住重点缺乏开拓性，成功欲望不足，
45、多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼”对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力业界产品经理一般存在的不足之处（二）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传对产品的版本管理、路标规划，关注不够产品经理成长的三个步骤研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等研发与产品线的各职能领域的互动生产、采购、市场、销售和技术支持等市场驱动研发（从源头贯穿全流程）产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品课程到此结束，谢谢各位！