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1、*公司岗位价值因素分析说明通过对*公司组织结构的设计，依据岗位设置的最低数量原那么、系统原那么、能级原那么和最低岗位层次原那么设计了适合公司现在、又兼顾未来开展的岗位结构，为实现企业对岗位任职者的分级分类管理，变身份管理为岗位管理，从而提高管理的针对性、有效性。根据科学合理的岗位设置，现对岗位进行岗位价值评估，这是对完成该岗位工作所要指出的劳动量的一个严密的衡量过程，主要是通过设计岗位评价指标体系和设计岗位评价标准对各岗位进行分分值统计的工作，来到达评价岗位价值上下标准的目的。设计岗位评价指标体系就是确定评价要素。由于评价要素是影响岗位活动支出量的诸要素，直接与岗位的等级以至工资报酬相关，因此
2、，评价要素的选定力争准确。我们根据对各种调查、访谈结果的分析，确定*公司岗位评价指标体系的七个因素：对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境条件，并分别进一步对这七个因素内包含的各种有影响的子因素进行了分解和分层分析，岗位的价值即可通过体系中的各项分层描述标准，并根据权重比例与分值全面进行合理客观的评估。一岗位评估因素的权重分值标准序号岗位价值系统因素权重A分值A系统因素子因素权重B分值B一对企业的影响40%4001-根本影响收入、本钱、质量60%2402-成长促进40%160二解决问题21%2101-复杂性50%1052-创造性50%105三责任权范围10%1001-工作
3、独立性40%402-工作内容的广度40%403-知识的广度20%20四监督9%901-人数30%272-层次类别40%363-下属素质30%27五知识经验9%901-知识40%362-经验60%54六沟通6%601-沟通频率30%182-沟通技巧40%243-内外因素30%18七环境风险5%501-环境条件100%502-工作风险合计100%10001000二岗位评估因素体系分析说明一、对企业的影响权重40%，400分：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，根本影响和成长促进。1、 根本影响60%，240分：包括收入、本钱、质量3方面的影响。“关系到是指直接的影响；“领域：
4、指某个专业职能；“区域指公司特有的一个大的销售市场；“地区指区域下的根本销售市场单位； 1收入50%：按该岗位对公司收入的影响程度分为六级。2本钱费用30%：按本钱费用管控范围的弹性对公司的影响。分为以下五级。3质量20%：指产品质量。以质量责任大小来分六级。表1-1 岗位价值之“对企业影响之“根本影响子因素关系分值表收入50%级别代码级别内容加分值1级-无直接的影响52级-关系到某个地区的局部收入203级-关系到一个工程的局部或某个地区的收入454级-关系到某个区域或某个工程的收入705级-关系到某几个区域或工程的收入1006级-关系到全局的收入120本钱费用30%1级-关系到局部单项工作的
5、本钱或间接控制和影响某个工程或领域的局部本钱102级-关系到某个工程或领域的局部本钱或间接控制和影响某个领域的本钱253级-关系到某个领域的本钱或间接控制和影响某几个领域的本钱454级-关系到某几个领域的本钱或间接控制和影响全局本钱605级-关系到全局本钱72质量20%1级-对某类作业局部环节质量负责82级-对某类作业质量的负责163级-对质量的控制负责224级-对质量体系的一个方面负责305级-对质量体系的两个以上方面负责406级对质量体系整体负责48机密与运营风险加分：1级关系到某些产品配方与客户资料机密：加10分； 2级机密关系到某类产品配方与客户资料、商业方案、股证信息：加20分； 3
6、级机密所有的产品配方与客户资料，商业方案、股证信息：加30分；价值评估公式-5-1： “ 根本影响子因素分值 = 本钱+ 收入+ 质量+机密加分2、 成长促进40%：指该岗位对公司战略及中长期开展的奉献或对公司整体运营风险的控制。根据奉献大小程度分为八级，无奉献为零。表1-2 岗位价值之“对企业影响之“成长促进加分表成长促进1级-无明显奉献2级-工程的局部奉献3级-某个领域的单个工程奉献4级-某个领域的多个工程奉献5级-领域奉献6级-子战略奉献7级-多个子战略奉献8级-整体战略性奉献加分值1030507090120140160价值评估公式-5-2： “ 对企业影响因素分值 = “根本影响子因素
7、分值 +“成长促进分值二、解决问题权重21%，210分：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个，复杂性和创造性。1、 复杂性50%：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为5级：1级-问题已经确定： 工作内容或问题确定很少有其他选择，根本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。2级-问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比拟确定，但涉及假设干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法、的选择，根本上
8、相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。3级-问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断，例如：市场筹划、技术研发。4级-问题判断有一定明确概率： 工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与假设干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题
9、原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。5级-问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承当企业重要业务工程、管理课题、拟订工作方案、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现壮和动态。系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略开展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。2、 创造性50%：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的有关判断和创新的程
10、度。分为5级：1级-按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生以外务必请示。例如，记帐、生产作业。2级-按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。3级-需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，作出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场筹划、对管理体制的改良。4级-需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营方案、人力资源规划等。5级-需
11、要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新。例如，投资决策、战略开展规划等。表2 岗位价值之“解决问题与子因素关系分值表创造性50%分值复杂性50%分值1级-按程序解决101级-问题已经确定102级-按政策解决302级-问题需要一定的方法确定403级-需要寻求解决的方法603级-问题需要深入研究确定704级-需要进行预测判断904级-问题判断有一定明确概率905级-需要进行风险性决策1055级-问题判断无明确的概率105价值评估公式5-2： “解决问题因素分值 = “创造性分值 + “复杂性分值三、责任权范围权重10%，100分：指
12、赋予本岗位职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作独立性、工作内容的广度、知识的广度。1、 工作独立性：根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下6个等级。1级-分工明确时刻受到控制工人；2级-间歇性受控制质检、销售员；3级-根据指令阶段性受控制车间主任、主管4级-按照阶段性目标工作部门经理、工程经理、厂长；5级-按照原那么工作以效果控制总监；6级-按照战略目标工作COO、CEO。2、 工作内容的广度：根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级。1级-重复的简单劳动工人、后勤效劳员、搬
13、运工；2级-从事某一方面的单项工作司机、保安、仓管、质检、技术研发等；3级-从事某一方面的几项工作组长、文员、销售员等；4级-从事某一方面的管理工作主管；5级-从事两个以上方面的管理工作部门经理；6级-领导一个领域的工作总监、7级-领导两个以上领域的工作COO、CFO；8级-全面负责所有工作CEO说明：* 方面：指相同或不相同的根本业务单元，如培训、仓管；* 领域：指某个职能范围或部门，如，战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。3、 知识的广度20%：指岗位工作所需要的精通含四级以上的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1-财务、2-营销、3-技术、4-制造、5-供给链管理、6-人力资
14、源管理、战略管理等详见岗位任职资格。表3 岗位价值之“责任权范围与子因素关系分值表内容广度40%分值独立性40%分值1级-重复的简单劳动51级-分工明确时刻受到控制52级-从事某一方面的单项工作102级-间歇性受控制103级-从事某一方面的几项工作153级-根据指令阶段性受控制204级-从事某一方面的管理工作204级-按照阶段性目标工作255级-从事两个以上方面的管理工作255级-按照原那么工作以效果控制356级-领导一个领域的工作306级-按照战略目标工作407级-领导两个以上领域的工作358级-全面负责所有工作40知识的广度20%财务、营销、技术、制造、人力资源等分值1- 每需要其中任意2
15、个知识的岗位。52- 每需要其中任意3个知识的岗位。103- 每需要其中任意4个知识的岗位。154- 每需要其中任意5个以上知识的岗位。20价值评估公式3：“责权范围因素分值 = “内容广度分值 + “独立性分值 + “知识的广度分值四、监督权重9%，90分：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有人数、层级类别、下属素质。1、 人数：目前公司总人数约200人左右，人数等级分为5级，1级09人、2级1029人、3级3099人、4级100199人、5级200人以上。应根据公司不同开展时期的实际进行调整2、 层级类别：指该岗位所在的岗位级
16、别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为6级详见公司组织架构图，6-CEO级、5-COO/CFO级、4-总监级包含总监级经理：人力资源部经理、财务部经理、审计部经理、3-经理级、2-主管级、1-班组级。3、 下属专业素质30%：根据下属岗位人员的专业水平级别分为2级。表4 岗位价值之“监督因素与子因素关系分值表层级类别40%分值人数30%分值1-班组级61级- 9人以下72-主管级122级- 1029人123-经理级183级- 3099人174-总监级244级- 100199人225-COO级305级- 200人以上276-CEO级36下属专业素质30%级别代码级别名称加分值1级高级（高级职称、
17、博士）272级中级中级职称、某专业资格：CPA、律师、经济师、讲师、评估师等13价值评估公式4： “监督因素分值 = 人数分值 + 层次类别分值 + 下属专业素质分值五、知识经验权重9%，90分：1、 知识40%，36分：指从事本岗位工作必须具备的根本学校教育、其他进修等所获的知识。即国家成认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明的知识水平。 2、 经验60%，54分：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验从事过与本岗位职责要求相同的工作年限和行业经验从业过与本公司同行业的工作年限2个子因素，并根据经验的时常年限分为4个等级。表5 岗位价值
18、之“知识经验之子因素关系分值表知识 40%级别分值1级- 中专以下，初中以上92级- 大专以上153级- 本科以上254级- 研究生以上36经验60%行业经验40%分值职务经验60%分值1级- 1年以内51级- 1年以内62级- 12年82级- 12年123级-23年153级-23年194级- 34年194级- 34年265级- 4年以上225级- 4年以上32价值评估公式5 “ 知识经验因素分值 = “知识分值 + “经验分值六、沟通权重6%，60分：是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素与内外部沟通，进行思想情感交流或对问题解决方法的
19、探讨，从而更好的到达工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素与内外部沟通。 1、 沟通频率：1级-较少：工作职责明确，根本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。例如，保安、司机、生产工人等。2级-经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例：方案调度员、招聘考核主管等。3级-频繁：工作内容和工作效果主要需要屡次与其他岗位交流才能完成。例如，人力资源经理、厂长、营销中心总监、物控信息总监等。2、 沟通技巧：根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反响敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级，1-普通级、2-中级、3-高
20、级1-普通级：能够为工作事项进行与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时能够抓住重点，让别人易于理解。2-中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文法标准，表达清晰。3-高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。3、 内外因素与内外部沟通20%：根据沟通范围及对象分为4个等级，1级-部门内部沟通、2级-部门间沟通、3级-作为客户沟通、4级-与客户公共关系沟通表6 岗位价值之“沟通与子因素关系分值表沟通频率30%分值沟通技巧50%分值1级- 较少61-普通级102级- 经常122-中级203级- 频繁183-高级30内外因素2
21、0%沟通范围对象分值部门内部沟通，本部门各岗位人员3部门间沟通，其他部门各岗位人员6作为客户沟通，与供给商相关外部关系9作为商家沟通，与客户或外部公共关系12价值评估公式-3： “沟通因素分值 = 沟通技巧分值 + 沟通频率分值 + 内外因素分值七、环境风险权重5%，50分 ：指本岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的机率，包括环境条件和工作风险2个主要因素。环境条件分值=环境条件*权重+工作风险*权重 。1、 环境条件60%：是指包括生理不同强度的体力、脑力劳动等和自然户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设
22、备、科学实验的操作、外地陌生环境等两方面条件因素的总称。* 生理条件划分为以下3个等级：1级-较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如，司机、文员、后勤效劳员等；2级-正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动，如生产线工人、车间主任、经理、总监等。3级-较差：经常性高强度的体力劳动包括可能会影响身心健康的劳动、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如工程师、搬运工、COO/CEO/CFO等。* 自然环境划分为以下3个等级：1级-较好：岗位工作环境只要求一般的平安措施，不需要特别的健康平安预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。2级-一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险
23、性、只要求一般的平安预防措施或间断的户外工作，如销售员、司机等。3级-恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的平安措施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者，如各生产工厂工人。2、 工作风险40%：指岗位的责任风险以及所面临的或将会承当的公司内部政治、关系等风险。1级-一般：无明显的工种风险、不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位；2级-较大：具有一定的工种风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾；3级-恶劣：具有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率高的工作岗位。表7-1 岗位
24、价值之“环境条件之子因素关系分值表 自然环境生理条件1级-较好2级-一般3级-恶劣1级-较好1352级-正常35153级-较差51530工作风险级别代码级别内容加分值1级小一般52级中较大133级大恶劣20价值评估公式7： “ 环境风险因素分值 = 自然环境生理条件得分值 + 工作风险加分值岗位价值的最终得分等于岗位评价指标7个因素的分值各乘以权重比之和，参照以上?标准?和?说明?，即：“XX岗位价值= “对企业的影响分值 +“解决问题 分值 +“责任权范围 分值 +“监督分值 +“ 知识经验分值 +“沟通分值 +“环境风险分值 。备注：岗位价值不等同于某个人的工作业绩，岗位价值只反映公司所有者股东对公司经营管理层各岗位价值表达的要求，岗位价值评估体系还应为公司开展战略效劳即充分反映公司战略规划的侧重点。其权重与标准应由公司董事会下属的薪酬考核任命委员会负责制定和审议通过，并根据公司不同开展阶段的不同要求进行定期修订。薪酬考核任命委员会负责组织评定公司各岗位的价值评估分值。岗位价值评估体系的解释权归公司薪酬考核任命委员会。*公司二OO一年八月