工信部系统集成项目管理工程师培训讲义上课讲义.ppt

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1、工信部系工信部系统集成集成项目管理工程目管理工程师培培训讲义课程简介n考试采用全国统考方式：2010年上半年：2010-5-22/232010年下半年：2010-11-13/14n报名方式及时间：n成绩查询2课程简介n考试科目设置（1）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟，笔试，选择题。上午：9：00-11：3075道选择题（四选一）（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。下午：2：00-4：30五道案例分析题。3课程简介（3）两科成绩：每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分；合格线：每科成绩在45分以上（60%），不计总成绩；4课程简介编号

2、所属科目分数1信息化基础知识5/22信息系统服务管理2/43系统集成专业技术知识15/174信息系统工程监理5项目管理一般知识3/06立项管理7项目整体管理2/58项目范围管理3/25课程简介编号所属科目分数9项目进度管理6/610项目成本管理3/411项目质量管理4/412项目人力资源管理4/313项目沟通管理1/314项目合同管理5/515项目采购管理2/216文档与配置管理0/3课程简介编号所属科目分数17项目变更管理318信息系统安全管理4/219项目风险管理3/020项目收尾管理021知识产权管理022法律法规和标准规范2/423专业英语5/5总分75第一章第一章 项目管理概述项目管

3、理概述8本节内容本节内容1、项目的含义、特点、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识9北京北京2008奥运会；奥运会；中国大剧院；中国大剧院；三峡工程；三峡工程；某某汽车制造厂某某汽车制造厂ERP系统建设；系统建设；某某省政府电子政务系统建设；某某省政府电子政务系统建设；项目举例项目举例101、项目的含义、特点、项目的含义、特点n项目的定义：项目的定义：-项目是为提供某项项目是为提供某项独特独特产品、服务产品、服务或成果所做的或成果所做的临时性临时性努力。努力。111、项目的特点、项目的特点n1）临时性）临时性 临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。临时性是指每一个项目

4、都有确定的开始和结束。A 临时性不一定意味着时间短。临时性不一定意味着时间短。B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务 和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短 暂的暂的 C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者 提供服务提供服务 D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超 过项目本身过项目本身121、项目的特点、项目的特点n2）独创性）独创性 项目创造独特的可交付成果，如产品、项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。服

5、务或成果。n3）渐进明细）渐进明细 渐进明细意味着分步开发、连续积累。渐进明细意味着分步开发、连续积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。更完整和深入，范围会就更具体和详细。13项目的目标项目的目标n项目目标（Project Objective）项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标特性：多目标性、优先性、层次性制定项目目标的原则：SMART具体的（Specific）可度量的Measurable相关方

6、同意的Agreed to 现实的 Realistic有时限要求的 Time-oriented141、项目的含义、特点、项目的含义、特点n项目与日常工作（运作）的关系：项目与日常工作（运作）的关系：共性：共性：由人来做由人来做;受制于有限的资源受制于有限的资源;需要规划、执行和控制。需要规划、执行和控制。区别：区别：A，日常运作是持续不断和重复进行的，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。而项目是临时性的、独特的。B，目标不同，目标不同项目是要实现其目标，项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的然后结束项目，而持续进行的运作的 目标一般是为了维持经营。目标一般是为

7、了维持经营。151、项目的含义、特点、项目的含义、特点n项目和战略规划项目和战略规划 项目是企业组织对在日常运作范围内无法项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，项处理的活动，进行处理的一种手段。因此，项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用，目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用，战略考虑是项目批准的依据，例如：战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。法律要求等等。16本节内容本节内容1、项目的含义、特点、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识172

8、、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识n2.1 项目管理定义和特点项目管理定义和特点n2.2 项目管理思想发展历史项目管理思想发展历史n2.3 项目管理七要素项目管理七要素n2.4 国际上两大项目管理组织国际上两大项目管理组织n2.5 系统集成项目的特点系统集成项目的特点n2.6 项目成功的不同含义项目成功的不同含义n2.7 社会环境对项目的影响社会环境对项目的影响182.1 项目管理定义项目管理定义n项目管理就是把各种知识、技能、手段项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项和技术应用于项目活动之中，以达到项 目的要求。目的要求。n项目管理是通过应用和综合诸如启动

9、、项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。程来进行的。n项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理是负责实现项目目标的个人。n项目经理面临的项目经理面临的“三重制约三重制约”的问题的问题 项目范围、时间、费用项目范围、时间、费用192.1 项目管理特点项目管理特点n1、是一套完整的实施方法论、是一套完整的实施方法论 项目项目5个过程组的管理、实施个过程组的管理、实施n2、有一个完善的知识体系、有一个完善的知识体系 PMBOK2004 9大知识体系内容大知识体系内容n3、由一套工具软件支持、由一套工具软件支持 Projec

10、t2003、RUP软件软件n4、有一套规范的实施文档模板、有一套规范的实施文档模板 DOT20212.2 项目管理思想发展历史项目管理思想发展历史n1、1940s1970s 三控两管一协调：三控两管一协调：三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（一协调（3方协调）方协调）n2、1980s 项目管理五要素：项目管理五要素：时间、成本、质量、范围、团队时间、成本、质量、范围、团队n3、1990s 项目管理项目管理6要素：要素：时间、成本、质量、范围、团队、时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）目的（客户满意度）n4、2000s

11、项目管理项目管理7要素：要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意客户的客户满意222.3 项目管理七要素项目管理七要素时间时间成本成本质量质量团队团队范围范围目目 的的（客户满意度）（客户满意度）客户的客户满意客户的客户满意1980s1990s2000s232.4 国际上两大项目管理组织国际上两大项目管理组织n1、欧洲、欧洲IPMA国际项目管理协会国际项目管理协会 1965年成立年成立 ICB（IPMA Competence Baseline）42个知识和实践元素个知识和实践元素n2、美国、美国PMI美国项目管理学

12、会美国项目管理学会 1969年成立年成立 PMBOK2004PMP认证考试认证考试 9大知识领域大知识领域242.6 系统集成项目的特点系统集成项目的特点n1、成果智力无形化；、成果智力无形化；n2、与用户结合的紧密性；、与用户结合的紧密性；n3、要求用户积极参与；、要求用户积极参与；Participation and Involvementn4、需求的模糊性和易变性；、需求的模糊性和易变性；n5、范围的迁移性；、范围的迁移性；n6、技术发展的快速性；、技术发展的快速性；应用系统的软件项目应用系统的软件项目252.7 项目成功的不同含义项目成功的不同含义第一层：范围（功能）第一层：范围（功能）

13、-合同中规定合同中规定第二层：范围、成本第二层：范围、成本-考虑自己的预算考虑自己的预算第三层：范围、成本、质量第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意团队满意第六层：范围、成本、质量、进度、第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意团队满意、客户满意262.8 社会环境对项目的影响社会环境对项目的影响n标准和规则（规章）标准和规则（规章）-是否强制执行是否强制执行 -标准是否转化为规则标准是否转化为规则n国际化国际化 -汇率、利率、税率、通货膨胀率汇率、利率、税率、通货

14、膨胀率 -时差时差 -日历：年底的假期，春节，圣诞节日历：年底的假期，春节，圣诞节n文化影响文化影响n社会社会经济经济环境影响的持续性环境影响的持续性项目的日常管理知识是项目成功的必要条件，非充分条件项目的日常管理知识是项目成功的必要条件，非充分条件2728工信部系统集成项目经理培训29第二章第二章 项目生命周期与组织项目生命周期与组织本节内容本节内容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、项目的生命周期、项目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构301、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n 阶段：阶段：项目经理或组织可以把每一个项

15、目划分成若干个阶项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。的日常运作联系起来。项目划分为四个阶段：项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束开始、计划、实施、结束n 生命期：生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段定了将项目的开始和结束连接起来的阶段311、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目阶段的特征项目阶段的特征n1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物、项目阶段的标志通

16、常为一个或多个交付物n交付物的例子交付物的例子n可行性报告可行性报告n详细设计报告详细设计报告n原型或样机原型或样机n测试报告测试报告n试运行报告试运行报告321、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目阶段的特征项目阶段的特征n2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系331、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目阶段的特征（续）项目阶段的特征（续）n3、在阶段结束时通常进行阶段评审、在阶段结束时通常进行阶段评审n阶段评审目的阶段评审目的n判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段阶段n发现当

17、前阶段中存在的问题和错误发现当前阶段中存在的问题和错误n缺陷放大与缺陷预防缺陷放大与缺陷预防n阶段评审内容阶段评审内容n当前阶段的交付物当前阶段的交付物n当前阶段的项目执行情况当前阶段的项目执行情况341、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念351、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目里程碑（项目里程碑（Project Milestones）项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。来表明项目所取得的进展。里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件36本节内容本节内

18、容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、项目的生命周期、项目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构372、项目的生命周期、项目的生命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划根据项目生命周期的特征制订项目计划时间时间费费用用和和人人员员的的投投入入开始开始结束结束起始阶段结束阶段中间阶段成本和人力投入曲线成本和人力投入曲线382、项目的生命周期、项目的生命周期392、项目的生命周期、项目的生命周期瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型型）可行性与可行性与需求分析需求分析总体总体设计设计程序程

19、序设计设计测测试试实实现现几种典型的生命周期几种典型的生命周期402、项目的生命周期、项目的生命周期增量模型增量模型可行性与可行性与需求分析需求分析系系 统统设计设计程程 序序设计设计测测试试维维护护可行性与可行性与需求分析需求分析系系 统统设计设计程程 序序设计设计测测试试维维护护进度进度几种典型的生命周期（续）几种典型的生命周期（续）时间时间412、项目的生命周期、项目的生命周期n几种典型的生命周期（续）几种典型的生命周期（续）42432 项目生命期与产品生命期的关系项目生命期与产品生命期的关系44本节内容本节内容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、项目的生命周期、项

20、目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构453、项目干系人、项目干系人n项目干系人的定义项目干系人的定义n项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。施加影响。n项目经理一定要对项目的干系人进行分类，项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略采用不同的应对策略463、项目干系人、项目干系人n项目干系人通常包括项目干系人通常包括n项目经理项目经理-负责管理项目

21、的个人。负责管理项目的个人。n顾客顾客/用户用户-使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。n项目实施组织项目实施组织-雇员最直接参与项目工作的单位。雇员最直接参与项目工作的单位。n项目管理团队项目管理团队-直接参与项目管理活动的团队成员。直接参与项目管理活动的团队成员。n项目团队成员项目团队成员-完成项目工作的集体。完成项目工作的集体。n赞助人赞助人-为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。n施加影响者施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其同项目产品的取得和使用没有直接关系，但

22、是因其 在顾客组在顾客组 织或实施组织中的地位而能够对项目的织或实施组织中的地位而能够对项目的 进程施加积极或消极影响的个人或集体。进程施加积极或消极影响的个人或集体。n项目管理办公室项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并 且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它 就可能成为一个利害关系者。就可能成为一个利害关系者。473、项目干系人、项目干系人n取得项目干系人的支持取得项目干系人的支持n与项目干系人沟通的重要性与项目干系人沟通的重要性n例会或定期报告制度例会或定期报告制度n项目干系人之间利益折衷

23、项目干系人之间利益折衷n项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异期望之间存在较大的差异n以客户为中心的思想以客户为中心的思想48本节内容本节内容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、项目的生命周期、项目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构494、项目组织机构、项目组织机构n项目隶属于组织项目隶属于组织n项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响组织结构的影响n影响项目的组织结构类型影响项目的组织结构类型n职能式组织结构类型职能式

24、组织结构类型n项目型组织结构类型项目型组织结构类型n矩阵型组织结构类型矩阵型组织结构类型504、项目组织机构、项目组织机构职能型职能型n职能式组织结构类型职能式组织结构类型n沟通渠道必须通过部门经理沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）（红色为项目组成员）甲甲乙乙丙丙部门经理部门经理1 1己己戊戊丁丁部门经理部门经理2壬壬辛辛更更部门经理部门经理3 3高层经理高层经理514、项目组织机构、项目组织机构职能型职能型n职能型优点：职能型优点：n在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便门经理级，调配人员方便n同部门的专业人员

25、易于交流知识和经验同部门的专业人员易于交流知识和经验n项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留结束后的去留n职能型缺点：职能型缺点：n精力集中于本部门的活动精力集中于本部门的活动n项目及客户利益往往得不到优先考虑项目及客户利益往往得不到优先考虑n项目经理没有足够的权利控制项目进展项目经理没有足够的权利控制项目进展524、项目组织机构、项目组织机构项目型项目型n项目式组织结构类型项目式组织结构类型n以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）甲乙丙项目经理1己戊丁项目经理2壬辛更项目经理3高层经理

26、534、项目组织机构、项目组织机构n项目型优点：项目型优点：n项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。源。n项目组团队精神得以充分发挥项目组团队精神得以充分发挥n决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应做出更快的响应n项目型缺点：项目型缺点：n项目成员的工作出现忙闲不均的现象项目成员的工作出现忙闲不均的现象n设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验享知识和经验n项目成员缺乏一种事业上的保障项目成员缺乏一种事业上的保障544

27、、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型554、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型564、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型574、项目组织机构、项目组织机构n矩阵型优点：矩阵型优点：n项目经理和职能部门经理发挥各自的优势项目经理和职能部门经理发挥各自的优势n资源的重复减少到最低，减少人员冗余资源的重复减少到最低，减少人员冗余n项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散心解散n矩阵型的缺点：矩阵型的缺点：n每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清任不清n多个项目共享资源时，容易引起

28、项目经理的争斗。多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。584、项目组织机构、项目组织机构复合型复合型59组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响604 三种职能结构的应用三种职能结构的应用1、职能型结构、职能型结构 -主要由一个部门完成的项目主要由一个部门完成的项目 -技术上比较成熟技术上比较成熟2、项目型结构（、项目型结构（GDC）-开拓型风险比较大的项目开拓型风险比较大的项目 -进度、成本、质量等指标有严格要求的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构、矩阵型结构 -前提：用在管理规范、分工明确的公司前提：用在管理规范、分工明确的公司 -一般用作跨职能部门的项目一般用

29、作跨职能部门的项目6162工信部系统集成项目经理培训63第三章第三章 项目管理过程项目管理过程本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解643.1项目管理的过程项目管理的过程n过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动n项目过程分两大类：项目过程分两大类：n1、通用项目管理过程、通用项目管理过程n适用于绝大部分项目的管理过程适用于

30、绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性用性n2、产品（技术）实现过程、产品（技术）实现过程n面向产品的过程一般都由项目生命期规定并面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应因应用领域而异用领域而异。n项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。到其结束始终彼此重叠与交互作用。65本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用

31、n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解663.2项目管理过程组项目管理过程组n项目过程组项目过程组-项目管理过程可以分为项目管理过程可以分为5个过程组个过程组1.启动过程启动过程批准项目或阶段的开始批准项目或阶段的开始2.计划过程计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源定义项目或阶段的目标及其所需的资源3.执行过程执行过程 根据计划来执行任务根据计划来执行任务4.控制过程控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施措施5.结束过程结束过程确

32、定项目或阶段可以正式结束确定项目或阶段可以正式结束673.2项目管理过程组项目管理过程组n项目管理过程组（续）项目管理过程组（续）n项目或阶段的管理过程组示意图项目或阶段的管理过程组示意图启动启动启动启动执行执行执行执行控制控制控制控制计划计划计划计划收尾收尾收尾收尾683.2项目管理过程组项目管理过程组693.2项目管理过程组项目管理过程组70本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解713.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用7

33、23.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。733.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用74本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解753.4项目管理过程图解项目管理过程图解7677谢谢 谢谢!78立项管理立项管理内容n需求分析n项目建议书n项目可行性研究报告立项管理内容n需求分析需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚

34、项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。“需求分析”就是确定待开发的信息系统应该“做什么”。n需求工作的特点用户与开发人员之间存在沟通方面的困难用户的需求是动态变化的生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长n因此，对于大型复杂系统而言，首先要进行可行性研究。立项管理内容n项目建议书又称立项申请n项目建议书内容项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必需的条件立项管理内容n可行性研究报告投资必要性技术的可行性财务可行性组织可行性经济可行性社会可行性风险因素及对策n机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究建设方(甲方)的

35、立项管理n立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批n项目建议书的主要内容n项目建议书的编写n项目建议书的申报n项目建议书的审批n项目建议书批准后的主要工作项目的可行性研究n初步可行性研究n初步可行性研究的目的初步可行性研究是在立项申请书获得批准后对该项目做粗略的论证估计分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究项目中是否有关键性的技术或项目需要解决必须要做哪些职能研究或辅助研究项目的可行性研究n初步可行性研究的主要内容市场和生产能力物料投入分析座落地点及厂址的选择项目设计项目进度安排项目投资与成本估算n初步可行性研究的结果及作用肯定，直接上马；肯定，转入详细可行性研究；转入专题研究

36、；否定，项目应该“下马”项目的可行性研究n详细可行性研究n详细可行性研究的方法经济评价法：财务评价和国民经济评价市场预测法投资估算法增量竟效益法n详细可行性研究的内容项目论证n项目论证指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。n项目论证的作用确定项目是否实施的依据筹措资金、向银行贷款的依据编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。n项目论证的原则项目论证合规政策、技术、经济相结合重视数据资料：数据资料是项目论证的支柱要加强科

37、学的预测工作微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则近期经济效果与远期经济效果相结合定性分析与定量分析相结合n项目论证的内容项目财务评价项目国民经济评价（项目的社会经济评价）项目环境影响评价项目社会影响评价项目评估n项目评估定义n项目评估特征n项目评估的原则n项目评估的内容n项目评估的程序n项目评估的方法项目评估法和全局评估法总量评估法和增量评估法费用效益分析法成本效用分析法多目标系统分析法项目招标n招标n招标程序n编制招标文件n制定招标评分标准n投标n评标n选定项目承建方承建方(乙方)的立项管理n项目识别项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。n项目论证n投标n

38、签订合同工信部系统集成项目经理培训93第四章第四章 项目整体（综合）管理项目整体（综合）管理项目整体管理的目的项目整体管理的目的n整体管理的目的在于协调不同过程之间整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系的关系n在不同过程的目的和方法之间做出折衷在不同过程的目的和方法之间做出折衷n折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望望n哪些方面可以做折衷？哪些方面可以做折衷？n进度与质量进度与质量n范围与进度范围与进度n成本与质量成本与质量9495本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计

39、划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 964.1 制定项目章程制定项目章程974.1 制定项目章程制定项目章程依据依据1、合同、合同(如果适用如果适用)如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。客采购组织的合同属于依据。2、项目工作说明书、项目工作说明书 工作说明书是对应由项目提供的产品或服务工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。的文字说明。对于内部项目对于内部项目，项目发起人或赞助，项目发起人或赞助人根

40、据经营需要、产品或服务要求提供一份工作人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。说明书。对于外部项目对于外部项目，工作说明书属于顾客招，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。标邀请书或合同中的一部分。984.1 制定项目章程制定项目章程成果成果n项目章程项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开

41、始之前被委派，最好是在制定候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。项目章程之时。n项目章程是项目章程是由项目实施组织外部级别适合由项目实施组织外部级别适合的，的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。99本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 1004.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书 项目

42、范围说明书确定了项目的范围，制定项项目范围说明书确定了项目的范围，制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界。目及其产品和服务的特征与边界。项目范围说明书的内容包括项目范围说明书的内容包括:n 项目与产品的目标项目与产品的目标;n 产品或服务的要求与特性产品或服务的要求与特性;n 产品验收标准产品验收标准;n 项目边界项目边界;n 项目要求与可交付成果项目要求与可交付成果;n 项目制约因索项目制约因索;项目假设项目假设;项目的初步组织项目的初步组织;初步识别的风险初步识别的风险;进度里程碑进度里程碑;初步工作分解结构初

43、步工作分解结构;量级费用估算量级费用估算;项目配置管理要求项目配置管理要求;审批要求。审批要求。101本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 1024.3 制定项目管理计划制定项目管理计划是指其他是指其他8个个PM知识体系的计划过程成果的输入，知识体系的计划过程成果的输入，8个部分的计划综合形成项目整体管理计划个部分的计划综合形成项目整体管理计划1034.3

44、 制定项目管理计划制定项目管理计划项目管理计划包括：项目管理计划包括：n项目范围管理计划项目范围管理计划;n进度管理计划进度管理计划;n费用管理计划；费用管理计划；n质量管理计划质量管理计划;n过程改进计划过程改进计划;n人员配备管理计划人员配备管理计划;n沟通管理计划沟通管理计划;n风险管理计划风险管理计划;n采购管理计划；采购管理计划；其他组成部分包括，但不其他组成部分包括，但不限于如下事项限于如下事项:里程碑清单里程碑清单;资源日历资源日历;进度基准进度基准;费用基准费用基准;质量基准质量基准;风险登记册；风险登记册；1044.3 制定项目管理计划制定项目管理计划n制订项目计划的方法制订

45、项目计划的方法n工作分解方法工作分解方法n项目估计方法项目估计方法nMonte Carlo模拟方法模拟方法n项目计划模版项目计划模版1054.3 制定项目管理计划制定项目管理计划n1、工作分解方法、工作分解方法1064.3 制定项目管理计划制定项目管理计划n2、项目估计方法、项目估计方法1.类比法类比法n基于历史经验或行业数据基于历史经验或行业数据2.专家估计方法专家估计方法n头脑风暴法头脑风暴法n基于宽带基于宽带DELPHI方法方法3.自底向上的估计方法自底向上的估计方法n基于基于WBS的子活动估计方式的子活动估计方式4.基于模型的估计方法基于模型的估计方法nFPA、COCOMOII、MAR

46、KII、PUTNAM等等1074.3 制定项目管理计划制定项目管理计划n3、Monte Carlo模拟方法模拟方法n用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定性很强的内容，评估不确定性因素对项目的性很强的内容，评估不确定性因素对项目的影响影响n随机现象往往服从某种分布规律随机现象往往服从某种分布规律n设定某个目标值服从某种分布（正态分布或设定某个目标值服从某种分布（正态分布或t分分布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值108制订项目计划4 项目计划模版项目计划模版109项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n1、项目

47、组织结构、项目组织结构110n2、职责分配矩阵、职责分配矩阵项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容111项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n3、交付物列表、交付物列表112项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n4、资源计划、资源计划113n5、沟通制度、沟通制度114项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n6、时间计划、时间计划115116项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n7、培训计划、培训计划序号序号培训人培训人培训内容培训内容培培训训开开始始日日期期培培训训结结束束日日期期培培训训费费用用(元元)与与项项目目组组工工作作的的相相关关程程度度培培训训效效果果评评估方式估

48、方式1汪汪洋洋CICS2002/05/242002/05/311000强强内部报告内部报告2李月蘅李月蘅JAVA2752002/06/012002/06/052000很强很强认证考试认证考试117项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n8、变更管理、变更管理118本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 1194.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行12

49、0本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 1214.5 监控项目工作监控项目工作122本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目

50、收尾 1234.6 整体变更控制整体变更控制1244.6 整体变更控制整体变更控制变更结构变更结构1254.6 整体变更控制整体变更控制n变更流程变更流程1264.6 整体变更控制整体变更控制n配置管理系统配置管理系统工作库工作库受控库受控库发行库发行库个人工作空个人工作空间间(VersionHistory)公共工作空间公共工作空间(Baseline&ChangeControl)一组完整一组完整的基线的基线127配置管理n软件配置管理包括4个主要活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计n配置管理的有关概念配置项配置库配置管理系统基线配置管理n制定配置管理计划配置管理计划编制工作的基本步骤配