行动学习法培训.ppt

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1、行动学习法培训2015年5月10日沈阳火炬北泰数码科技有限责任公司培训日程时间内容负责人5月10日上午9：00-9：309：30-9：509：50-10：0010：00-10：1010：1010：5010：5011：3011：30-12:0013：0013：3013：30-13：5013：50-14：5014：50-15：00导入：导入发言介绍本次会议日程讲解行动学习概念五种研讨方法热身：队名、口号、制定学习契约各组介绍各组汇报（使用六顶帽子）休息群策群力讲解案例演练（群策群力15步各组汇报（使用六顶帽子）群策群力讲解休息案例演练（群策群力57步群策群力讲解案例演练（群策群力810步）讲解（2

2、0分钟）各组汇报布置任务培训结束，关闭发言刘岩松刘岩松各组代表各组代表刘岩松刘岩松各组代表各组代表刘岩松刘岩松刘岩松刘岩松各组代表各组代表刘岩松刘岩松培训日程l组建学习小组8人组建为一个学习小组l培训要求守时全程参与贡献观点会前准备事事项第一第一组第二第二组第三第三组组员围座一起座一起张总李总覃总徐淑珍李兴凯马丙林尹贞力陈宝虎潘爱杰陈保丰林娜李军韩光东徐洪杰于洋王冬雷孙力勇何小龙董博臧鑫龙王娇李鸿渐李天芸马金航会前准备任务目标：n了解行动学习的简单技术，能够参与不同形式的研讨n拓展培训渠道知识目标：n理解行动学习的作用，形式。n掌握五种研讨方法、群策群力研讨的基本步骤。培训目标6行行动动学学习

3、习是是一一小小组组人人共共同同解解决决组组织织实实际际存存在在的的问问题题的的过过程程和和方方法法。行行动动学学习习关关注注问问题题的的解解决决，更更关关注注小小组组成成员员的的学学习习发发展展以以及及整整个个组织的进步组织的进步。行行动动学学习习是是一一个个从从自自己己行行动动中中学学习习的的过过程程，行行动动学学习习的的关关键键原原则则：每每一一个个人人都都有有潜潜能能，在在真真正正“做做”的的过过程程中中，这这个个潜潜能能会会在在行行动动中最大限度地发挥出来。中最大限度地发挥出来。行动学习定义行动学习简介行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。行动学习之于商业管理方面的基本概念就是,

4、经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。通过“做”加强“知道”与“理解”。强调主动学习，与学习者的关注问题挂钩，强化培训者参与。行动学习法的目的行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于以小组 为核心形式的团队学习，推动推动组织变革组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。行动学习简介行动学习法的核心要点与本质l究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导

5、师带头组成的委员会。在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。l行动学习法的核心要点：行动学习法需要人们在思想上的根本改变；同时，因为身处其中的学习者可以籍此超越思想、行为、信仰的极限，把行为、信仰和价值观统一起来，使个人的行为更具效力；所以，它是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的关键！行动学习简介行动学习的优势l作为促进战略执行、提升领导力、提升业绩、改善质量、减低成本、创建企业文化的有效工具，行动学习法已被众多大型跨国企业、政府机构及非盈利组织广泛采用，成功经验遍布全球。其中包括通用电气、微软、西门子、诺基亚等国际知名企业，

6、也包括华润、中粮、中国移动、腾讯、TCL等国内知名企业。l行动学习法以解决企业实际问题为载体，通过任务小组的共同学习和反思，来解决企业的实际问题，并提升参与者问题分析与解决能力、团队学习能力、系统思考能力等，为整个组织及个人带来收益，包括：l提供了一个高效的、创造性的行动与学习相结合的学习方法 l解决企业面临的复杂、急迫的难题 l培养参与者的领导力，创建高效团队 l促进企业文化转型，培育学习型组织 行动学习简介l以实践活动为重点。l以学习团队为单位。l以真实案例为对象。l以角色扮演为手段。l以团体决断为要求。行动学习法的特征行动学习简介行动学习法的特性l反思性l行动性l合作性l主体性l参与性行

7、动学习采取的方法l结构化，保证创意的激发l“强制性”，保护氛围的条件l使用必要的工具和方法行动学习简介13问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺行动学习的六个要素14六要素之一：问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺问题组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义；参与面广，有助于提高个人与组织的能力；问题的解决过程可以提供学习机会；需要持续性解决；问题没有现成答案；方法和成果在组织内分享；成员有权针对问题采取行动。行动学习非常重要的一个特点是在解决企业现实存在的问题过程中学习。问题的选择对行动学习非常重要。选对问题，行动学习就成功了一半。行动学习选题的七个标准：15六要素之二：小组

8、付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺问题理想的小组规模是48人小组成员要有互补的专业或经验背景小组成员最好具有不同的学习风格，如理论型，实干型，反思型，创新型小组成员有解决问题的强烈的愿望社会属性的多样性，如年龄和性别比例等大型的行动学习项目，可能会出现多级接力式的组织形式。行动学习是以小组为单位进行的：小组16六要素之三：质疑与反思付诸行动催化师学习承诺问题什么是质疑与反思？小组质疑与反思的过程显露的部分：你的观点你的行为隐藏的部分：你的假设你的成见你的信念、价值观、规则质疑溯源重塑改变质疑17六要素之四：催化师付诸行动质疑与反思的过程学习承诺问题行动学习一个非常大的特点是在催化师的帮助下

9、进行的.催化师是一个对内容中立的过程设计和引导者.小组内容过程完美的会议催化师18六要素之五：学习的承诺付诸行动质疑与反思的过程问题建立在解决实际问题基础上的行动学习当然能够提升企业的业绩,但行动学习的更高级的目标,却是提升个人和组织的能力,改造人的思想方法和工作方法,这个过程,就是学习的过程.没有了学习的所谓”行动学习”,只是一个任务小组而已.行动学习中要求每个小组成员都有学习的承诺.小组催化师学习承诺19学习的承诺1.首先表现为开放的心态,愿意自我质疑,也愿意接受别人的质疑,深入反思,勇于否定自己,重塑自己.2.视不同观点为学习的机会,而不是视不同观点为挑战性的行为.3.学习的承诺,还包括

10、愿意分享自己的经验和认识,勇于质疑别人.帮助小组每一个人进步,4.不排斥理论，而是适时引进新的理论,提升对问题的认识.5.将集体经验上升为理论的勇气和能力,完成认识上的关键一跃.20六要素之六：付诸行动质疑与反思的过程问题小组催化师学习承诺付诸行动n只有行动才能检验学习效果n只有行动，才能解决问题，实现业绩增长n行动过程是体验的过程，是新一轮学习的开始为什么要行动n参与者很多情况下就是执行者n行动学习成果要转变为组织决策，才能付诸行动n组织各级领导要对行动提供政策及资源支持，确保行动计划能够落实n发起人对行动落实情况，要经常检查，督促，帮助扫清可能的障碍如何采取行动21行动学习的六个角色（1/

11、2）角色名称角色名称主要作用主要作用来源来源基本要求基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质22行动学习的六个角色(2/2)角色名称角色名称主要作用主要作用来源来源基本要求基本要求小组成员解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展

12、组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性组长在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力。专家阶段性为行动学习小组提供理论或专业支持的人一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会,也可以来自组织内部对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息行动学习小结：n行动学习的特点：多层级，多职能，多领域 n“假币的诱惑”：即时的激励n奖品：激励的结果。n茶歇：安全感、舒适感，激发参与的热情建造良好

13、的气氛五种集体研讨方法25五种研讨方法之间的关系听到不同意见心里不舒服，要为自己辩护，要对抗每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场我们需要全新理念我们需要全面角度我们需要程序规则头脑风暴团体列名讨 论 深度汇谈六顶思考帽集体研讨常见问题症 结对 策平时讨论时表现：26为保护自己为保护自己-不谈没把握问题不谈没把握问题为维护团结为维护团结-不提分歧性问题不提分歧性问题为不使人难堪为不使人难堪-不提质疑性问题不提质疑性问题为使大家接受为使大家接受-只提折中性结论只提折中性结论p深度汇谈：深度汇谈

14、是一个非常古老的观念，受古希腊人的推崇，并被许多诸如美洲印第安人的原始社会加以实践。它带着我们走上从来不曾想象、也未曾事先规划的道路。在深度汇谈中，大家以多样观点探讨复杂难题，每个人摊出心中假设，并自由交换各自想法。在无拘无束的探索中，人们将自己深藏的经验与想法浮现出来，并最终超越各自想法。体现平行性思维：只谈观点，不谈对与错，是与非。27讨 论Discussion28讨论和深度汇谈的比较深度汇谈Dialogue不同观点之间相互碰撞、对抗个人提出不同的看法（思维的代表）并加以辩护，希望自己赢的争论对思维的不一致感到不安，视不同意见为挑战性的行为激烈而情绪化的争辩过程，忽略甚至歪曲别人的思想最终

15、要统一意见，所以希望个人的看法获胜，被群体接受强调有意义的思想的汇集，思维的主动加入超越任何个人的见解，思想在人们之间象汇集起来的溪水一样自由流动。没有胜者，人人都是赢家从思维不一致中获取创造性，视不同意见为学习的机会平静和细密的集体思维过程，敏锐地感觉到所有不同思想不需要形成统一意见，形成思维的储存池，每个人从中获益集体研讨理念转变对手对手 到到 伙伴伙伴对抗对抗 到到 合作合作求同求同 到到 求异求异输赢输赢 到到 共赢共赢29五种集体研讨方法31六顶思考帽32六顶思考帽白白色色暗暗示示着着纯纯洁洁。白白帽帽思思维维代代表表客客观观的的事事实和数字。实和数字。黄黄色色代代表表阳阳光光和和乐

16、乐观观的的,黄黄帽帽思思维维代代表表着着正正面、积极。面、积极。绿绿色色代代表表生生机机,绿绿帽帽思思维维代代表表创创造造力力，产产生生新的想法。新的想法。红红色色暗暗示示喜喜欢欢、厌厌倦倦、愤愤怒怒等等情情感感特特征征，红红帽帽思维代表直觉和预感。思维代表直觉和预感。黑黑色色是是阴阴沉沉、负负面面的的。黑黑帽帽思思维维考考虑虑的的是是事事物物的负面、风险。的负面、风险。蓝蓝色色是是冷冷静静的的。蓝蓝帽帽思思维维代代表表思思维维过过程程的的控控制制与组织。与组织。33认识问题解决问题的角度事实角度推论演绎角度常规角度创新角度评价角度方案角度理性逻辑（左脑）直觉情绪（右脑）正面角度负面角度内容角

17、度过程角度34让思考者在某一时刻只保持一种思维模式思考者可以自由转换思维模式如改进时简单模式：黑帽子：缺点是什么？绿帽子：如何改进这些缺点？设计时蓝帖子：我们的设计任务是什么？绿帽子：我们可能的设计是什么？红帽子：我们如何看可能设计是什么？35会起作用吗？它的缺点是什么？会有什么危险？为什么不能这样做？为什么可以这样做？会给我们带来什么有益的影响？优点是什么？五种集体研讨方法37 一发言每人都要发言，每次只能一人发言 两追求追求数量、追求创意 三不许不许质疑、不许批评、不许打断 四步骤四个关键步骤头脑风暴法的要点头脑风暴法四个步骤381.主持人发言2.个人自由发言3.小组讨论1、陈述并澄清议题

18、2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考1、成员自由发言2、鼓励在别人观点的基础上创造3、记录所有意见，即便是荒谬的4、使用规则维持秩序5、可以点名让不发言的人参与进来6、使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点1、解释澄清某些观点2、合并同类观点，但不是作概括总结3、激发新观点：叠罗汉：不同观点叠加；移花接木：不同观点取优整合；架桥法：相反观点之间产生新观点 唱反调：反转某些观点4.小组决策1、形成最终决策2、回顾研讨过程3、重申决策结果4、明确下一步行动5、感谢各位参与五种集体研讨方法团队列名法团队列名法是一种快速聚合集体智慧、用可视化方法呈现研讨过程，并对不

19、同意见、想法和经验进行有机整合、梳理出内在关系，形成系统思路并达 成共识的方法。团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。团队列名法的价值l逻辑和直觉共存，理性和情绪并重l可视化过程，激发左右脑同时思考l发挥集体创造性l汇聚集体力量，打破个人主导l建立集体共识，共享的责任感421.主持人发言2.个人独立准备3.小组发言1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排研讨墙与记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考1、规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量2、小组成员思考并记录

20、自己的观点3、不允许讨论4、创造一个安静的环境，主持人一般不在这个过程中说话1、按顺序轮流发言2、一次只讲一条，别人讲过的就略过去。把观点写在卡片上（一张卡 片写一个观点，限5-12字）3、没有意见就可以越过4、穷尽所有人的意见5、所有发言写在活动挂图或活动卡片上6、期间不评论其他人的意见，但可以简单澄清团体列名法步骤（1/2）434.小组讨论5.小组决策6.宣布结果1、对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以同其它条目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进行补充完善2、在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以随时加进来3、所有意见梳理完后，可以进行观点的整合1、所

21、有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第五的给1分）2、全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见1、回顾研讨过程2、重申决策结果3、明确下一步行动4、感谢各位参与团体列名法步骤（2/2）团体列名法步骤n任务：选队长，起队名，定口号；n形式：小组讨论n时间：十分钟n输出：海报纸（全家福）组建学习团队CHECK IN 活动CHECK IN 活动评价：选出最出色的一个团队n小组成员：多层级，多职能，多领域 n队长：每名组员都可担当n队名：体现团队特点，可以个性化。n桌签：快速识别，团队边界n每次汇报时要喊队呼热身队名：

22、别动队（特别行动队）组长：口号：学习，行动！行动，学习！（紧扣主题）学习契约：坚决服从组长的指示；在讨论时不能相互攻击；不能总戴黑帽子（适当“绿”）；坚决遵守时间（提前别落后）期望：通过学习将方法应用于工作中；通过研讨找出公司“病根”，并找出“药方”（解决方案）；吸收其他两组优点为我所用；通过行动学习找出部门间沟通的途径和方式；希望导师随时催化热身事事项第一第一组第二第二组第三第三组组员张总李总覃总徐淑珍李兴凯马丙林尹贞力陈宝虎潘爱杰陈保丰林娜李军韩光东徐洪杰于洋王冬雷孙力勇何小龙董博臧鑫龙王娇李鸿渐李天芸马金航队名名队长口号口号学学习目目标学学习承承诺会前准备休息时间：10分钟休息后组织研讨

23、并汇报50课题一课题一:用六顶思考帽对小组热身效果进行评价用六顶思考帽对小组热身效果进行评价一组对三组进行评价二组对一组进行评价一组对二组进行评价三组对二组进行评价三组对一组进行评价二组评价学习组成立的规则改进群策群力研讨方法一、什么是群策群力二、群策群力十步法 “群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。杰克 韦尔奇美国通用电气前CEO “群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。威廉姆 J 康纳提通用电气人力资源部高级副总裁群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法群策群力学习的

24、态度没有“不可更改的文稿”：任何事情都可以公开提问，像“我们一直做事的方式”这样的话是向挑战假设发出的邀请。没有“地盘”：人们不应该保护部门的边界，而是应该从流程和客户的角度来看待问题，不管它们是在哪个职能“家庭”。没有“指责”：“群策群力”是为了使事情变得更好，而不是找出是谁把事情搞成这个样子的。没有“派系”：在“群策群力”中，没有特权，来自每个角落的想法都应该得到尊重。没有“抱怨”：成天观察哪些事情需要修正只不过是一种抱怨，但是如果把需要修正的每件事都提出来的话，就不一样了。群策群力学习的态度什么是“群策群力”广义的群策群力：包括了自主管理、六西格玛、小改小革、合理化建议、QC成果、先进操

25、作法等活动内容。这些活动内容在基本原理、终极目标上与群策群力是一致的。“群策群力群策群力”为你的企业带来为你的企业带来9 9大利益大利益 1.推倒企业“部门墙”，增加企业灵活性2.提升企业执行力，建立执行型文化3.迅速解决企业内大大小小的问题4.优化业务流程，使组织运作简单化，提高运作效率5.激发员工积极性和主动性，全面挖掘员工智慧6.建立企业持续变革的动能提高企业“组织能力”7.创建组织新型的对话方式8.转变企业经理的管理方式真正“领导团队”9.提升企业的组织学习能力群策群力有两重含义：创造平等参与，讲真话讲实话的环境发现问题，解决问题的结构化过程56群策群力在“没大没小，没上没下”的规则下

26、，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使 案例：五丰上食行动学习项目案例：五丰上食行动学习项目“我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”57创造平等参与、讲真话讲实话的环境问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧在组织内创造无边界沟通的气氛在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量群策群力的作用群策群力研讨方法一、什么是群策群力二、群策群力十步法60把问题逻辑化、系统化 找关键事件，摆现象自由讨论找问题/障碍 投

27、票聚焦重要问题 把问题按轻重缓急排队把问题转化为目标 自由讨论解决问题的方案 再次对问题界定并检验目标假设对解决方案评估筛选制订行动计划发现问题解决问题的结构化过程12345678910第一步：找关键事件、摆现象61任务陈述问题、澄清问题（这到底是一个什么问题？）描述现象（觉察到了什么让你感觉我们存在这个问题？）要求一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象采用六顶思考帽的白帽子工具方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片典型的问题描述如下:项目开发周期低于要求的30%一次交检产品合格率不足90 关键岗位员工年度流失率大于20问题:是指一件事情偏离预定的方向问题及其典型描述

28、：63“项目开发周期低于要求的30%”的现象 设计周期比同业慢24个月左右 确定产品标准比同业慢1个月左右 变更及相关事宜比同业慢6个月左右 销售比同业慢0.5个月左右 施工图慢1.5个月现象的表述示例：第一步：摆现象群策群力第一步摆现象序号现象数量比例气缸进铁屑（消音孔）3850气缸进焊豆（储液器焊接）A1320储液器进焊渣及铜屑B1530气缸扫描间隙不良2无吸排气C电机烧28转子断条0插片掉线2电机断线1吸气口进漆0引线焊接不良0转子扭斜不良0气缸内径锈2经过问题聚焦，最后敲定三个重点研究现象：A气缸进焊豆；B储液器进焊渣及铜屑；C无吸排气。第二步：找问题/障碍65工具方法头脑风暴团体列名

29、活动挂图或活动卡片任务找到可能造成问题的原因要求找原因而不是找解决方案;将显而易见的原因放在一边；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系A气缸进焊豆B储液器进焊渣及铜屑C无吸排气磷铜焊豆：储液器更换；生产中储液器放置位置和方向不当；工艺胶塞内未清静生产厂家生产工艺和质量控制存在隐患气缸叶片槽有磕伤（加工过程中，运输过程中，测量过程中）三点焊焊豆：定位销未清静，焊豆落入；工艺胶塞内残留焊豆落入；定位销脱落气缸叶片槽进杂质（塑料筐、胎具、塑料锤，细铁屑，手套毛，头发丝）封焊焊豆：工艺胶塞脱落溅入；提前拔胶塞，焊豆溅入；生产中储液器放置位置不

30、当；更换上盖清洁度不够气缸叶片槽变形（外壳内径小，三点焊参数不变，螺栓力矩大）弹簧掉出；弹簧断第二步：分析原因第三步：投票聚焦重要问题67任务选出导致问题的关键原因要求基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因，所有重要原因都必须经过调查确认;对于被筛选掉内容,要重新问一次“为什么说这一条不重要?”;通常不超过四分之一;工具方法投票（每个人选择5个认为是最重要原因）80/20法则第三步聚焦A、气缸进焊豆主要原因聚焦：储液器更换提前拔胶塞 工艺胶塞未清净B、厂家因素因具体情况不了解暂不考虑C、压缩机五吸排气主要原因聚焦：气缸叶片槽在周转运输过程中磕伤外壳内径小造成叶片槽变形第四步：把问题逻辑化

31、、系统化69任务找出重要原因之间的关系，明确因果链条，挖掘深层原因要求基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系工具方法如果问题属于细节性复杂（原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系），则使用鱼骨刺图如果原因属于动态性复杂（原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系），则使用因果分析网络图第四步逻辑化工艺胶塞未清净提前拔胶塞气缸进焊豆2操作技能不强换盖多更换频次多3流程不完善操作流程执行不利未严格执行培训封焊前收口再插胶塞方法拔胶塞细节没有书面化清除方法执行不彻底二次加热焊接更换储液器1考核培训不

32、够考核不够调火焰次数多磕伤多刻印错鱼骨刺图气缸叶片槽变形无吸排气周转器具损坏摆放不正测量过程中磕碰伤操作不当结存件下箱5大轴承硬度不够1计划变更扩张头磨损4参数拉伸R处异常三点焊焊接位置叶片槽周转磕碰伤外壳内径小周转筐不足车间人为库存2一手多件操作不当气动测头防护退火硬度3不同机种调整不及时第四步逻辑化第五步：把问题按轻重缓急排队72任务找出最重要的原因组，并确定解决问题的先后顺序要求所选择出的重要原因组一旦消除必须解决80以上的问题；根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因工具方法重要性/紧迫性矩阵80/20法则重要性紧急性矩阵73重要性紧急性高中低低中高第五步

33、排序重要性紧急性高中低低中高123451231、2、3、4项为即重要又紧急应该马上进行各小组研讨课题：设计输出标准化问题提出背景：有标准的格式记录与报告，但输出的报告内容不标准。问题现状：员工技术及管理水平不一致，公司要求不确定。讨论要求：从不同层面，不同角度提出意见与建议。研讨目标：建立标准化的设计输出格式与高层次的管理输出报告。休息时间：10分钟并进行研讨与汇报第六步：把问题转换为目标77任务制定解决问题的具体目标，一般有总目标，也有针对原因组的分目标。有些情况下两类目标重合。要求目标要符合SMART原则；目标必须在很大程度上解决存在的问题；工具方法SMART目标评估法目标的SMART原则

34、78具体的 specific可衡量的 measurable可实现性 achievable结果导向 result-driven时间界限 time79目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1目标2：本年度公交车运行正点率不低于90目标表述示例第六步目标A：从50.2PPM降至30PPM111月10日前制订制度完毕，11月20日执行C：DC产品无吸排气从65PPM降至30PPM211月10日起严格执行制度311月15日下发技术文件，18日执行411月15日确定合格工艺参数，18日执行第七步：自由讨论解决问题的方案81任务制定消除原因组的整体方案。要求一般针对一个原因组要有两套以上的方案；一般

35、不是针对原因组内的具体原因分别制定解决方案，而是考虑整体的解决方案；不同方案之间是独立的，一般有排他性工具方法翡翠帽头脑风暴第七步自由讨论方案1、细化拔胶塞焊储液器流程，书面化、固化；制定并实施考核制度（操作流程执行）并监督执行流程（班长）；2、设立障碍物使去毛刺和拔胶塞严格区分；3、弯管处用器具规定限制保证方向唯一性；4、更换储液器流程固化；5、班组内指定专人更换储液器和指定专人培训（）；6、制作图片（正确和错误操作）指导；7、减少更换储液器的频次；8、执行在焊储液器前向吸气口及储液器弯管处口吹氮气；9、增加气缸吸气口摄像头。休息时间：10分钟并进行研讨与汇报反思：刚才的活动你满意吗？如果我

36、们再做一次，你会有那些建议？CHECK IN 活动第八步：再次界定问题并验证目标假设85任务问题、原因和目标进行整体回顾和反思要求重大的复杂问题，必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”有勇于否定的勇气，有从头再来的决心工具方法六顶思考帽的红帽子反思的主要环节问题u发生了什么事情?（困扰事件+情景）u它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)u它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）u给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）原因u可能遗漏了什么原因？u现有的原因背后是否还有更深层的原因？u原因的逻辑关系正确吗？

37、u是否考虑了所有关键的原因？目标u我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）u目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）u目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）u实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）86第八步反思1、补充“摆现象”中气缸内径锈导致的不启动现象调查提前拔胶塞第一位问题认为已经基本解决，不伤为重点研讨；2、反思如果减少不更换储液器是个更好的方案，但是此问题过大，以后以专题方式讨论；3、认为应恢复一期时储液器吸气口吹氮气的操作。第九步：对解决方案进行评估筛选88任务设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析要求首先就评估工具达成一致；评

38、分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。工具方法收益/实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表收益/实施难度矩阵89快速获胜浪费时间重大机遇专门努力不容易实施容易实施收益小收益大第九步把问题转化为目标快速获胜浪费时间重大机遇专门努力不容易实施容易实施收益小收益大3689251472、3、5、6、8短期，马上行动；1长期；7另立项矩阵评估法评价标准评价标准权重权重方案方案12312345加权得分加权得分91分数权重分数评分原因分数权重分数评分原因分数权重分数评分原因已选解决方案的风险分析存在的风险存在的风

39、险风险等级风险等级造成风险的原因造成风险的原因预防措施预防措施应急方案及启动点应急方案及启动点发生概率发生概率严重性严重性92第十步：制定行动计划93任务制定详细的可以操作的行动计划要求行动计划要具体，可操作，可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序工具方法团体列名头脑风暴行动计划模板行动学习计划问 题目 标50PPM30PPM发起人质量副总召集人部长总时间3个月组 长组 员制造部、品质部、开发、班长、质管员、工艺员、采购员序 号时 间地 点研讨会跟进的行动解决的问题目标或预期取得的成果启动会11.10研讨方法学习基本掌握了解群策群力步骤，进一步说明问题明确目标按计划步骤分解课题第一次11.12气缸进焊豆（过程中）10PPM5PPM，分析原因初步措施现场调查核实数据和原因第二次11.20储液器内焊豆与供应商共同分析原因确定检验方法去储液器厂家现场考察指导第三次11.30对上两次的问题反思回顾总结确定主要原因，明确措施制定方案施行方案第四次12.5气缸生锈等其它问题分析原因采取措施确定方案进一步调查核实并实施方案行动计划模板休息时间：10分钟并进行研讨结束感谢聆听感谢聆听2015年5月10日