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1、 组组 织织 行行 为为 学学组组 织织 行行 为为 学学 目目 录录绪论绪论第一篇第一篇 个体心理与行为个体心理与行为个性与个体行为分析个性与个体行为分析个体心理与行为个体心理与行为第二篇第二篇 群体行为与管理群体行为与管理群体行为基础群体行为基础沟通沟通团队团队冲突与冲突管理冲突与冲突管理第三篇第三篇 组织行为组织行为组织结构与组织变革组织结构与组织变革组织文化组织文化组织学习与学习型组织组织学习与学习型组织第四篇第四篇 领导行为领导行为领导及领导理论的发展领导及领导理论的发展激励激励第二篇第二篇 群体行为与管理群体行为与管理本篇的主要内容包括：本篇的主要内容包括：第三章第三章 群体行为基
2、础群体行为基础第四章第四章 沟通沟通第五章第五章 团队团队第六章第六章 冲突与冲突管理冲突与冲突管理第六章第六章 冲突与冲突管理冲突与冲突管理本章的主要内容包括：本章的主要内容包括：一、冲突一、冲突二、冲突管理二、冲突管理第一节第一节 冲突冲突一、冲突概述一、冲突概述（一）冲突的定义（一）冲突的定义冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类活动的各个层面、各个领域和所冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类活动的各个层面、各个领域和所有的行为主体之中，并以各种形式而存在。尽管不同领域的学者对冲突内涵有的行为主体之中，并以各种形式而存在。尽管不同领域的学者对冲突内涵的理解各不相同，但我们可以归纳出以下
3、共同点：的理解各不相同，但我们可以归纳出以下共同点：1.冲突的存在不仅是一个客观性的问题，也是一个主观性的问题。如果没有冲突的存在不仅是一个客观性的问题，也是一个主观性的问题。如果没有人们的主观意识与内心感知，则一般认为没有冲突。人们的主观意识与内心感知，则一般认为没有冲突。2.冲突产生的必要条件是存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。冲突产生的必要条件是存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。3.冲突的主体可以是群体、组织、个人，客体可以是利益、权利、资源、目冲突的主体可以是群体、组织、个人，客体可以是利益、权利、资源、目标方法等。标方法等。4.冲突是一个过程，它是人与人、人与群体、人与组
4、织、群体与群体、组织冲突是一个过程，它是人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。与组织之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。第一节第一节 冲突冲突一、冲突概述一、冲突概述（二）冲突的不同观念（二）冲突的不同观念可以分为三种类型：传统观念、人际关系观念和相互作用观念。可以分为三种类型：传统观念、人际关系观念和相互作用观念。1.传统观念：盛行于传统观念：盛行于20世纪世纪30年代，认为冲突是人们之间缺乏坦诚和信任而年代，认为冲突是人们之间缺乏坦诚和信任而导致功能失调的结果。认为冲突都是不好的，应该防止和消除冲突。导致功能失调的结果。认为冲突都是不
5、好的，应该防止和消除冲突。2.人际关系观念：盛行于人际关系观念：盛行于20世纪世纪40年代末至年代末至70年代中叶，认为冲突是客观年代中叶，认为冲突是客观存在和与生俱来的，不可能彻底消除，它有时对群体的工作绩效有益。应该存在和与生俱来的，不可能彻底消除，它有时对群体的工作绩效有益。应该接纳冲突，适当控制和利用冲突。接纳冲突，适当控制和利用冲突。3.相互作用观念：盛行于相互作用观念：盛行于20世纪世纪80年代以后，是当前冲突理论的主流。它认年代以后，是当前冲突理论的主流。它认为，冲突对于组织既有建设性的一面，又有破坏性的一面。没有冲突和冲突为，冲突对于组织既有建设性的一面，又有破坏性的一面。没有
6、冲突和冲突过度都不利于组织。应该使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促过度都不利于组织。应该使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制消极影响。进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制消极影响。第一节第一节 冲突冲突一、冲突概述一、冲突概述（三）冲突的特征（三）冲突的特征1.客观性：是客观存在的，是组织的本质之一，任何组织和个人无法避免。客观性：是客观存在的，是组织的本质之一，任何组织和个人无法避免。2.主观直觉性：冲突必须由人自身去感知，通过内心去体验。主观直觉性：冲突必须由人自身去感知，通过内心去体验。3.二重性：冲突既有二重性：冲突既有
7、“破坏性冲突破坏性冲突”也有也有“建设性冲突建设性冲突”。P142，表，表6-14.程度性：现代冲突观认为，不仅要区别冲突的性质，而且要进一步区别冲程度性：现代冲突观认为，不仅要区别冲突的性质，而且要进一步区别冲突的程度。冲突水平过高或过低都不利于组织发展，应当保持冲突在适当水突的程度。冲突水平过高或过低都不利于组织发展，应当保持冲突在适当水平。平。第一节第一节 冲突冲突一、冲突概述一、冲突概述（四）冲突的类型（四）冲突的类型1.根据冲突对组织的影响不同根据冲突对组织的影响不同（1）建设性冲突，即正常冲突；）建设性冲突，即正常冲突；（2）破坏性冲突，即失调冲突。）破坏性冲突，即失调冲突。2.根
8、据冲突产生的原因不同根据冲突产生的原因不同（1）目标冲突）目标冲突（2）认知冲突）认知冲突（3）情感冲突）情感冲突（4）程序冲突：指冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优）程序冲突：指冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择、过程顺序安排而产生的冲突。先事件选择、过程顺序安排而产生的冲突。第一节第一节 冲突冲突一、冲突概述一、冲突概述（四）冲突的类型（四）冲突的类型3.根据冲突影响的范围的不同根据冲突影响的范围的不同（1）组织间冲突）组织间冲突（2）群体间冲突）群体间冲突（3）个体与个体间冲突）个体与个体间冲突（4）个体内部冲突（角色间冲突、角色内部冲突、个人角色冲
9、突）个体内部冲突（角色间冲突、角色内部冲突、个人角色冲突）第一节第一节 冲突冲突二、冲突产生的根源二、冲突产生的根源（一）杜布林对冲突根源的分析（一）杜布林对冲突根源的分析他在他在组织行为基础：应用的前景组织行为基础：应用的前景中概括了八种冲突产生的根源。中概括了八种冲突产生的根源。1.人的放肆本性人的放肆本性2.争夺有限的资源争夺有限的资源3.价值和利益的冲突价值和利益的冲突4.基于本位的冲突基于本位的冲突5.追逐权力追逐权力6.责任不清责任不清7.引进变革（变革是组织中重要的压力源，也是群体间冲突的重要原因之一）引进变革（变革是组织中重要的压力源，也是群体间冲突的重要原因之一）8.组织气氛
10、（如上层管理人员之间的冲突会使底层也产生冲突）组织气氛（如上层管理人员之间的冲突会使底层也产生冲突）第一节第一节 冲突冲突二、冲突产生的根源二、冲突产生的根源（二）罗宾斯对冲突根源的分析（二）罗宾斯对冲突根源的分析冲突产生的条件可以分为三类：沟通因素、结构因素和个人因素。冲突产生的条件可以分为三类：沟通因素、结构因素和个人因素。1.沟通因素：沟通过多或过少都会增加冲突的可能性。沟通因素：沟通过多或过少都会增加冲突的可能性。2.结构因素：包括规模、分配给群体成员的任务专门化程度、管辖范围的清结构因素：包括规模、分配给群体成员的任务专门化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性等。晰度、员工
11、与目标之间的匹配性等。3.个人因素：最重要的个人因素是个人的价值系统和个性特征。个人因素：最重要的个人因素是个人的价值系统和个性特征。第一节第一节 冲突冲突二、冲突产生的根源二、冲突产生的根源（三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析（三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析1.结构因素：结构因素：与组织结构有关的冲突根源的与组织结构有关的冲突根源的专业化、相互依赖性、共同资源、专业化、相互依赖性、共同资源、目标差异、职权关系、地位矛盾、管理辖权的模糊目标差异、职权关系、地位矛盾、管理辖权的模糊7类。类。2.个人因素个人因素：源于个体差异的冲突根源有：源于个体差异的冲突根源有技术和能力、个性、观念、价值观技术
12、和能力、个性、观念、价值观和道德观、情绪、沟通障碍、文化差异和道德观、情绪、沟通障碍、文化差异。第一节第一节 冲突冲突三、冲突产生的过程三、冲突产生的过程（一）庞迪的冲突分析模式（一）庞迪的冲突分析模式他提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型他提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型第一，冲突的讨价还价模式。在争夺紧缺资源时，各方会产生破坏性冲突。第一，冲突的讨价还价模式。在争夺紧缺资源时，各方会产生破坏性冲突。第二，冲突的官僚模式。主要是上级在运用职位权力命令和控制下级的活动第二，冲突的官僚模式。主要是上级在运用职位权力命令和控制下级的活动与行为时所发生的垂直方向的冲突。与
13、行为时所发生的垂直方向的冲突。第三，冲突的系统模式。主要是指在正式组织内部行使不同职能的主体（单第三，冲突的系统模式。主要是指在正式组织内部行使不同职能的主体（单位、部门、团队）之间所发生的冲突。位、部门、团队）之间所发生的冲突。庞迪的冲突分析模式见庞迪的冲突分析模式见P147，表，表6-3.第一节第一节 冲突冲突三、冲突产生的过程三、冲突产生的过程（二）罗宾斯的冲突过程分析（二）罗宾斯的冲突过程分析在在组织行为学组织行为学中将冲突分为五个阶段，见中将冲突分为五个阶段，见P148，图，图6-1。1.潜在的对立或不一致（产生的条件或原因：沟通、结构、个人因素）潜在的对立或不一致（产生的条件或原因
14、：沟通、结构、个人因素）2.认知和人格化：阶段认知和人格化：阶段1中各因素造成的对立或不一致被双方认识到，并对中各因素造成的对立或不一致被双方认识到，并对个人的情绪和情感产生影响。个人的情绪和情感产生影响。3.行为意向：冲突被感知后，人们会产生对会冲突的行为意向（竞争、协作、行为意向：冲突被感知后，人们会产生对会冲突的行为意向（竞争、协作、迁就、回避、折中）迁就、回避、折中）4.行为：对于冲突会表现出某些行为（轻度的意见分歧或误解、公开的质问行为：对于冲突会表现出某些行为（轻度的意见分歧或误解、公开的质问或怀疑、武断的言语攻击、威胁和最后的通牒、挑衅性的身体攻击、摧毁对或怀疑、武断的言语攻击、
15、威胁和最后的通牒、挑衅性的身体攻击、摧毁对方的公开努力）方的公开努力）5.结果：行为会导致最后的结果。结果：行为会导致最后的结果。第一节第一节 冲突冲突三、冲突产生的过程三、冲突产生的过程（三）杜布林的系统分析模式（三）杜布林的系统分析模式杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了系统冲突的分析模式，见杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了系统冲突的分析模式，见P149，图，图6-2.该模式分为三个要素，即输入、干涉变量和输出。该模式分为三个要素，即输入、干涉变量和输出。输入：输入：指冲突的根源，有八种。指冲突的根源，有八种。干涉变量：干涉变量：指处理冲突的手段。指处理冲突的手段。输出：输
16、出：指冲突的结果。指冲突的结果。第二节第二节 冲突管理冲突管理一、冲突管理的原则一、冲突管理的原则广义的冲突管理应当包括冲突主体对于问题的发现、认识、分析、处理、解广义的冲突管理应当包括冲突主体对于问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程以及与其相关的所有工作。决的全过程以及与其相关的所有工作。狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向、冲突的实际行为及反应行为作为狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向、冲突的实际行为及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的规律、应对策略和方法技巧，以便有效研究对象，研究冲突在这两个阶段的规律、应对策略和方法技巧，以便有效地管理实际冲突。地管理实际冲突。第二节
17、第二节 冲突管理冲突管理一、冲突管理的原则一、冲突管理的原则冲突管理的原则有：冲突管理的原则有：（一）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围（一）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围内。内。（二）对冲突实现全面、系统的管理，而不是局限于事后对冲突的控制和处（二）对冲突实现全面、系统的管理，而不是局限于事后对冲突的控制和处理。理。（三）具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突。（三）具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突。第二节第二节 冲突管理冲突管理二、冲突管理的策略二、冲突管理的策略冲突过高或过低都不好，冲突应当维持在一个合适的水平。冲突过高或
18、过低都不好，冲突应当维持在一个合适的水平。（一）托马斯二维模式（一）托马斯二维模式美国行为科学家托马斯提出了冲突管理的二维模式合作性和坚持己见性。提美国行为科学家托马斯提出了冲突管理的二维模式合作性和坚持己见性。提出了五种冲突管理策略：竞争、回避、妥协、迁就、合作。（出了五种冲突管理策略：竞争、回避、妥协、迁就、合作。（P151，图，图6-3）彼得彼得.康戴夫在康戴夫在冲突事务管理：理论与实践冲突事务管理：理论与实践中，给出了以上五种冲突管中，给出了以上五种冲突管理策略的应用场合。见表理策略的应用场合。见表6-4。第二节第二节 冲突管理冲突管理二、冲突管理的策略二、冲突管理的策略（一）布莱克与
19、莫顿冲突方格理论（一）布莱克与莫顿冲突方格理论布莱克与莫顿根据布莱克与莫顿根据“管理方格管理方格”模式，修改后设计出一个冲突方格模式，根模式，修改后设计出一个冲突方格模式，根据据“关心员工关心员工”和关心工作两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风和关心工作两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格。见格。见P152，图，图6-4。提出了五种策略：回避、缓和、压制、妥协、正视。提出了五种策略：回避、缓和、压制、妥协、正视。第二节第二节 冲突管理冲突管理三、群体间冲突的预防三、群体间冲突的预防（一）加强信息的公开与分享（一）加强信息的公开与分享（二）正式和非正式的交流（二）正式和非正式的交流（三）正确选拔群体成员（三）正确选拔群体成员（四）把蛋糕做大（四）把蛋糕做大（五）防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系（五）防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系（六）分清责任和权利（六）分清责任和权利（七）建立崇尚合作的组织文化和群体风气（七）建立崇尚合作的组织文化和群体风气