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1、 美的东芝开利合资公司国内营销公司总部员工绩效评估操作指引制冷家电集团美的东芝开利国内营销公司总部员工绩效评估操作指引 体系支持部二零零五年十一月七日目 录 第一章 绩效评估的目的与原则第二章 绩效评估的对象第三章 绩效评估的周期 第四章 绩效评估的指标体系及权重设计 第五章 绩效考核的实施流程 第六章 绩效评估结果运用 第七章 绩效评估分工及相关责任 第八章 附则第一章 绩效评估的目的与原则 一、目的1、整体目标：贯彻国内营销公司06销年的经营战略，推进营销组织变革，强化总部规划、管理、监控、指引、策略的功能，建立高效专业的职能管理团队。将绩效考核向绩效管理转化，以绩效结果为基础，加强主管对
2、下属员工的绩效辅导，通过绩效改进提升员工技能，降低管理成本，从而提高企业整体的绩效水平，达成企业总体的经营目标。2、具体目标：1）客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；2）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具；3）帮助部门建立一个有效的沟通平台；4）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效；二、原则 1）对不同级别岗位员工的考核要求和相关权重不同； 2）考核方案力争客观、可靠、公平，减少主观评价影响； 3）考核过程透明，不允许有暗箱操作；4）考核结果用不同方式与被评者见面，进行面谈辅导，并允许其申诉或解释；5）大部分考核活动应属于日常工作
3、中，不易繁复的冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义； 第二章 绩效评估的对象考核对象原则上为考核期在册的全体员工，其中包含试用期员工(试用期不享受任何绩效)，不包含因请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工。第三章 绩效评估的周期考核周期分为月度与季度考核。月度为员工关键绩效目标（绩效计划）达成的考评，季度为综合素质测评。第四章 绩效评估的指标体系及权重设计关键词：关键绩效指标（KPI） 工作目标（月度专项工作） 1、月度绩效考核表1、 评价项目：部门主管与员工共同选择岗位KPI指标，使之能够对员工自身的工作业绩进行月度量化的考评。月度专项为临时安排的工作，不在职责说明书范围之
4、内，考核标准由主管确定，要求量化和细化。一般为45项。2、 考核标准： n 考核指标完全来自于部门KPI指标库，因此每一项所选择的指标均应有对应的可量化考评的标准；n 完成情况：根据KPI库每一项考核指标的计算公式，测算月度员工业绩完成情况；3、 权重：每项指标所占比重，所有分值相加和为100。权重大小综合代表本项工作重要程度、难易程度、工作量大小等因素。4、 职能经理评分：因考核标准均量化，所以由职能经理直接评分，职能经理所作的评价占100权重。5、KPI指标的选择是动态管理的过程，因根据公司年度内经营状况以及部门工作重心的变动，不断完善本部门的KPI指标库以及调整员工月度的KPI考核指标
5、2、季度综合能力考核表1、 评价项目：工作能力、工作态度、工作品质2、 评价标准：优秀：10 良好：8 一般：5 较差：33、 自评：自评占30权重，对员工本人综合素质的提升作出自我评价4、 职能经理评分：职能经理评分占70权重，对员工本人综合素质的提升作出全面、公正的评价 第五章 绩效考核的实施流程一、考核时间节点1、月度考核：（1）每月10号左右，体系支持部收集汇总各部门员工当月考核规范表格。部门经理、直接主管应对考核表格内的员工KPI指标选择、月度专项工作以及相应的权重进行确定，并对考核结果负责； （2）每月3号前由职能经理根据考核标准的计算公式，给出上月员工的考核得分，由部门信息员汇总
6、后交部门经理审核，于每月5号前提交体系支持部；2、季度考核： 由体系支持部统一安排时间执行，进行能力、态度的综合评价 二、评估操作注意 1、月度考核由直线主管或经理直接考评，因此需要平时注意对员工的工作做好记录，评估时应有相应的沟通； 2、为避免主观考核的因素放大，尤其是部门内各模块之间考评底线不均衡而导致考核结果不公平，因此在每个季度时由部长对模块进行整体评估，以此来校正员工的平均业绩成绩； 3、季度综合能力评定严格按照所给出的分数来考核，不允许出现其他数值；第六章 绩效评估结果运用绩效考核结果将广泛运用到员工的晋升、调薪等人事决策当中，具体见绩效管理手册，下面只将季度绩效奖金的核算说明：1
7、、集团季度绩效核算方法季度绩效奖金=固定月薪岗位系数个人绩效系数部门绩效系数（1）“固定月薪”根据薪酬福利变革方案调整后的员工固定月薪标准执行；（2）“岗位系数”反映岗位类别特点，根据薪酬福利变革方案确定的标准执行；（3）“个人绩效系数”根据员工绩效考核等级确定，具体对应关系见表：绩效等级SABCD系数1.21.110.50人数比例10%20%60%10%2、注意事项1、必须严格按照1261的人数比例进行部门内评级, 评级须严格按照最终评定的分数排名；2、试用期人员可参与考评，但不占用评级比例，亦 不享受季度绩效；3、对于评定为C、D级的员工，部门经理、职能经理 应与从C、D两级的员工进行绩效
8、沟通面谈，就员工的表现及工作情况进行交流，针对考核评价提出建议和意见，指导员工进行调整、完善第六章 绩效评估分工及相关责任为使绩效考核能顺利进行，有必要对各相关部门及人员给以明确的职责分工，以使各管理层面的人员在绩效管理和评估中负起应负的责任，避免责任不清或遇事互相推诿：相关部门及人员在绩效考核中的分工主体人员组成职能分工及责任直接主管的职责各业务部门直线主管1、制定适合本部门的考核办法；2、确定被考核人的考核要素；3、就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；4、对被考核人进行业绩指导；5、与被考核人讨论发展计划；6、与被考核人讨论业绩回报措施；人力资源的职责人力资源部门1、制定业绩考核管理规
9、范；2、检查、监督业绩考核工作执行情况；3、收集、整理、分析业绩考核评价结果；4、指导考核人完成业绩考核工作；5、利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；6、接受、处理员工有关业绩考核的投诉(5个工作日内回复)；员工的职责所有被考核者1、协助主管确定考核目标2、自我评价3、申诉 第八章 附则1、体系支持部不定期对各部门岗位责任制执行情况进行抽查，包括对经理和普通员工进行访谈，如是否进行了考核面谈，怎样谈的，是否有共识等等，并根据调查结果出具相关通报。2、体系支持部将根据实际情况，在合适的时间对岗位责任制执行情况进行一次普遍调研，并提出岗位责任系统的分析改进报告。3、岗位责任制应用培训将长期开设，通过信箱和其他方式，随时接受任何部门、任何个人的建议、意见，分析改进。7