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1、西部中大建设集团有限公司绩效管理制度上海攀成德企业管理顾问有限公司2011年9月 兰州目录1总则41.1目的41.2原则41.3适用范围42绩效管理组织体系52.1绩效管理委员会52.2绩效管理委员会办公室52.3绩效经理62.4二级考核人63绩效管理指标体系73.1关键业绩指标73.2关键任务指标73.3工作能力指标73.4工作态度指标74绩效考核内容84.1集团公司绩效考核84.1.1被考核对象及内容84.1.2部门月度绩效考核84.1.3员工月度绩效考核84.1.4公司年度绩效考核94.1.5部门年度绩效考核94.1.6员工年度绩效考核104.1.7绩效考评结果运用104.2子公司绩效考
2、核104.3项目部绩效考核114.3.1被考核对象及内容115绩效考核申诉机制125.1绩效考核申诉机制125.2申诉条件125.3申诉处理125.4申诉反馈126绩效文件保存与使用136.1绩效考核文件保存136.2绩效考核文件查阅137附则14附录151 总则1.1 目的本制度旨在加强对公司绩效管理工作的指导、监督，规范绩效管理流程，保证和促进公司绩效管理工作的顺利进行。本制度的目的在于建立以目标管理为主线，以部门和员工业绩考核为核心，结合对员工工作能力、工作态度评价的全面绩效管理体系，科学评价部门、员工的价值贡献，尽可能激发员工的工作积极性和创造性，促进公司整体业绩和管理水平的系统提升。
3、1.2 原则l 全面与重点相结合原则：通过建立综合的绩效指标体系，对影响公司效益的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价；绩效考核中以业绩考核为主，辅以工作能力和工作态度的考核。l 客观性原则：根据公司发展现状、对公司发展目标的影响程度等特点设定各项指标的目标值，充分体现部门（岗位）特点及基础差异性。l 发展性原则：绩效考核应在综合各类评价指标的基础上，客观分析部门管理提升的瓶颈和重点以及发展潜力等。由公司高层领导指导各部门制定达成考核内容目标值的工作计划及提供必要的支持。l 公平、公正、公开原则：加强对考核数据真实性的审核和评估，注重考核评价的科学性和公正性，评价过程公平、公正、公开，有
4、效发挥对企业的全面评判、管理诊断和行为引导作用，确保评价结果具有正确性和可比性。l 组织绩效与个人绩效相结合的原则：每年年初，公司高层领导与各部门（包括部门、子公司、项目部）负责人签订年度目标责任书，作为部门考核的依据；员工个人考核包括月度工作计划考核和年度考核；部门考核结果、个人考核结果与员工浮动薪酬挂钩，逐步完善公司目标管理与绩效考核综合评价机制。1.3 适用范围本制度适用于西部中大建设集团有限公司，子公司参照执行。2 绩效管理组织体系2.1 绩效管理委员会公司成立绩效管理委员会，总裁任主席，人力资源分管领导任副主席，其它公司领导为委员会成员。绩效管理委员会是绩效管理工作的最高决策机构，承
5、担以下职责：l 组织、监督绩效管理工作，确定绩效管理政策的原则和方向；l 负责领导部门进行绩效目标的制定；l 对绩效管理工作进行指导和监督；l 对影响绩效管理过程中的重要事项进行研究决策，负责处理考核过程中的考核申诉，以保证考核的公正公平；l 审批绩效考核结果。2.2 绩效管理委员会办公室绩效管理委员会下设办公室，由人力资源部总监任办公室主任，相关岗位员工为成员。绩效管理委员会办公室是绩效管理工作的执行机构，承担以下职责：l 牵头组织公司总体工作目标的设定；l 组织各部门审核分解公司总体工作目标；l 制定各部门/项目部/子公司年度目标责任书；l 收集整理部门绩效考核资料；l 审核调整部门绩效考
6、核基础数据；l 统计测算部门年度绩效考核结果；l 编制部门年度绩效考核报告；l 牵头组织个人工作目标的设定；l 收集整理个人绩效考核资料；l 审核调整个人绩效考核基础数据；l 统计测算个人绩效考核结果；l 编制个人绩效考核报告；l 组织绩效考核工作的开展，对绩效考核过程进行监督，协助公司绩效考核管理委员会处理考核后的申诉；l 建立员工绩效考核档案。2.3 绩效经理绩效经理是员工绩效的直接管理人，主要负责与员工确定绩效目标，跟踪了解绩效目标执行情况并研究改进措施，提出对员工的绩效评价意见与建议并及时沟通和面谈。按照分级管理、逐级考核的原则，分管领导是分管部门负责人、分管子公司负责人的绩效经理，部
7、门正职是部门副职和员工的绩效经理，子公司经理是子公司员工的绩效经理、项目部负责人是项目成员的绩效经理。2.4 二级考核人二级考核人是绩效经理的绩效经理或者上级领导，负责审阅和平衡绩效经理对被考评人的考评内容和结果，负责对考核的公正性和合理性进行监控，处理考核过程中出现的一些例外事情。3 绩效管理指标体系3.1 关键业绩指标关键业绩指标指组织或个人通过努力所取得的工作成果，表现为工作目标实现的效率和质量，根据工作的实际内容，关键业绩指标采用关键业绩指标法（KPI）与目标管理法相结合的方式进行。3.2 关键任务指标关键任务指标是指在关键业绩指标中未体现或未能突出体现的、占本部门重大资源和精力的、有
8、明确目标的工作任务，通常是定性的、或者是定性和定量相结合的考核项目。关键任务是各部门根据内外部环境，从公司年度目标和经营重点分解、或者从关键职责提炼而得到的。关键任务的目标设定必须明确计划完成的时间、质量或其它要求。3.3 工作能力指标工作能力指标是对各级管理者和员工履职能力与发展潜力进行衡量的指标。工作能力指标针对管理者与一般员工有所侧重。管理者工作能力指标应包括学习创新、组织计划、沟通协调、督导改善等能力；员工工作能力指标应包括团队协作、有效沟通、问题改善、主动执行等能力。详见工作能力考核表。3.4 工作态度指标工作态度指标是对各级管理者和员工敬业精神进行衡量的指标。工作态度指标应包括工作
9、积极性、责任感、纪律性、协作性等内容。详见工作态度考核表。4 绩效考核内容4.1 集团公司绩效考核4.1.1 被考核对象及内容公司绩效考核周期设定为年度和月度相结合；月度制定月度工作目标和计划，月底进行月度绩效考核；年度根据关键业绩指标、关键任务指标、工作能力指标和工作态度指标等进行考核。考核对象月度年度公司-关键业绩指标；部门月度工作计划；关键业绩指标；关键任务指标；员工部门月度工作计划责任落实；月度绩效汇总；工作能力指标；工作态度指标；4.1.2 部门月度绩效考核l 目标设定部门月度绩效考核的依据为月度工作计划完成情况。月度工作计划由部门负责人根据部门年度绩效目标来制定，并把每项重点工作任
10、务落实到各岗位员工。l 目标调整因时间跨度相对较短，月度绩效目标不设定调整机制，在月度绩效考评时根据实际情况进行调整。l 绩效评价部门月度绩效评价由部门分管领导负责。详见部门月度绩效考评表。4.1.3 员工月度绩效考核l 目标设定不强制要求各岗位员工制定月度工作计划，部门月度工作计划中将制定各项重点工作任务的负责人和工作要求，以此作为各位员工的月度绩效目标。l 目标调整需要时根据部门月度绩效目标的变化情况在考核时做相应调整。l 绩效评价员工月度绩效评价由绩效经理人负责；部门月度绩效考核得分等同于部门负责人月度绩效考核等分。详见员工月度绩效考评表。4.1.4 公司年度绩效考核l 目标设定公司年度
11、绩效考核的依据为公司经营层和董事会签订的目标责任书。公司年度目标必须体现对公司战略目标的分解，保障战略目标的实现。公司年度考核以关键业绩指标为主。l 目标调整在年度绩效目标的执行落实过程中，有时会出现由于企业经营策略或重大行动计划进行战略性调整，或者企业外部环境发生重大变化，从而需要对公司年度目标责任书进行修订。因此需要设立对绩效目标的中期调整机制，以提高绩效管理的灵活性，使目标设定、过程管理和结果控制更加符合企业的实际情况。l 绩效评价公司年度绩效评价由公司董事会负责。详见公司年度目标责任书。4.1.5 部门年度绩效考核l 目标设定部门年度目标设定在年初进行，每年一次，目标设定的结果是公司与
12、部门签订的部门年度目标责任书。部门年度考核目标分为关键业绩指标和关键任务指标，关键业绩指标和关键任务指标的权重由分管领导与部门负责人沟通确认，各指标权重之和为100%；部门年度绩效考核对象包括总部各部门。结合公司发展战略，确定公司层面目标，将公司层面目标分解到部门，同时结合部门职责进行提炼补充，形成部门层面目标。l 目标中期调整在年度绩效目标的执行落实过程中，有时会出现由于企业经营策略或重大行动计划进行战略性调整，或者企业外部环境发生重大变化，导致部门的年度绩效目标需要进行适当的调整，从而需要对部门年度绩效责任书进行修订。因此需要设立对绩效目标的中期调整机制，以提高绩效管理的灵活性，使目标设定
13、、过程管理和结果控制更加符合企业的实际情况。l 绩效评价部门年度绩效考核每年进行一次，评价工作由人力资源部组织，关键业绩指标和关键任务指标均由分管领导进行评分，总经理审定。 各部门绩效考核得分的平均分应等于公司绩效考核得分。4.1.6 员工年度绩效考核l 员工年度目标设定员工年度绩效考核主要从月度绩效考核结果、工作能力指标、工作态度指标三个方面来综合评价。l 目标中期调整员工年度目标不设置调整机制。l 绩效评价1. 部门副职及一般员工的绩效评价由部门正职负责，部门分管领导批准。部门内副职和一般员工绩效考核得分平均分应等于部门绩效考核得分。2. 部门正职绩效考核得分等于部门年度绩效考核得分。3.
14、 公司副职绩效评价由公司正职负责，所有正职绩效考核得分的平均分应等于公司绩效考核得分。4. 公司正职绩效考核得分等于公司绩效考核得分。4.1.7 绩效考评结果运用4.1.7.1 月度绩效考核结果运用l 部门正职月度绩效奖金=月度绩效奖金基数部门月度绩效考核得分/100；l 部门副职和一般管理岗位员工月度绩效奖金=月度绩效奖金基数员工月度绩效考核得分/100；l 月度绩效奖金基数参见公司薪酬管理制度。l 部门月度绩效考核结果作为部门年度绩效考核的参考依据；员工月度绩效考核结果作为员工年度绩效考核的重要依据。4.1.7.2 年度绩效考核结果运用l 员工年度绩效奖金=年度绩效奖金基数年度绩效考核得分
15、/100；l 年度绩效奖金基数参见公司薪酬管理制度。l 员工年度绩效考核结果是员工薪酬调整、培训计划制定和员工职务调整的重要参考依据。4.2 子公司绩效考核子公司绩效考核参照集团公司绩效考核办法执行。4.3 项目部绩效考核4.3.1 被考核对象及内容项目部绩效考核周期设定为项目周期和月度相结合；月度制定月度工作目标和计划，月底进行月度绩效考核；项目周期根据关键业绩指标、关键任务指标、工作能力指标和工作态度指标等进行考核。考核对象月度项目周期项目部-关键业绩指标；部门月度工作计划；关键业绩指标；关键任务指标；员工部门月度工作计划责任落实；月度绩效汇总；工作能力指标；工作态度指标；项目部具体绩效考
16、核工作的开展参照集团公司绩效考核办法执行。5 绩效考核申诉机制5.1 绩效考核申诉机制为避免绩效考核过程中出现明显偏差，特设立绩效考核申诉机制，由公司绩效管理委员会对员工的绩效考核申诉进行处理。5.2 申诉条件公司统一由人力资源部处理部门/员工申诉，部门或员工申诉时需以书面形式提出申诉，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。5.3 申诉处理人力资源部对申诉人内容核实后，在申诉表上签署意见，然后提交给公司绩效管理委员会，公司绩效管理委员会根据提交资料决定是否需要对申诉部门或申诉个人重新进行绩效考核，此次考核结果即该部门或员工个人最终绩效考核成绩。公司绩效管理委员会还需要确定考核者对绩效考核过程中
17、是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。5.4 申诉反馈人力资源部在公司绩效管理委员会会议结束后3天内将最终考核结果反馈给申诉部门或申诉员工，如果申诉部门/员工在3天内没有再次提交申诉表，人力资源部将视作申诉部门/员工接受考核结果。一般而言，人力资源部必须在接到申诉的7天内给申诉部门/员工提出处理意见。6 绩效文件保存与使用6.1 绩效考核文件保存l 绩效考核文件以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，个人绩效考核文件在聘员工考核结果原则上保存3年，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后半年止。l 在月度绩效考核完成后5天内，人力资源部必须将所有员工的绩效考核
18、资料收集整理并完成统一编号工作；在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须分别将所有部门所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。l 人力资源部应妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。6.2 绩效考核文件查阅l 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，人力资源部对绩效考核文件设定查阅权限，允许拥有权限的员工查阅相关文件。l 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。l 公司高层领导有权查阅公司各部门或所分管部门的员工绩效考核文件。7 附则l 本制度解释权归人力资源部。
19、l 本制度修订权归公司绩效管理委员会。l 本制度自通知之日起执行，公司原有关绩效管理制度如与本制度有不一致的，按本制度执行。附录一、 表单：01公司年度目标责任书02项目目标责任书03集团各部门年度目标责任书0301丰邦路桥各部门年度目标责任书0302同泰各部门年度目标责任书0303喜易达各部门年度目标责任书0304项目部各部门年度目标责任书04员工年度绩效考评表0401中层管理人员态度、能力考核表0402一般管理人员态度、能力考核表05部门月度工作计划制定表06部门月度工作计划发布（考核）表07员工月度绩效考评表08部门考核得分汇总表09个人考核得分汇总表10考核反馈面谈记录表11绩效考核申诉表15