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1、浙江海通食品集团有限公司集团公司薪酬管理体系设计方案第一部份：系统篇1、集团公司薪酬管理体系面临的问题1.1 缺乏战略目标为导向由于集团公司缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略方向步明确，不能有效的为集团的战略方向服务，不能有效的促进集团战略的实现。1.2 内部缺乏公平性集团公司员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；员工将近四、五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望；1.3 岗位缺乏科学的评价由于没有科学的岗位评价技术和管理方
2、式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。1.4 外部缺乏竞争性薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使公司没有新鲜活力和人才断层。1.5 缺乏有效的激励途径集团公司员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀；2、集团公司薪酬管理定位2.1 系统定位要使薪酬体系持久的促进集团公司战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思
3、考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三个层面来考虑。企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观战略层面人力资源战略与机制法律环境薪酬理念与政策社会与行业环境实现战略目标管理层面内部公平性提升竞争能力薪酬架构和制度外部竞争性促进组织成长员工贡献职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统技术层面2.2 目标定位现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和促进组织成长。为了实现集团公司长远的发展战略
4、，集团公司的薪酬管理的目标定位于：（1） 建立稳定的海通员工队伍，吸引高素质的人才加入海通；（2） 体现内在公平，使员工保持良好的工作心态；（3） 激发海通员工的工作热情，创造高绩效；（4） 努力实现海通目标和海通员工个人发展目标的协调3、设计思路针对集团公司薪酬管理体系所面临的问题和集团公司薪酬管理体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路：1、2003年4月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但应调整薪资的构成，采用岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距。2、到2003年底，依据新的设计，调整海通的整个薪酬体系。3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情
5、况的联系。4、薪酬与绩效挂钩，根据个人对公司的贡献来确定薪酬，论功行赏。5、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。6、在保持基本薪资不变的条件下，对薪酬进行动态管理。7、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化。4、解决思路4.1 以岗位来定薪按照岗位的价值和外部竞争性，解决公司薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。4.2 不同类别工作的薪酬模式不同4.3 薪酬与绩效挂钩企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保证员工之间的公平。4.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现
6、员工与企业之间的良性发展。4.5 薪酬进行动态管理对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下：1、 职位不同，工资不同；2、 职位变化，工资相应发生变化；3、 根据公司目标的实现情况来确定公司整体薪酬的变动；4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整；5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。4.6 引入内部职称企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此
7、，在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。第二部分：框架篇一、集团公司薪酬设计的原则：1、以公司战略为基础这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注海通的战略要求，要通过薪酬设计反映海通提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把实现海通战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。2、以公平为原则内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。通过岗位评价来确定每个岗位的价值。外部公平性：通过对于公司所处
8、的行业和不同地区的薪酬水平，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞争性。3、发展为目标公司薪酬的增长要以公司业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于公司业绩的发展，同时也要给于适当的增长。 4、绩效为导向在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩，作出多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地薪酬，对于不合格的员工，坚决给于调岗或劝退。二、海通薪酬管理体系的设计流程薪酬设计的基本流程制定薪酬原则工作分析工作评价薪酬调查工资结构设计工资分等定薪工资方案的适时修正和调整主要职责确定企业价值判断准则和反映企业战略需求，制订薪酬分配策略绘制企业的岗位结构图 ，形成
9、企业职务说明书体系评估企业内各项工作对企业的相对价值参照外界环境及时制定和调整本企业薪酬确定各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系将企业内相对价值相近的各项工作合并组成若干工资等级修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战略调整适时调整工资方案三、海通薪酬管理系统图薪资结构、比例及额度薪资策略绩效评估结果岗位分析及工作说明书国家法律、政策薪 酬 管 理基本工资其它组织结构岗位绩效工资四 、 海通薪酬构成体系岗位绩效工资制基本工资岗位绩效工资个人绩效部门绩效计件工资制提成制薪资体系福利注：华彩建议，员工的“失业保险、养老保险、医疗保险”等“四金”划在薪酬之外发放。根据海通的实际情
10、况，结合未来发展需要，海通的薪资将有三种分配方式并存，分别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。其使用范围如下：计件工资制：生产作业系统（仍沿用海通目前的制度，本报告不涉及具体内容）提成制：销售作业系统岗位绩效工资制：公司各系统五、薪酬的确定A、 对执行岗位绩效工资制的员工1、职务等级的确定根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于公司的关键岗位进行评估，对公司的岗位进行排序，确定职务等级。根据海通目前的情况，可以将整个职务系统分为十一个职等：职等一职等二职等三职等四职等五职等六职等七职等八职等九职等十职等十一职等名称总经理级副总经理级控股公司总经理级部长级控股公司副总经理副部级科长级
11、副科级担当级助手A级助手B级2、个人工资总额的确定不同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划分的基础上，根据不同岗位的价值，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对公司的贡献来确定薪酬。2.1 公司4月份开始执行新的工资制度。为了保证公司制度的严肃性，华彩建议暂不调整现行各岗位的工资总额，但对其构成结构要进行调整。薪资构成602020按月发放年底发放季度发放40基层员工投资公司副总经理、部长高管层3030204040薪资总额（年初框定值）502525442828303535科级、副科级副部级投资公司
12、总经理图A2.2 为更好适应市场竞争和内部公平的需要，华彩建议海通未来调整（可以考虑在今年年底进行调整,数据供参考）其员工的薪酬梯度如下： 职等一职等二职等三职等四职等五职等六职等七职等八职等九职等十职等十一职等名称总经理级副总经理级控股公司总经理级部长级控股公司副总经理副部级科长级副科级担当级助手A级助手B级等级系数（以该层级中位数衡量）10.08.06.45.45.04.01.91.71.61.31.02.3 同一层级（指投资公司总经理、投资公司副总经理、部门部长、副部长），根据工作量、贡献、资历等方面的差异，拉开小的差距。如：投资公司总经理按其管理的资产规模、经营规模等划分三级，每级之间
13、，薪资总额构成一个梯度。等级投资公司总经理部门部长投资公司副总经理部门副部长0.90.90.90.91.01.01.01.01.11.11.11.1注：同一部门的部长、副部长系数相同；同一投资公司的总经理、副总经理系数相同。2.4 对今年年底的薪资调整，在分析海通提供的内、外部资料的基础上，华彩建议，员工的工资总额总体水平上调10，各个层级之间的梯度则建议参考表22和表233、基本工资的确定基本工资根据员工学历层次、专业技术、技能等级、岗位工龄等确定。基本工资是员工在海通工作期间拿到的固定数额的劳动报酬。在法律规定的范围内，基本工资是计算员工加班工资、离职薪资等的基础。员工的基本工资即为其按月
14、发放的部分。4、岗位绩效工资的确定岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现变化而变化的部分。具体计算为：员工年岗位绩效工资个人年框定工资总额月基本工资12基本工资岗位绩效工资专业技术岗位说明书技能等级岗位工龄学历层次个人绩效组织绩效分成按季度发放和按年度发放两部分按月发放5、岗位绩效工资的发放把员工工资分成按月、季度、年度三部分进行发放，三部分的比例根据基层、中层、高层的不同特点分别确定（见图A）。月度按比例固定发放；季度末与季度绩效考核、相挂钩（见图B）；年度末发放部分与公司整体经营目标完成状况，以及年度绩效考核结果。举例如下：某副总框定年收入96000元，其框定的月均总收入为
15、8000元，则：每月固定发放8000201600元（即其基本工资）。每季度框定的绩效工资为960003047200元，在季度末，根据绩效考核成绩发放。框定的年末绩效工资基数为960005048000元。在年末，先根据公司整体经营目标完成情况，调整框定数。计算方法如下：（1）年度经营目标超额完成时：年末绩效工资计算值（公司实际实现利润公司目标利润1）A1框定的年末绩效工资基数。然后根据其年度绩效考核成绩，决定其实际发放额。（2）年度经营目标未完成时：年末绩效工资计算值公司实际实现利润公司目标利润框定的年末绩效工资基数。然后根据其年度绩效考核成绩，决定其实际发放额。薪资构成602020按月发放年底
16、发放季度发放40基层员工投资公司副总经理、部长高管层3030204040薪资总额（年初框定值）502525442828303535科级、副科级副部级投资公司总经理图A考核得分发放比例0100%6085图B任何员工的季度（年度）绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，季度（年度）发放的绩效工资部分取消。季度（年度）绩效考核成绩为60分85分（不含85分），按比例发放。即：实发额绩效考核成绩100框定的季度（年度）绩效工资。季度（年度）绩效考核成绩为85分（含85分）以上，绩效工资全额发放。B、对销售业务系统的员工一、 销售业务系统的高层管理人员（包括营销副总和其他副总经理级的管理人员）、综合管理
17、部部长、人力资源部部长、市场部部长采用岗位绩效工资制，其框定薪酬总额可以采用谈判的方式确定。薪酬总额确定后，按上述岗位绩效工资制中确定的方法发放。二、 销售业务系统的其他员工（包括大客户部的员工和管理人员）采用基本薪资月度绩效奖金年度绩效奖金的薪酬结构三、 对采用基本薪资月度绩效奖金年度绩效奖金薪资制度的管理人员，其薪酬的三部分分别按如下方法发放：a、基本薪资每月发放50，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资503）部分取消。季度绩效考核成绩为60分85分（不含85分），按比例发放考核工资。即：实发额绩效考核成绩100
18、季度考核工资。季度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，季度考核工资全额发放。b、月度绩效奖金部分。按照所负责部门每月的业绩指标完成情况按月发放。c、年度绩效奖金部分。当所负责部门的业绩指标超过目标值，公司发放奖金。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为60分85分（不含85分），按比例发放。即：实发额绩效考核成绩100年度绩效奖金计算值。年度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。四、 对采用基本薪资月度绩效奖金年度绩效奖金薪资制的业务人员，其薪酬的三部分分别按如下方法发放：a、基本薪资
19、每月发放60，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资403）部分取消。季度绩效考核成绩为60分85分（不含85分），按比例发放考核工资。即：实发额绩效考核成绩100季度考核工资。季度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，季度考核工资全额发放。b、月度绩效奖金部分。按照其每月的业绩指标完成情况按月发放。c、年度绩效奖金部分。当所在部门的业绩指标超过目标值，公司发放奖金。其个人年度绩效奖金计算值个人销售额所在部门销售总额本部门拟发年度绩效奖金总额。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，
20、不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为60分85分（不含85分），按比例发放。即：实发额绩效考核成绩100年度绩效奖金计算值。年度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。五、 对不同市场目标值和绩效奖金的提取比例不同斜率K月度绩效奖金提取比率开创新市场时期（12年）成长时期（23年）成熟时期（3年以上）销售额月度绩效奖金C、员工薪资总额的动态管理员工工资总额的动态管理分为两部分：一是根据公司整体经营目标完成情况进行的调整；一是根据员工绩效考核综合成绩进行的调整。根据公司整体经营目标的实现情况，人力资源部提出员工工资总额（所有员工均享受）的调整方案，经总经理办公会审议
21、，董事会批准后实施。调整的基本原则是：员工工资总额的增长不高于公司净利润增长的B。每年底根据上年的考核成绩，调整员工工资总额：a、人力资源部根据员工年度绩效考核最终成绩进行排序，分为A、B、C、D、E等，五等所占比例分别为：5，10，70，10%，5。考核及排序结果报送总经理办公会审批后，作为该员工工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。被评为A等的，上调薪资2级；被评为B等的，上调薪资1级；被评为C等的薪资总额不变；被评为D等的，下浮薪资一级；被评为E等的，下浮薪资2级。b、人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分别为：15，70，15
22、%。考核及排序结果报送总经理办公会审核，经董事长审批后，作为该管理人员工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。被评为A等的，上调薪资1级；被评为B等的，薪资总额不变；被评为C等的，下浮薪资一级.调整后的工资在发放时，仍依据原岗级决定月度、季末和年末发放工资占工资总额的比例发放，举例如下：某部长上年度工资总额60000元，月、季、年发放的框定值分别为2000元/月，4500元/季，年底18000元。该部长年底绩效考核综合成绩为A等，上调工资一级，即其今年工资总额为63000元，其月、季、年发放的框定值分别为2100元/月，4725元/季，年底18900元。6300040%122100
23、元/月630003044725元/季630003018900元（年底发放）D、内部职称管理制度1、内部职称的评定企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。海通的内部职称由人力资源委员会，根据员工在管理、技术、营销、生产等方面的特长和水平等级评定。并根据他们表现适时调整。内部职称获得者在公司组织相应培训
24、、攻关活动时，应服从相关部门指示，积极参与。2、内部职称的确定原则：1) 内部职称经评估而获得2) 每个员工均可申请职称评估而获得职称晋升3) 职称补贴随评估职称等级变化而变动4) 员工的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评等时获得A、B两等的，方可参与评定5) 管理人员的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评等时获得A等的，方可参与评定6) 员工的绩效考核结果在年末排序评等时，被评为D、E两等的，其内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得A、B两等的，可以重新参与评定7) 管理人员的年度绩效考核结果在排序评等时，被评为C等的，其
25、内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得A等的，可以重新参与评定8) 内部职称每年固定在年底评定3、内部职称与职称补贴内部职称是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求经过评估而设计。例如：技术系统所对应的内部职称为中级工程师、高级工程师、资深工程师。各级职务又分为三级，如：一级、二级和三级工程师。对各级内部职称的获得者，给予相应补贴，每月发放（该部分补贴不计入其年初框定的薪酬总额）。内部职称等级及补贴发放表：职称等级补贴（元）资深（管理）工程师/资深业务工程师116002130031000高级（管理）工程师/高级业务工程师180026003400中级（管理）工程师
26、/中级业务工程师130022003100E、其他一、 津贴与补贴津贴是指对工资等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。与职务相关的为津贴，与生活相关的为补贴。二、 福利福利是指集团公司支付给员工的除薪金之外的劳动报酬，如社会保险、工伤事故补偿等。福利分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利和特困补助。全员福利是所有员工都能享受的待遇，其分配基础是平均率。特种福利是针对有特殊贡献的员工，如高层管理人员或具有专门技能的高级专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这种人员的特殊贡献的回报。特困福利是为有特殊困难的员工提供的，如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要率。注：建议津贴、补贴和福利部分，仍按海通现行规定执行。18