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1、阿里巴巴六脉神剑考核解读为什么讲这个案例？第一，我们讲了文化，文化是最难以落地的，第二，我们讲了考核，考核是最复杂的。所以这个案例就是两者结合叫做文化怎么用考核来落地，都结合在一起，所以你们会看到一套比较复杂的体系，但同时讲的是最虚的文化怎么去落地。在这个地方我要讲明白，就说文化落地的时候，在很多公司是不考核的，我就选了一个比较特殊的案例，阿里巴巴的价值观是要考核的，就是这样，刚好把考核和文化落在一起。考核的背后选择，考核什么和不考核什么，其实背后是老板价值观的选择，为什么阿里一定是坚定不移地要考核价值观，是因为老马就信。老马充分相信，像毛主席一样的，打土豪分田地，星星之火可以燎原，他坚信文化
2、的力量是可以打下全天下的。 他相信文化的力量是摧枯拉朽的，能够让你占领整个市场，能够打赢竞争对手，能够把公司变成最优秀的，所以他特别极端，把价值观变成了50%的考核。但事实上这么多年的证明，我们用大数据统计发现价值观好的员工总是高绩效员工，而相反那些价值观不太好的员工总是绩效不是很好，所以我们发现其实这条路没有走错。我让大家千万不要轻易的模仿，为什么这几年我看到市面上很多的企业在模仿阿里巴巴的价值观考核落地，没有坚持三个月以上全失败了。 失败的原因是什么？第一，老板根本不信这个东西。第二，他不知道落地该怎么做，他就觉得阿里巴巴有几条价值观考核，我就写几条价值观去考核就行了，但我们发现价值观考核
3、落地的时候，除了有土壤以外，应该有一整套的设计理念、考核体系，并且应该由业务部的老板和hr配合，一直追踪拿到结果，最后还需要不断循环往复，每个季度都要做一次，要天天讲，日日讲，月月讲，如果做不到这些，不要把价值观作为一个考核，只要做一个参考就可以了。 这个案例虽然有点极端，但是我觉得非常具有代表性，不要去参考50%，30%这都没有关系。我们主要是去用价值观这个例子，落到绩效考评当中，怎么样算是一个比较完整好的绩效考评体系。前提和误区我都说清楚了。首先绩效考评的设计体系，第一，设计考核的理念和原则，就好像你要造房子，你最重要的是先要做一个房子的设计者，你要架构，这是最重要你的理念。 在整个阿里的
4、设计体系里，有几个原则，第1个原则叫做价值观和业绩各占50%。假设你今天是阿里巴巴的员工或者管理者，阿里要给你培训这套东西，你是总监，要告诉你绩效管理该怎么做，比如说我是hr，我来给你培训，第1，我会告诉你所有员工的打分，一条纵轴是他的绩效表现，一条调纵轴是他的价值观，这两个各占50分。总分100分。这是我们设计一个总的理念。 第2个理念，在价值观打分当中，KPI的设置必须要达成共识。我们在设置绩效目标的时候，包括绩效目标中的关键指标，必须要员工和老板达成共识。第3个原则，打分的合理分布。我们一般来说，一个部门里面会分271。有个组织原则，我们比较相信说10个人里头有两个是优秀的，7个是平庸的
5、，1个是不太好的，所以这就叫271原则。所以我们会对2的员工，高绩效员工会进行奖励，奖金，晋升，一系列的激励的制度。 那么对“1”员工我们会进行强制性淘汰。在阿里硬性淘汰从来就更高，我们也是10%，但注意10%适合于任何一个level。我们的高管流动率也是这么高的，这个是很可怕的事情。什么叫做正态分布？比如我这个部门10个人，2个是优秀的，7个是平均的，1个是末位的，那么我这个部门是不是到时我还要集中到我整个大部门，大部门要集合到整个公司，然后是分公司和集团一层一层往上的时候，是要重新调整比例的。你是A部门、我是B部门，但是你的绩效表现是比我好，你有两个优秀，我有两个优秀，但最后的话就变成了你
6、部门三个优秀，可能我一个。有可能原来我一个“1”，你一个“1”，结果变成两个“1”都是我的，你没有“1”。这个叫矩阵排布，为了公平。因为每个部门之间，横向部门其实绩效表现是不一样的第4个部分，面谈的正式与认真。在整个绩效管理当中，其实绩效面谈和后期的跟踪辅导环节最重要，所以这个是非常严肃的。 第5个，跟进计划的毫不放松，这也是我们的组织原则。第6个组织原则，one over one plus hr去，举个例子，A是B的下属，B是C的下属。我是一个hr，什么叫做one over one plus hr。我要考评A的时候，最后任命生效是什么生效方式？首先A要自评，我这个季度，比如说100分里面得8
7、0分，但最终决定的是什么呢？第2个“one”是他的直接老板，就是B同学，还有老板的老板C同学，然后还要加上HR共同来评定。为什么？我们的绩效面谈是one over one plus hr一去都要参与的。因为老板，直接老板很多时候会有一些偏差，老板的老板会看得更高一点。同时如果我是你的老板，你在辅导下属的时候，你是主谈的，我是你的老板，我是在旁边旁听的，我的目的主要是看你有没有问题，我们叫一级辅导一级。为什么hr一定要参与？因为hr是比较公正的，万一你们串通好了，要把下属给祸害了，hr得承担公平的角色。第2，hr会补你很多盲区，因为你在日常管理中，基本上眼睛里业务的事情还是比较多，所以你对人的时
8、候很多时候会忽视掉的。我是hr，我就会给你提供很多信息。我说你对下属要好一点，最近他身体不太好，会给你补充很多信息的，这个时候在跟下属谈的时候，你一开始就会直接问他结果好不好，你还是会先关心他最近身体怎么样？你只有跟员工有了共情以后，员工才会打开去谈他的东西，是不是？所以hr是很重要的。 我们最后的考评生效以后，最后一定是one over one plus hr，全部同意打分以后，打分才会在人力资源系统里。一定要这三方全部谈过以后，绩效才算是确认，确认以后按照绩效给你发放奖金，或者提报晋升，所以这是非常正式的一个组织原则。最后一个组织原则，最重要的是要公正、真诚和善意。所以在整个绩效设计里的第
9、一最重要的是，对绩效设计的一个理念，有了理念以后，我们要看看是第二个到底考核的制度是怎么样。比如第1，员工自评的时候必须以事实为依据，你得讲为什么是这样。我们的分数是总分5分，1分是最差的，刻度是0.5。第2原则是叫通关原则， 1分到5分，什么叫通关，游戏有没有打过？过不了第1关，没有第2关。通关的原则是如果你1分都没有，你就不可能有2分。因为我们会把1分当做员工最基层的东西，人人都应该做到的。第3，就是每季度考评一次，先用员工自评，然后部门主管和经理进行他评。他评之后，one over one plus hr预约员工时间，正式开始绩效面谈，谈完之后要跟员工达成共识。评分的结果是优秀是2730
10、，良好是26分以内，合格22分，不合格18分。 这里会有个评估，价值观占到50%，所以价值观得分不合格的人，就没有办法参与业务评估了，相当一票否决权、奖金全都没有。好，考核框架，我给大家做了一个样例。怎样设计一个考核呢？我们拿销售团队的老大的考核指标给大家看一下，我们的考核频次是一个季度打一次分。必要的回顾是，一个业务团队老大需要有目标的完成率，第2，我们考核他的方法和策略对不对，第3，我们考核他的结果有没有达成，第4，我们考核他的团队管理能力，这全部都是要考的，那么这部分就是50%他的业绩部分的考核。 我们认为一个好的业务管理者，他必须是业务也很好，团队能力也很好。业务很好，包括你有没有很好
11、制定，科学制定目标，你的方法对不，结果有没有达成，这都是业务考核的核心，包括你的团队管的好不好，所以4项是一共占到了50分。另外价值观占到了50分，所以就按照两部分去打分，看看总共能得几分。我们最基础的管理者，M1主管，3个月考核一次。经理级以上，我们是每半年打一次分数，就每半年统计一次完整的考评，所以经理上就是半年度考核。 我们的评分标准是，我们有5分，每一个行为有5分，总共是以价值观为例，公司总共是50分，另外业绩也是占到了50分。最后打分是这么一个标准，比如3，我们认就需要改进的，肯定不太好。3分以下基本上全部就淘汰了，3.25分需要改进。那么3:5分是满足期望，3.75分叫部分超出期望
12、，4分叫超出期望，4.5 ，持续一贯超出期望，5分是杰出。 迄今为止，我在阿里工作这么多年，我就只被打过一次4分。我打出去4分的基本上也没有。所以你会发现，我们手势捏得非常的，超出期望的很少的，在我们心目中优秀绝大部分就在3.75分，就是部分超出我的期望。然后3.5分基本上就是满足期望，3.25分要告诉他哪些地方你需要改进的，到3分要给他下个严重的绩效警告，如果你不改进，下个季度有可能会被淘汰，3分以下，基本上就直接淘汰了。基本上这是打分的情况。 正态分布是讲的是271，10个人里面2个优秀，7个平均,1个比较弱。这边有个正态分布，为什么是35、50和15？举个例子，我如果是法务部门，我这个部
13、门总共只有6个人，我有没有办法实行271的考核？因为我没到10个人，最小单位没到，那不可能说这6个人不给他发奖金，不给他发工资，我还是要做271的考核，那6个人乘以20%的话是1.2个，1.2个你怎么办，把他砍了吗？老板就会去调，如果说整个部门业绩不错的话，可能1.2个人，就变成2个优秀的人了，那,2个优秀的人除以6个人，它的占比就超过20%了。所以有可能在头部的时候会超过20%的占比，因为每个部门的情况会略有不同。比如说像销售部门，我们一般来说后台淘汰率会有10%，但销售部门淘汰率一般来说都会更高。很多销售部门甚至达到了30%的淘汰率，很正常的。这时正态分布，就是销售部门和技术部门和产品部门
14、统统叠加在一起，不要高于15%。所以这就是我们的正态分布，就每个部门加起来时候，最后会在做一个平均值的处理，去调动他的调整比率。one over one plus hr打分，三个人基本上是商量好了，然后再跟员工去谈，无非是要跟员工达成共识。比如说我是你的上司，我会旁听，然后他是hr，她在旁边旁听，然后我们都会补充，你讲完你主讲，当我们都会补充下属的情况，hr可能从人员上面补充，我可能从别的维度上去补充，所以我们正式的季度或者半年度的面谈是有这么多人一起参与的。在3个人面谈之前，是可以先看到员工的自评表。你会发现自评的时候，从心态来说，人性上来说，员工一般自己打分高，他肯定自己评自己是朵花。所以
15、我们看到员工比如给自己打了4分。那么我们为什么面谈的时候要让他自己一条条来说案例，他只要说的出来。为什么我们这三个人要跟他谈，之前我们得先开个会，因为我们得定个调，我们到底给他评多少分。我们也是有案例的，比如说这条他没有达到，我们认为应该扣分，我们全都是逐条对过的，然后我们三个人形成共识，我们给他只能打3.5分，但他给自己打了4分。4分在阿里是一定要晋升的，3.75分有可能给你加工资，我不一定要给你晋升。这个太重要了，所以我们可能会打3:5，这个是我们在面谈沟通之前，我们三个人就得去想，怎么跟下属在沟通的时候达成共识，让他意识到不足的地方，然后让他知道他没有那么好。绩效面谈，你们觉得更多的是考
16、验员工还是考验老板？考验老板，考验老板平时关不关注员工，如果这个员工你平时根本不关注，你根本不知道他任何行为的时候，你跟他面谈的时候你会产生意见不一致，冲突，你根本解决不了，然后员工就掀桌子去了，根本不会鸟你。而且阿里，很可怕的是只要员工不确认这个分数，你们不达成共识，是没有办法走下去的。 你压力多大？你上面老板一直在催你，还不递交，你不递交我整个部门没有分数的。上级搞不定下属，下属就是不签。当然，员工真不签的很少。所以这就是为什么你在员工的辅导前期，你的管理要做在前面，以前我在阿里有个习惯，我做管理的时候，我笔记本前面记录的全部都是我今天做什么事，业务上的事，反面记的全是我所有下属的案例，我
17、今天跟他共事，我有什么事儿，我会把它记下来。 当然这不是为了秋后算账，因为反馈要及时，如果今天只是个小事，我马上就给他反馈掉了，但如果这样的事情特别多，已经变成一个很重要的问题，我会打个大圈圈，这个问题要变成绩效谈话，让他意识到重要性，我就会把这个在他的面谈当中深入下。然后这个地方我会对他扣分。举个例子，比如说我自己带的一个小姑娘，是一个小朋友，到我们公司来。这个小孩子我跟她去拜访客户的时候，第1次我跟他去拜访董事长的时候，她迟到半个小时，我到了，董事长到了，你们觉得这个事儿重要不重要？重要，所以我回头我回去的时候，我就提醒她，我说你下次不可以迟到。 好，第2次的时候我们又去拜访一个董事长，就
18、在对面公司对面她又迟到了，你知道迟到总有100个理由，不迟到是没有理由的，然后这个时候我又提醒她了。这个时候我告诉她说，你不要超过三次，我其实是平时就提醒她了，我说你下次不要再迟到，我已经反馈给她，我并不是秋后算账。但是我在绩效考评的时候，客户第一这条价值观我会不会给她扣分？因为她不是一次，另外这个太重要了。我们还有个员工，她出门去见客户的时候，她老喜欢穿露胸露背、露胳膊露腿的衣服，然后更可怕的是我们互联网公司你穿个拖鞋没关系，我们去地产公司拜访大集团老总，董事长，她也是这么穿裙子，人家董事长就快差点吓晕过去，你知道地产公司所有人都是穿西装打领带的。 第1次跟她讲了，第2次她还是这样，第3次还
19、是这样，要不要扣分？要扣分，所以还是回到刚才说的绩效考评的东西是要抓重点的。我不能说因为员工迟到1次，而且迟到可能就是内部的1个迟到，我就揪着不放，我提醒你就可以了。外部客户可能更重要了，但如果持续这样，你觉得这个事儿已经特别影响公司的整个品牌，你认为很重要的时候，你要拎出来，要扣分。所以这个叫做既不秋后算账，但也不落下很重要的事情，这就是你要去考评和打分的。所以我们在商量给员工打分的时候，我们就会一条条对，非常的重要。 这就是案例，你跟员工谈话的时候，没有这些案例，员工肯定不服。再跟大家举个案例，我们在管区域的时候，广东省下面花都的一个地方，花都有个区域经理，原来那个区域经理下面有个主管，当
20、地有个小hr。是这样的，我是当时广东省的负责人，我们下面花都区的区域经理因为一次原因，被公司辞退了。下面这个主管他想着经理的位置肯定是我，花都没有其他人了，而且我在花都呆的时间最长，从这个区域刚成立，我就在这个地方了，所以没有功劳也有苦劳，晋升应该理所应当。HR对他也挺好的，当地的hr总觉得他很有前途，所以他沾沾自喜。这个时候省里头大hr跟我搭配，我们下到花都去，因为这个区域经理被发掉，这个事情是要处理的。我们下去之后那天晚上主管请大家吃饭特别高兴，不停的让我们喝酒， 然后他满脸的高兴，他以为你无事不登三宝，你下来肯定是要晋升他的。因为他不是直接归我管，他还有一个大区经理在上面，然后我就走了。
21、第2天早上，大区经理和大hr就跟他聊天了，就是绩效谈话。员工是带着，老板今天给我晋升的心情来的。结果大区域经理和hr进去之后，他们跟他谈的是，我们其实是不晋升你。这个人很多地方其实是达不到区域经理要求，尤其在个人价值观和带团队的能力上面很薄弱，做业务是蛮好的，所以他其实是不合格的。所以老板跟他谈的目的是，这个地方你必须要提升，如果这个地方你不提升的话，你是没有办法到区域经理的。所以其实我是为了你好，我想好好跟你讲，但是员工听完这个之后，10分钟之内就翻脸，把桌子都掀了，老子不干了，就走了。这个案例充分说明了员工的期望值和管理者的期望值是有很大的差异的。后来我就批评大区经理，差异的根源在于，你没
22、有丑话当先。员工觉得我是朵花，今天你就要晋升我，那你早干嘛去了，你早就发现他的缺点，你为什么不是在前几次面谈的时候跟他讲，你这个地方不行，你赶快改是有问题的。所以管理永远是事前管理，no surprise管理，最害怕是今天出现惊吓。管理既不要惊喜也不要惊吓，两个惊都不要，惊喜也是我失控，惊吓也是我失控。 管理最好的方式是undercontrol，你大概知道所有的情况，都在你的预判和掌控之内，这是我们管理比较舒服的一个状态。要是每天都是造反，谁也吃不消的。所以我用两个案例跟大家说绩效管理最重要的核心，最重要的是要达成共识。老板对他的评估和他对自己的评估，不要局限于阿里的打分，这不重要，评估是必须
23、要达成一致的，否则就麻烦无穷。但如果达成一致，你让员工深刻地意识到他的问题，他去改进的时候，我们达到了培养的目的，让他知道自己的缺点在哪里，他需要改进的地方在哪，还给你方法，这就是一次比较成功的绩效管理。要达到效果，第1，你必须平时对员工非常了解。第2，应该丑话当先，好的不好的你都应该提前跟他讲，都应该平时反馈给他，而不是说我们今天就是来秋后算账的，这个是不行的。如何科学地制定目标，对管理者来说，头上有个目标摆着的，最难的是怎么把这个目标分解给员工，并且员工能够心甘情愿的去领。首先你要解决第1，员工愿不愿意干的问题，如果干好干差的没什么区别，他肯定不愿意干。所以第1个问题要解决的是你这个部门的
24、目标跟他个人有什么关系，这是一定要解决的人性层面的问题。第2，怎么样让员工觉得这个目标是可完成的，所以你的目标进行分解。目标一般是包括两个，一个叫存量目标，一个叫增量目标。存量目标是根据已有的每个月的客户的转化率和他的拜访量，能够测算出来他下个月大概能做多少。销售业绩，举个例子，永远是等于量乘以转化率，所以能够测算出来他下个月能做多少。那么有存量还不够，肯定是完不成你的目标的，所以管理者在抓业务最大的一个难题是怎么做增量。增量空间是很重要的。增量怎么做？业绩的增量其实比较简单，拿销售部门来讲，包括后台，只要是业绩部门都一样，永远业绩是等于量，量就是数字，乘以转化率，转化率就是质量，质量就是技能
25、。所以如果我要做增量，我有两种方式，要么提高数量，要么提高质量，更有可能双方都会让他去提高。质量提高需要你的辅导，他关键指标KPI中，你帮助他完成KPI的过程，有哪些能力是达不到的，这是你要重点要辅导的，KPI不是你拿着一根鞭子抽，说你一定要完成，他完不成。KPI关键指标，关键你要分解出来，要达到这个指标背后需要什么能力，这个能力是辅导和培训的重心。这是核心。第2个，数量，是一个员工的勤奋度，只要愿意干就会增加，所以这是意愿的问题。做一个好老板，这个叫做销售的拧毛巾，你每拿到一个团队的业绩的时候，毛巾都是湿哒哒的，毛巾你要学会拧，可以拧10年，这个团队至少每年增长百分百，可以拧10年。拧毛巾的
26、关键就在于，怎么样提高它的量，怎么提高它的质量。质量的背后就是他的能力。KPI要分解掉，有三个关键指标，要达到这三个关键指标，背后需要什么样的能力，这是我要培训和辅导的重心。 所以管理者核心就是在辅导和培养员工，帮助到他拿到关键指标，拿到这个关键指标，他就一定拿下那个结果。所以在制定目标的时候，存量目标没有什么了不起的，但是真正难的地方就是在做增量，而增量是每个业务管理者最大的本事。那么这是第2件事情。目标怎么跟员工达成共识？第1，要知道这个目标跟他个人有关系，第2，你得告诉他，怎么样能够达到这个指标，这个是很关键的。所以为什么绩效管理是一个很有技术含量的事，从最早设置目标的时候，员工就得认，
27、而且是发自内心的认到这个过程中，要去辅导他完成这个指标，到最后考核的时候，你们俩又得达成共识。难不难？但只有这样，你的绩效管理才能够真正推动公司发展，否则就是一个人的游戏，别人不跟你玩，你没有用。这就是绩效的打分。 阿里巴巴对6条价值观的打分，你们可以看看我们说的价值观落地，第1是有设计的理念，第2有考核的标准，第3有工作流程，第4就是价值观必须有诠释，怎么去考核员工，必须要变成什么行为，这个行为是所有人一看就知道该怎么去做，否则根本就没有办法量化。所以如果我今天来打个价值观的打分，第1，价值观打分应该有什么原则，第2几分算不优秀，大家也知道，第3，你也知道价值观打分的一个组织原则是老板的老板
28、和hr都要参与，我们一桌人在一起打分了。第4怎么打分，就叫逐条打分，从1分一直打到5分。这个价值观是马总、关明生和彭蕾写了好几年写出来的，每一条都是斟酌的，我们不用学阿里，但是可以看一看，体会一下。凡是有逗号的地方都可以得0.5。精准到这个地方。每一层都是递进的，第1层就是你客户第一的原则，是你要尊重所有的人，然后你要维护公司的品牌和形象，这个时候员工就知道怎么干了。 我们曾经有个Top Sales是怎么被开掉的，就是在楼下跟保安无理取闹吵架，根本不尊重一个保安，吵得一塌糊涂，后来公司知道事后就把那个人给开了，因为你不尊重保安。所以你只要尊重一个人，就是底层的视人为人，其实是没有层级概念的，遇
29、到一个保洁阿姨也好，一个保安也好，一个客户看门人也好，你都应该尊敬的，我们认为这是一个人最底层的素养。第2分，我们经常会受到一些客户的投诉和委屈，要求你首先是微笑，因为客户来投诉你的时候，很多人会着急，就会跟客户对着干，但你要得到2分的话，你得先微笑，然后积极主动帮他去解决问题，可以得两分。这2分有了以后，我们怎么得到3分呢，在客户，比如今天客户来投诉个问题，明明是别人的问题投诉到你这里了，你说对不起，这不是我的问题，这是他的问题，你找他去，如果这样，你这1分就没有了。因为客户的问题是所有阿里巴巴人的问题，这个时候你应该说好，我收到你的问题了，我们内部回去沟通一下，看看怎么样立刻帮你解决，不会
30、去推诿，说这不是我的责任，这条太重要了，做到这个事儿就是3分。那么4分就很难了，站在客户的角度思考问题，基本上你能做得到个0.5分，但是在坚持原则的基础上，最重要达到客户和公司都满意。比如，这个事情处理了，客户是满意了，公司受损害了，这0.5分没有了。但如果说公司满意了，客户不满意，0.5分也没有。5分基本上不用看，是一个指导性意见，永远没有人打过这个分数。所以你发现客户第一根本不知道怎么做的时候，有这些行为的诠释，你就比较了解该怎么做了。第二条价值观团队合作，很多同学说cherry我应该得5分，你看我影响了团队积极正向的氛围。但有可能这个人是一个空降兵来了以后，他根本就看不起，说你们这帮老人
31、太土了，我根本不想跟你融合。 这个人应该得几分？0分。所以团队合作最难的是彼此看不上，不融合，然后唧唧歪歪一堆声音，互相根本就不认同，一大堆声音，执行力没有办法强。所以我们会非常严格的规定，首先你到任何一个团队，基础分是你都得主动走向同事去跟他交流，应该是主动融合，这才得1分。2分，在一般的公司都做不到，我们在决策之前大家充分讨论，你可以say no，他也可以say no，所有人都可以say no。但如果我们今天办公室达成了共识，你出去以后必须在言行上百分百支持，再也不能出现当时这个决策我是不同意的，你们拍板定的，都是强迫我的。 如果你听到这个声音，肯定他这分就没有了。这对团队特别重要，我们特
32、别鼓励民主，就是大家在决策之前应该充分的讨论。但是很多时候团队里最麻烦的事情，达成共识再落地时候，很多人就不认了，他翻脸不认，我就不同意，我当时也没听清楚，你们是用权力来压迫我的。他会很多的不同的声音，但不同的声音会导致这个事情执行落地就落不下去。所以就是2分。 第3，积极主动分享业务，就是我们刚才说的教学相长，我会什么东西，我主动给你们讲讲，我有会什么东西会主动给予同事帮助。4分的话，各种类型的人我都能合作，我不能够仅仅跟我喜欢的人去合作，这是鼓励对事不对人，所以我们就鼓励任何事情你们都讨论这个事情本身对和错，不要跟人去关联，说这个人不行，不要去说，你要讲这个事儿对还是不对，这样就会变得特别
33、简单，人跟人的关系就是处理事的关系。 这个就是团队合作。第三条，是最有特色的叫拥抱变化，因为我们天天变，没有人比我们变得更多了，为什么员工都能够接受天天变化，换另外的公司，绝对不可能，所有的员工都造反，天天变老子怎么干活，一定是干不了的。但我们有价值观的正向引导和说明以后，你发现所有的员工都能够接受变化。一个制度背后就影响了行为，行为时间长了就变成了一种习惯，最后拿到了结果就变成了思维的改变。举个例子，以前我们在管业务的时候，阿里有两个现象，1个双职工特别多，第2所有的人都特别晚婚，因为我们以前在管业务的时候，只要是区域经理以上，有调动制，在任何一个区域，都不会让你干超过两年。就说你这个区域干
34、得好，再试试另外一个区域，如果都能干得，你就是优秀的，如果只能在宁波干得好，在广东干得不好，说明你的不行，我就不能晋升你，所以表面上会告诉你说，你必须有区域调动你才能够晋升。但背后还有一层意思，就是为了组织的安全，我不可能让你成为一方诸侯，这是组织安全非常重要的。我到这个地方呆了10年，所有的人都是我的人，所有的客户都是我的客户，我哪天揭竿而起造反的时候，这个结果没有办法承担。我记得每年到年底的时候，最后一天开年会开完之后，你一定会走进老板办公室，说老板，我今年在厦门，明年我去哪，老板说明年你去东莞，初三，好知道了，走了一句话都没有。然后他回去打听东莞到底好不好，后面说真倒霉，东莞是最差的。他
35、自己在那闹腾，完了以后去东莞的路上还得想怎么折腾，就是这样。所以对我来讲，我创业的时候，我第一站并没有创杭州，因为杭州都是我熟人，我就觉得未来要做互联网的话，肯定是要在北京，所以我就一个人拖个箱子来北京开公司了。 因为我以前就是这样的，开区的是我一个人去，第1件事情把我的hr招到，跟我一起干活。第2件事情租办公室，第3件事情去市场调查，看看我今年要怎么做，摸底客户有什么需求，北京跟上海有什么不同的打法，摸完了我就开始招人了。我们每个城市总为什么出来都能变成一个独立的CEO，就是因为他每开一个城市的时候，基本上都是从无到有，从0到1，都是这么干的。所以你会发现这些人又不是铁人，他为什么能做到，背
36、后是价值观潜移默化的。第1条就是不抱怨，我们第1次会不抱怨，不可能，我是浙江人，你帮我调广东去，我肯定是不愿意的。但是我想抱怨的时候，突然想到完啦，0分了，不行我就先闭嘴。因为我没有时间去抱怨，我也没有机会抱怨，所以我得干马上抓紧去了解这边的情况，看看我怎样把它做好。所以你就开始把思想都集中在积极的地方，去想城市的策略，城市的目标，团队该怎么招聘，该怎么管理，就往后做。 时间长了以后，制度这个行为我们就取得了很好的结果，因为我们每开一个城市都特别成功。然后但这一条，我觉得全国调动这条阿里是比不上华为，华为更牛，华为是全球派遣。所以这个拥抱变化，我们每个公司每年是不是业务都在变化，是不是人员都在
37、变化，什么时候你公司会发展不前？当你发现没有办法对人事进行调动的时候，根本就没戏，你调不动你的人的时候，你已经没有办法玩这盘棋了，管理就是管人，人的这盘棋叫做铁打的营盘，流水的兵。人你都调不动的时候，你还能干嘛？你不就是空有老板的名吗？根本干不了别的事。所以这个事情是非常重要的。 再看下面一条，诚信。 什么叫诚信呢？是做生意童叟无欺吗？不是的，在阿里对诚信的解释1分是言行一致。你们是不是特别讨厌很多言行不一致的人？这一条阿里就是0分，所以你们跟阿里的人接触的时候，你们经常会怀疑这些人的智商和情商怎么能干活呢？因为他们基本上都是一根肠子通到底，基本上就是想什么就跟你说什么，马上就做什么，脑袋里没
38、有那么多复杂的东西。为什么？这是我们价值观的一份，我们就不喜欢复杂的人事关系，我们就喜欢大家简单的在一起创造梦想。 2分特别重要，通过正确的渠道和流程反映自己的观点。对任何一件事情有意见，我可不可以反馈？绝对可以，但是向谁反馈？向你的老板和hr反溃，但是不要向自己的下属去反馈，属你就变成抱怨了，人家搞不清楚，你想说什么，他又不得不奉承你，所以要有个正确的渠道。跟下属聊，聊不出什么东西来。后面，当你表达批评和抱怨的时候，你一定要提一个建设性意见，在这里阿里的高管有个非常好的习惯，就任何人来跟我抱怨一件事情的时候，我的第一反应是，非常好，谢谢你的建议。你的建议是什么？当你发现一个人是没有建议的时候
39、，你这个人的抱怨不要听，他只是来跟你倒垃圾的，你是个垃圾桶，我们做管理的级别越高，你受的委屈越多，压力越大，有没有机会每天去做别人的垃圾桶？身上全是负能量。但是如果这个人看到了问题，他已经想到了解决办法来跟你提建议的时候，这个人是非常优秀的，我们要鼓励他给你提建议。这件事情非常重要，你知道这件事情会杜绝组织内有个特别不好的习惯，叫做打小报告，我们是不是有人经常给老板耳边风，讲完以后，老板的耳根子软，听进去了，下次那个人过来，他就拿有色眼镜看他，脑袋里就在想你是不是这样一个人，是不是就是这样子。所以我们告诉你，不要来打小报告，要来反映问题，就光明正大。什么叫做有效建议？就说你说完这个问题后，你得
40、有你的建议，你没有建议的时候，要么就是你来打小报告的，要么就是你没想明白，你在想想清楚再来说。这个2分是不是太重要了。从此公司没人打小报告，因为打了也没有用。3分也很重要。组织里面是不是有种特别不好的氛围，叫做背后议论人，然后波涛汹涌，你知道这种氛围会导致很多人特别难受。举个例子，你在公司里面，除了老板以外，你们有没有人被别人议论过？你被别人议论的时候，你是什么心情？挺委屈的，挺气愤的，这种背后不负责任的议论，会导致很多正向的员工会离开，因为他承受不了心理的负担，因为中国人最好的就是面子，当他发现别人在背后议论他的时候，吃不下饭，睡不着觉，特别的难受。所以我们特别强调不传播未经证实的消息。只要
41、不是公司官方宣布的，都叫未经真实。某某跟谁谈恋爱了，某某有盗窃的行为，某某有行贿的可能性，那三台机器采购过来就是这样子的，而且它价格比别人高了500块钱，那个人能上位，因为他跟老板关系好，你看他天天去老板家里打麻将的，当你的氛围都是这种氛围的时候，大家心里都不会平衡。你就没有那种蓝蓝的天，没有那种安全的感觉。所以组织的氛围要用硬的制度去保障，因为只有这样大家才会感觉倒是很安全很舒服的。从来没有轻轻松松的人生，就是只不过是有人给你负重前行，道理是一样。从来没有一个没有缘由的天上掉下来的，好的组织氛围背后都是有极强的组织制度在保障的。后面这4分5分都不重要，反正一般都得不到，我一般都看前面3分到4
42、分之间，因为我们想拿3.75分。好，接下来看激情。这也是我们特别喜欢的一条价值观，为什么你看到每个阿里的人出来基本上都很有激情，不管30岁还是50岁，为什么每个员工都会有那么有激情？ 这条是我最引以自豪，因为但这单条我得到过5分。迄今为止我一辈子觉得最骄傲的事情。你们知道员工为了得这个分数多么的不容易吗？拼上老命就是这种感觉，什么叫激情？首先应该热爱，比如我加入你们公司，我如果不喜欢，你觉得会有任何结果吗？没有。比如我是干销售的，但是我都觉得销售这份工作特别丢人，我根本说不出去，你觉得可能会有结果吗？所以任何事情的第1分是喜欢。但我们的第2分要求很高了，不计较个人得失。比如我跟A因为跟客户吵架
43、了，但最后上级判了客户给刘丽了，我觉得特别委屈，但我会不会找A算账，你分一半给我，我有功劳的，这样的话就是开除。因为你私底下交易。 第3个积极乐观的心态，不断地自我激励。每天自我激励才3分。多少公司是老板激励员工，你快跑，快跑。在我们叫自我激励才得3分，4分就是永不放弃。我们公司有一条价值观，是很多优秀人身上特别让我感动的，就是我们无论在开区域也好，做新业务的时候真的特别难。但我们有一条价值观是所有人认同的叫做never never never give up，三个never，永不放弃。第5条，今天最好的表现是明天最低的要求，今年你做一个亿，明年就是三个亿，永远是这样子，基本上我们每年的指标是
44、不会低于百分百的增长的。 因为有这条价值观，你们看到每一季阿里的财报都在涨，挺可怕的。这么大的一个盘子还在涨，因为不长不行，我们价值观里有一条。所以这就是让每个员工都会觉得我永远在前进。好，敬业。敬业这条可厉害了，为什么网上有那么多文章，11点还没下班，12点没有下班，你去查一下阿里巴巴的，包括华为和腾讯的，所有的员工制度里面都没有一条说你必须加班。我想问一下你们作为老板，你们希不希望员工加班？不希望？你肯定不是老板，你太不了解老板了，所有天下的老板都希望，我付8个小时的工资，恨不得给我干18个小时，所有的员工都恨不得我拿8个小时的报酬，我干两个小时，这就是人性。招聘一样的，我作为候选人，我今
45、年50万，我恨不得你给我100万，老板角度你100万，恨不得给你50万，这就是人性。第2，加班这个事情大家要正确的去看待，只要这个公司在快速成长，你不可能不加班。我曾经做过测算，我不知道传统企业，在互联网企业只要8点这家公司熄灯了，没有员工了，这家公司倒闭时间在8个月以内。因为那个时候互联网是个相对竞争比较厉害的行业，所以你不可能让员工很舒服。 现在我们也比较倒霉，我们在北京的办公室对面就是阿里，当我们的员工每天出办公室11点，发现对方灯火通明，每一层楼都开着，他们就很沮丧，说老板那边还在搞。这背后到底是什么？并没有让你去加班，这就是这条价值观，敬业的核心。为什么老板要学，老板如果不去学到，不
46、去想，怎么样去激励员工，你不会去想团结所有该团结的人，怎么底层上去激励到大家，肯定是做不好这个事情的，所以敬业的价值观非常重要，每一条都是特别重要的。 敬业第1分是，上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成的冲突。所以发现一个员工上班，如果说是看游戏，你可以让他走人。因为他上班做跟本职工作没有关系的事情，这是最不敬业的表现。2分，今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程。今天的时候不推到明天，你觉得我们的事干不干得完？我们以前很简单，老板会跟员工讲，你事儿干完了，保质保量干完了，咱们6点下班，6点就可以走了。但如果说没有保质保量的干完，你可能12点也走不了，因为你要交活。但你想一个快速
47、成长的企业事情多不多？做的完吗？这个东西框在这里，你的员工就是个永动机，每天在干，他干不完。如果说你的员工都五六点钟下班了，说明第1要么你公司不行了，快倒闭了，要么就是你的任务给他太少了，这个人这个岗位可以裁掉了。我们最喜欢一个人干三个人的活，给两个人的工资，员工特高兴，我拿高工资，公司也特高兴，你干了三个人的活，如果发现一个员工每天5点可以下班，我就说要么公司要倒闭了，要么这个岗位可以裁掉，因为他的工作量是不满的，可以把它裁掉了。敬业的第3条，持续学习、自我完善，做事情充分体现以结果为导向。所以没有结果的东西超不过3分，我们是要以结果为导向的。4分，根据轻重缓急来正确安排工作的优先级，做正确
48、的事。很多人会觉得看到第4条时候觉得特容易，优先级我都能排，但一看到2分就晕了。5分是遵循，但不拘泥于那工作流程，化繁为简，用较小的投入，获取较大的工作成果。其实就是创新，创新是最难的。 但其实创新在阿里里面很多，为什么这一条从来没有人得到过5分，是因为前面两条三条太难了，得不到，所以通关拿不到5分。我们花了一点点时间来诠释了价值观。背后我最想让大家意会到的东西是，第1，你公司任何一条价值观都应该有清清楚楚、明明白白的行为准则，让每个员工一看就知道该怎么做，做什么是对的，什么是错的。第2，你要告诉他每一条它的正确的理解是什么，就像我是hr，我得给你们解读，叫传播价值观。所以价值观是要传播的，我
49、得不停的告诉你们什么东西是对的，什么东西是错的。第3，它可能是一个打分制，对阿里来说是个打分制，但是记住不打分的公司更可怕，为什么？完全人治。老板说你行就行，说你不行就滚蛋，那更可怕，不要以为打分是残酷，不打分才是残酷的。我经常听到非常残酷，一个干了10年的老工程师，就因为老板脑袋一拍就走了，没有任何东西保障你，我们走这套流程，就算马总看你不顺眼，他也干不掉你。 比如说你是3.5分，我是你老板，我看你特别不顺眼，我能让你走吗？根本就不可能。一个制度健全的公司才是对员工最好的保障。第4个真正好的氛围是通过最严格的制度来保障的。就像新加坡吐口痰罚死你，你会吐吗？不会。接下来我们来看一条高管，胸怀、眼光和超越伯乐。第1条胸怀，对高管的考核价值观也是需要诠释的。胸怀的诠释是，管理者是寂寞的，越高级别的领导你越寂寞，因为别人没有办法理解你，因为别人看不到你的高度，这叫高处不胜寒。所以管理者是寂寞，是常态，而不是非常态。任何一个人，比如说一个大象，只有老板能看到所有的东西，但你下面的人他只能看到一个尾巴，一条腿，