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1、制造业管理者必备的七项管理技能课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）进入21世纪，中国已经成为世界的制造工厂，中国商品无处不在。然而中国制造业存在的普遍问题是：管理比较粗放，职能式管理为主，流程式管理欠缺，精益生产更是努力的目标。以流程为核心的制造业管理，要求企业必须重新定位管理者及对他们的素质要求，从这个角度出发，塑造二十一世纪制造型企业管理者的管理技能。 本课程从制造型企业的管理流程谈起，近而全面揭示当今制造业管理者应当具备的基本技能，努力提升制造型企业的竞争力。课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变了解制造型企业的特点熟悉制造型企业中的管理技能和角色课程对象谁需要学习本课程
2、1 中国2400多万家中小企业的决策层人员，其中70以上都是制造业2 中国3000多万个体商户老板，也有越来越多的人准备进入制造业3 社会不同阶层对企业管理背后奥秘感兴趣的人员4 课程提纲5 通过本课程，您能学到什么？6 第一讲制造型企业的特点 1企业的标准化 2企业管理的系统化 3企业的流程化管理 4企业管理的信息化 5企业管理是一个系统 第二讲管理技能与素质 1关注自己的职业锚 2管理者的技能结构 第三讲管理技能与角色（上） 1管理者的人际角色 2管理者的信息角色（一） 第四讲管理技能与角色（中） 1管理者的信息角色（二） 2管理者的决策角色（一） 第五讲管理技能与角色（下） 1管理者的决
3、策角色（二） 2管理者核心能力的培养 第六讲管理的四大基本技能（上） 1案例：主人对大花猫的管理 2如何计划 3如何组织 第七讲管理的四大基本技能（下） 1如何领导 2如何控制 第八讲员工管理技能（上） 1关注流程与组织架构和岗位变化 2组织学习和学习型组织 3管理知识员工（一） 第九讲员工管理技能（下） 1管理知识员工（二） 2构建员工的职业阶梯 3.培训是人力资源开发永恒的主题 第十讲执行技能（上） 1企业的执行能力 2执行力与制度的关系（一） 第十一讲执行技能（下） 1执行力与制度的关系（二） 2破窗理论 3领导与制度的关系 4让敬业成为习惯 第十二讲有效激励技能 1为什么人需要激励 2
4、激励的三种方法 3外在激励与内在激励的关系第一讲 制造型企业的特点2001年，日本经济产业省在其发表的白皮书中第一次提到：中国已成为“世界的工厂”，在彩电、洗衣机、冰箱、空调、微波炉、摩托车等产品中，“中国制造”均已在世界市场占有份额中名列第一。其中，世界彩电约四成在中国生产；世界上的复印机约六成在中国生产。贴牌生产(OEM)的方式，也使得越来越多的中国企业成为境外企业的生产基地。改革开放以来，我国逐步实行进口替代与出口导向相结合的外贸政策，产业结构根据比较优势逐步调整，轻纺工业获得长足发展，并且完全走向了国际市场，轻重工业比例关系趋于协调。从1978年到2001年，我国工业总产值增长了24倍
5、，年均增长率高达15.2%，其中90年代以来增长了4.8倍，年均增长17.4%。工业增长速度比GDP增速快了将近一倍。工业在国民生产中的比重不断提高，从1990年的37%提高到了2001年的44%，这表明我国工业化的步伐仍在加快。尽管我国工业化进程地区差别较大，但总体上处于工业化中期，处于重化工业化加速的阶段。制造业是我国工业的主体（工业可分为采掘业、制造业和电力煤气及水生产供应业三类），近三年来制造业在工业总产值中的比重占88%、增加值占78%、资产占76%、销售收入占86%。中国现有2400多万家中小企业，其中70以上都是制造业；而在3000多万个体商户老板中，也有越来越多的人准备进入制造
6、业；社会不同阶层对企业管理背后的奥秘感兴趣的人员越来越多，而且，从21世纪初开始，中国已经成为世界的工厂，中国的产品到了无处不在的地步。然而中国制造业存在的普遍问题是：管理比较粗放，以职能式管理为主，流程式管理欠缺，精益生产更是努力的目标。以流程为核心的制造业管理，要求企业必须重新定位管理者及对他们的素质要求，进而从这个角度出发，塑造21世纪制造型企业管理者的管理技能。本课程从制造业企业管理流程谈起，进而全面揭示当今制造业管理者应当具备的基本技能，努力提升制造型企业的竞争力。当代制造业主要特点企业方方面面的标准化标准化是现代企业的一个特征，从企业的标准化的内容来看，首先是生产作业的标准化，包括
7、国家标准、行业标准以及企业标准，而且各个方面都有严格的规定；从流程作业标准化来看，包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产。【案例】某企业以生产空调为主，该企业发现当年空调非常畅销，由于自己的产能不足，于是很快上马了两条分体级的生产线。到了第二年，由于人们生活水平的提高，很多消费者都购买柜机了。那么，该企业已经上马的两条分体机的生产线能否很快用于生产柜机呢？如果可以的话，应该使用柔性的生产线还是刚性的生产线呢？点评：要达到柔性的生产线，必须要遵照通用的标准，而且零件的互换性要求较高，在这家企业的生产线上，将工装夹具进行简单更换，就可以用分体生产线来生产柜机。经济学大师道格拉斯诺思在他的名著西方世
8、界的兴起中写道：有效率的经济组织的出现是经济增长的关键。在当代企业中，流程的标准化方兴未艾，还有管理模式的标准化，管理模式的复制以及盈利模式的复制等也在大量进行，从麦当劳、肯德基到一些制造业，管理模式可以复制，盈利模式也可以复制，这都显示了一个最大的特征标准化，标准化已成为现代工业的特征之一。企业的标准化主要表现在： 标准化是现代企业特征 生产作业标准化 流程标准化 管理标准化企业管理的系统化从制造业来看，现在都把企业作为一个系统，这个系统与内外都有流量的交换，这个流量往往是指资源，包括物资、时间、财力、人力几大流的流动。现在的企业一般都会作为一个开发系统，寻找合适的市场、最佳的配置资源，兼并
9、重组，以尽快达到战略的预期。企业管理的系统化表现有两个方面，分别为： 非单一考虑职能问题 把企业作为一个开放系统，寻找适合市场的最佳资源配置【案例】广东的科龙被青岛的海信兼并后，海信的总经理说，“我是吃掉了一条休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指这条“鱼”的体制是好的，只是昏过去了。海信看到了科龙的管理层出了问题，但是也认识到科龙具有品牌和自己的客户群，也有一定的核心技术，这时候海信大举进入，花费大量资金并购科龙后重新配置资源，使企业的系统更加庞大。点评：上例情况就是为了尽快达到战略预期，进行兼并重组，实行资源的优化配置，寻找最佳的市场机会，这种情况在制造业中非常多，是企业管理的系统化体现。企业的流
10、程化管理在一个非常注重职能作用的部门，各职能之间必然存在接口，随着现代制造业的发展，这样的接口会越来越不适应发展要求，就会出现扯皮、推诿的现象，或者大家都进行管理，或者大家都不管。现在，在很多企业中出现了从职能管理到流程管理的趋势，所谓流程管理，就是以某一产品或服务为核心来组织资源，从产品的源头到产品制造结束进行资源配置，从而模糊了职能的概念。生产流水线就是典型的流程管理，这种管理已经打破了职能的界限，而把职能的部门下放到了生产线上的各方面，以此来保证产品能够从进到出顺利地完成，这样，企业的组织架构就会发生很大的变化。原来在传统制造型企业中，层级化是非常明显的，而在现代的制造业中，层级化的组织
11、结构慢慢趋向于扁平化的组织结构，从进到出都是围绕流程、围绕产品进行配置，组织架构层级越来越少，人员的角色也变得模糊，可能一人就担任几项工作，这是现代制造业的第三大特点。企业的流程化管理主要包括： 从职能管理到流程管理 从层级到扁平组织 从改进到精简到流程再造企业管理的信息化企业发展到一定程度，就要有信息来支撑企业的发展，从而达到信息传递和信息共享的目的，从丰田公司的TPS生产模式到及时生产，如果没有信息化的支持，这种变化都不可能发生，从MRP2到ERP系统管理，再到客户关系管理（CRM），这些都需要信息技术的支撑。可以说，信息技术支撑支持了企业资源共享、知识共享、信息快速传递的活动。【案例】在
12、青岛海尔的生产车间里安装了ERP系统，车间里处处都设置了电子看板，电子看板中间有一个控制中间，控制中间不断地变化电子看板的内容，工人也按照电子看板的指示进行生产。企业管理的信息化方面包括： 系统软件到管理平台 信息支撑到知识共享 JUST-in-time【案例】日本的制造业特别注重现场管理，目前日本的制造业模式在世界上无人能比。日本制造业的运作与管理到底有什么特点呢？通过对日本著名企业的考察，可以发现，日本的制造业运作管理模式可以统称为TPS（Toyota Production System），即：丰田管理模式。尽管各个企业有所不同，但都是大同小异，没有本质差别。日本制造业的丰田管理模式经历了
13、一个发展过程，丰田公司创始人丰田佐吉之子喜一郎1927年就提出了生产产品零件“及时到位”的思想，基于这种思想，他提出要多利用专用机械和组装工具（这后来成为建立生产线上小的加工中心和使用成组技术的基础），零部件提前喷漆和提起辅助安装（某些零部件的总成：如发动机总成、变速箱总成、摩托车车把总成等等），后来这种思想演变成模式，被称为“及时生产”或“即时生产”,JIT（Just in time）。即时生产要求企业： 工具设备尽可能统一规格、标准化； 零部件喷漆后组装成某种“总成”提供给生产线； 在生产线上，只有在必要时，才提供需要的零件数量。1954年丰田公司又提出利用“看板”作为即时生产的沟通工具，
14、用“看板”反映生产线的终端需求，提供给供应商、企业内部各部门和各工序。所以很多人提到日本的企业管理时，又称之为 “看板管理”。今天人们在大金、雅马哈、日产、本田看到的“看板”早已从“黑板”过渡到“电子看板”了用计算机软件来控制物流和分配资源。1954年以后，丰田管理模式逐渐在日本制造业占据了绝对的主导地位，目前日本的制造业仍以此为核心竞争力享誉全球。丰田管理模式有很大柔性特点，即在管理上尽量不以企业内职能部门为中心，而是以生产流程为中心配置人、财、物，这样就打破了部门分隔，使组织结构具有很大弹性；丰田管理模式在生产上也体现了柔性的特点：尽可能采用标准化零部件，减少非标数量，在模具、工具上体现通
15、用性，对特别的专用零部件要么“外包”，要么作为公司的“核心竞争力”产品给予单独对待，而大量零部件基本上达到“标准化、系列化、通用化”。这样一方面可以节省成本，另一方面使得生产线容易调整，从而使企业能够充分适应市场的变化。丰田管理模式利用成组技术（把相似工艺要求的设备有目的的放在同一空间）组成生产线上的若干个小的加工中心，从而减少设备的浪费和人员的走动，便于调整生产品种，形成柔性生产线；用每个程序的标准化达到零部件的“零废品”；用制造“总成”化，达到缩短生产准备时间的目的；用生产线立体化作业布置，达到减少零部件搬运和人员走动目的；用标准化零部件放置箱和充分利用各种颜色，达到员工对零部件安装的快速
16、、准确识别。日本企业严格按照均衡生产的思路，计划性非常强：月有月计划，日有日计划，这样对资源进行调配时就不会手忙脚乱。对于丰田管理模式的企业经营之道，可以总结为如下ABCD四点： A：理念、方针、目标、计划日本企业经营的长期性；B：体系、系统、规划日本企业经营的逻辑与规范性；C：技术、技能、实践日本企业经营的现场性；D：道德、文化、人才日本企业经营的人文性。企业管理是一个系统何为系统一般情况下，当把企业管理作为一个系统（System)的时候，对于系统的定义应具备三个条件，第一是巨大事物，第二是复杂事物，第三是具有耦合关系。如果同时具备这三大特点，就可以将这个事物称为系统。系统定义的第三个条件是
17、耦合关系，耦合是电工学名词，是指由很多零件、元器件组成的设备在反映到终端时，如果改变某一个参数，在终端也会发生相应改变，而哪些部门发生改变则是非常复杂的问题，这样的系统就存在耦合关系。关系有两类，一类是因果关系，也被称为线性关系；另外一类就是耦合关系，也被称为非线性关系。例如如果某企业有食堂，则该食堂的厨工和企业的产品关系就非常特殊，如果说这个食堂不属于企业，但明明是企业的工人在食堂吃饭之后再去车间工作，而如果说这个食堂是企业的一部分，可厨工的工作却没有直接反映在企业的产品上，这种关系就可以称为耦合关系。系统的种类系统包括三种，第一种是白箱系统，第二种是黑箱系统，白箱系统的特征是所有信息都暴露
18、在外，外界可以看的一清二楚。如果企业管理是一个白箱系统，所有的信息都暴露在外，任何人都能看的一清二楚，企业家似乎就没有必要存在了，因此，白箱系统很少存在。黑箱系统的特征是所有信息及业务都不暴露，只有打开系统后，才能看到系统中的信息。例如，飞机失事后一定要找到飞机上的黑匣子，飞机在行驶过程中，所有驾驶员的谈话和飞行记录都被记录在黑匣子里，找不到黑匣子就根本无法破译飞机发生事故的原因，这就是一个黑箱系统。这样的事情在企业管理中也非常少，如果信息全部隐藏，所有的事情都是靠猜测，对于事情的处理就会成为赌博性质。因此，黑箱系统也很少存在。【案例】在普京酒店，有一个拨动指针旋转的游戏大转盘，游客只要投入资
19、金，然后拨动旋转指针，当旋转指针停下之后，就可以根据指针所处位置的赔付比例得到赔付。在这个大转盘上，一比一赔付的区域最大，一比二赔付的区域就小很多，而一比十六赔付的区域只有一拇指宽。当游客拨动指针之前，他们绝不会知道指针会在哪个地方停下来，这就是一个黑箱系统。【案例】某人突然肚子疼，到医院后，医生一定不会马上打开他的肚子，而会让这个人躺下来，使用B超进行检查，与B超相连接的荧光屏上就出现镜像，医生会根据这些模模糊糊的镜像，判断这个人的肚子里面出了什么问题。像这种情况，医生并没有打开病人的肚子，因此不是白箱系统，同时医生通过B超能看到模模糊糊的镜像，因此也不是黑箱系统，这就是灰箱系统。灰箱系统是
20、介于白箱系统和黑箱系统中间的一种系统，它的特点是存在一定的暴露信息，但也有一部分信息没有透明化。灰箱系统最大的特征是信息不对称，就是知道一部分信息，不知道另外一部分信息，要根据知道的部分信息去推测不知道的信息。企业管理往往要根据不确定的信息，根据经验、案例以及企业家的胆识，最后做出所谓正确的决定。因此，企业管理是一个灰箱系统。白箱系统:所有信息暴露黑箱系统；所有信息皆无灰箱系统：信息不对称企业管理是一个灰箱系统企业管理者，特别是制造业的企业管理者，其领导水平、管理技能的高低，往往是通过灰箱判断的能力来得出的。在企业界，人们常说“企业船大经得起风浪，企业船小好掉头”，这句话似乎正确，又似乎存在纰
21、漏，但仔细分析就可以发现，这句话不正确的成分比较大。如果企业管理是一个灰箱系统，则企业的管理就与企业船大、船小没有关系，关键是船的掌控者在灰箱系统面前的判断能力是否正确，只有正确的观点才是这条“船”制胜的关键，因此，可以得出结论：大企业与小企业在市场上面对着同样的灰箱系统，企业管理者要在灰箱系统面前提高自己的判断未来、解决未来的能力，这才是核心问题。第三讲 管理技能与角色（上）管理者的人际角色管理者的角色很多，可以用表2-1简洁明了的对这些角色加以说明：表2-1 管理者的角色角色描述一、人际角色领头人代表单位出席各种场合，往往是需要相应级别的人领导者激励和指导下属联络者与外部人员保持接触二、信
22、息角色监控者接受大量信息，成为信息的中枢传播者把从外部或下属那里获得的信息传播给单位的其他成员发言人向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息三、决策角色战略制定者根据单位所处发展阶段制定发展战略混乱处理者针对混乱和危机等做出决策资源分配者确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配对外谈判者代表组织对外与组织相关者进行业务谈判领头人管理者的第一类角色是人际角色，人际角色包括领头人，也就是代表单位出席各种场合，代表相应级别。对于层次和级别较高的管理者，其每一句话已经不代表自己，而是代表背后的组织。因此，管理者是不允许随意发言的，代表单位出席各种场合时，管理者一定要具备这种意识。领导者管理者的第二
23、个人际角色是领导者，作为领导就要使得下属有干劲，就要调动下属的积极性，制定一套制度，建立规矩以成方圆。如果要调动员工的积极性，就需要建立一系列奖惩制度，明确什么情况下进行奖励，什么情况下进行惩罚，让表现优秀的员工能够得到物质上和精神上的激励，在心里能有满足感；让表现不好的员工承受压力、遭受损失，这是企业管理强硬的一面。制度无情人有情，这里的人就是指管理者，管理者要灵活的、有人情味的运用制度，进行有效激励。作为管理者，一定要让下属不但具有积极性，而且对自己的工作很精通，如果下属对自己的工作不熟悉，管理者就应该出主意想办法，成为下属的业绩顾问，不能以外行为荣，而要让自己成为内行，成为下属的顾问，帮
24、助下属解决问题。如果下属对自己的工作得心应手，管理者就要调配资源给下属，给下属创造工作的环境和条件，通过配置资源让下属“多、快、好、省”地完成任务，而不能旁观掣肘。让下属真正投入工作，管理者还要进行有效授权，而不应事必躬亲、大事小事一把抓，给予下属责任后，就要给予其相应的权力。对于低端的员工，要做到用人不疑，疑人不用，对于低端员工，给其有限的权力以后，即使其做错了很多，甚至全做错了，损失也不是很大，很容易纠正偏差，所以可以“用人不疑，疑人不用”；但是对于高端的员工，合理而有效的授权，就应做到“用人要疑，疑人要用，边用边疑，边疑边用”，也就是要掌握控制权。这是因为高端员工的价值观和管理者的价值观
25、往往会产生不一致的地方，在这种情况下，最后的控制权一定要掌握在管理者手中。作为管理者，适当的时候，自己应挽起袖子来干一干，做出榜样，榜样的含义就是英文的“show”，也就是要“秀”一下。【案例】某天，在某办公室，领导上午11点出去办事，下午1点回到部门。他回来后发现办公室的3位同志与另外一个科的同志在打扑克牌，这4位见到领导回来，都站起来询问领导吃过了没有，因为是中午休息时间，加之他们平时也经常和领导一起玩牌，因此这四人都谦让领导参与打牌，但这位领导看到这4位中午吃过的快餐盒饭放在地上没有收，卫生状况很差，感到很不雅观，但也不好就此批评，于是这位领导就说：“你们玩，你们玩，今天我不想玩。” 这
26、4人一边继续玩牌，一边看领导要干什么。只见这位领导放下公文包，拿了扫把开始扫地。看到这些，4人也感到很尴尬，于是赶快从领导手中抢过扫把开始打扫卫生。点评：领导应在适当的时候作“秀”，即做出一种榜样，榜样的含义就是给下属树立一个标杆，就是用无声的语言告诉下属 “应该这样做”。榜样对下属会产生压力，这种压力会促使下属更加认真地工作，完成自己的任务。联络者领导者在人际角色中，也会成为联络者。领导者要给自己单位创造一个良好的工作环境和工作氛围，就要与外部人员保持接触。假设两个人关系非常不好，那么这两人在路上相遇，很可能会视而不见，这在现实生活中是非常常见的。但是，如果领导者和某下属的关系非常不好，遇到
27、前面的情况，他肯定不能这样做。因此，领导者要为自己的组织创造一个良好的工作环境和氛围，就必须与外部人员保持接触，并妥善地处理各种关系。管理者的信息角色监控者管理者的信息角色也非常重要，信息角色的一种可能是监控者，即接收大量信息，成为部门的信息的中枢，在接收大量信息的同时，也发出大量信息。通常来说，一个人的信息量和他的权威性成正比，知道的信息越多，决策才会越权威。管理者和被管理的下属之间存在着非常有趣的关系，就犹如孙悟空与如来佛的关系，每个管理者都希望自己的下属成为“孙悟空”，会72变，有很大的能量；但是作为管理者，又会希望自己是如来佛，能控制住下属。作为信息角色的监控者，管理者在单位中就需要接
28、收大量信息，成为信息的中枢，从而管理好员工。传播者信息角色的第二个方面是传播者，即把从外部或下属处获得的信息传播给单位的其他成员，而且应该是有选择的传播。传播需要传播的信息，而对需要保密的信息则进行保密，这其中的原则非常简单，凡是对工作、对组织有利的信息，就应进行传播，凡是对工作、对组织不利的信息，就应进行保密。发言人信息角色的第三个方面是作为发言人，向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。例如向外部、向上级以及向同级发布组织的信息。一般来说，向上级发布信息称为汇报，向同级发布信息称为通报。汇报的作用在于让领导了解自己对部门的掌控情况，把握自己的工作状态，使领导心里有底；同时，向上级汇报，
29、才能给自己的组织争取最大的资源，俗话说“会哭的孩子有奶吃”，在一个部门的管理过程当中，经常会碰到所谓的瓶颈问题，而这些问题靠部门自身往往无法解决，必须靠领导配置资源、创造环境解决，如果不向领导汇报，不告诉领导这些问题的所在，领导就不会知道存在瓶颈，更没有办法提供帮助了。但是，并不是所有的汇报都能得到资源，从而解决瓶颈问题，这就需要管理者进行一定的协调工作，提供真实的数据，通过多次的努力，让领导相信自己的状况，认识到问题的严重性，才能争取最多的资源，使问题得到解决。向同级汇报也称为通报。一个部门的工作往往处于企业生产链当中的某一环节，其他部门也会参与不同工序，要取得协调一致、得到其他人的配合、理
30、解、协调和支持，通报就非常重要。只有将自己的信息告诉他人，他人才能做出判断，才能理解、配合，并协调支持。第四讲 管理技能与角色（中）传播者也需要向内部发布信息。一般情况下，管理者会经常把部门所有员工召集起来开会，总结一下部门最近工作的情况，向内部发布信息。这种会议的流程一般包括三个方面，就是“过去、现在、未来”，即把过去的工作进行总结，把成果上升为经验让大家继承，把不好的内容归结为教训，告诫大家不要再犯类似的错误；安排现在的工作，调配资源，合理授权，分配工作；第三是把未来工作的终极目标进行不断的描述。为什么要在每一次会议上都描述一下终极目标？在工作进行的时间轴上，当任务刚开始的时候，包括管理者
31、本人都只有模糊的终极目标。等到阶段性任务完成后，出现了任务过程中的“里程碑”，而且随着多个阶段性任务的完成，一个接一个的“里程碑”出现了，这时候向内部发布信息、描述终极目标，大家才能对任务越来越清晰。在管理学上，对此有一个专用的术语，叫做“目标渐进明细”。渐进明细不断地把目标进行强化，从而激励士气，加强员工工作干劲。管理者的决策角色信息角色的第四个方面是决策角色。决策角色包括战略的制定者、混乱的处理者、资源的分配者、对外的谈判者。其中混乱的处理者尤其重要，作为制造型企业的中层领导，最常遇到的情况就是处理混乱。企业中存在常规事态和混乱事态，例如某员工上班迟到属于常规事态，这种常规事态应依靠制度进
32、行管理；而打架事件就属于混乱事态，混乱事态应由领导进行处理。当然，也可以将企业的混乱事态变成常规事态，设计制度规定进行管理，从而使企业的管理平台越来越完善，混乱的事情越来越少。但即便如此，还是需要领导存在，因为混乱发生的速度永远会快于制度制定的速度，任何制度的制定都具有滞后性，所以，领导处理混乱的决策作用永远不能忽视。因此，管理者的决策角色有以下三方面的表现： 战略制定者 混乱处理者 资源分配者管理者考评指标企业用人原则企业管理者在用人上应该坚持两个原则：第一是“圈内用德，圈外用才”。在企业中德比才更重要，如果出现“怀才不遇”，只能说明此人的价值观与企业管理层的价值观有很大的冲突，因此，怀才不
33、遇的员工只有两个办法，第一是调整自己的价值观，使之服从于企业的价值观，如果做不到这一点，只有采取第二个办法，即找一个符合自己价值观的企业。“圈内用德”的含义是企业需要中坚力量。中坚力量指大量的服从于企业价值观的模范员工，这些员工往往是按部就班、兢兢业业的员工；“圈外用才”的含义是对于有才能的人，可以通过市场经济的方法应用于企业，但是当真正要将“才”调到单位的时候，就需要考察其“德”了，如果其价值观与企业的价值观不能融合，再有才华也不能任用。企业管理者用人的第二原则是“先儿子，后女婿”。企业已经在册的人员就是企业的“儿子”，外边调进的人员就是“女婿”。当企业发展出现了某种机遇，某些位置出现空缺的
34、时候，作为企业的领导者，首先考虑的应是企业内部的人员是否有提拔的可能，如果企业的内部人员实在无法满足要求，才应从企业外部调人。如果企业内部的人员可以满足这个位置的要求，但企业却任用外部的人员填补空缺，这样一定会对企业的内部员工造成很大打击，这样“招了女婿伤了儿子”的事是企业中最忌讳出现的。对于企业的用人原则，可以用图2-1来进行说明：图2-1 企业用人原则在图2-1中，横轴代表企业的价值观，纵轴代表个人的能力，图右上角的方框指个人的价值观非常符合企业的价值观，而且个人的能力也比较强，一般这种人员就会成为企业的中坚力量，对于这样的员工，企业一定要进行提拔；如果个人的价值观与企业价值观融合很好，但
35、是个人的能力很差，就要给他第二次机会，培养他的能力；如果个人的价值观与企业的价值观无法融合，而且该员工的能力也很低，就可以解聘该员工；最糟糕的一种情况是，个人的能力非常强，但是其价值观与企业的价值观针锋相对，这时候就要对其进行说服教育，希望其能够转变，如果确实转变不了，也就只能解聘该员工。企业工作的满意原则在制造型企业中，考察一名管理者的德与绩一般应从五个方面来进行。第一个方面是品德；第二个方面是心理；第三个方面是知识；第四个方面是能力，第五个方面是观念。 品德：诚实、正直、自律（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现）。测度：价值观问卷、情景模拟等 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等
36、；个性是人稳定的心理特征。测度：软件结构化测评 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础知识包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好 能力：包括计划（点子）、组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演 观念：观念测评是动态的，有时效的。不能要求特别超前的观念，要与目前的社会经济发展、文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟企业要求的“诚实”品德的最大表现是是否诚实，诚实在企业中是非常重要的，诚实主要体现在承诺上。企业生产任何产品，
37、都会牵扯到产品的成本、产品的质量以及生产产品所需要的时间，这三大要素决定了整个工作的优劣。作为企业，就要找到这三大要素的平衡点，控制好时间、成本与质量，从经营的角度进行考察，企业的工作没有最优，只有满意，而满意点就在这三大要素的平衡点上。为了找到这个平衡点，企业的管理者必须具备诚实的品质。第五讲 管理技能与角色（下）【案例】鲁迅先生曾经说过：人不能说大实话。他的一个寓言故事是这样描述的：有人生了一个儿子，于是许多人前去道喜，有人说这孩子将来会做大官、会大富贵，可有一个人说这孩子将来会死。前面的说法有可能实现，但也可能实现不了，而后面的说法却是千真万确：因为人总是会死的，但那个人的说法立即遭到了
38、所有人的攻击。这说明人们说话并不是百无禁忌，在有些场合还是要谨慎自己的言论，因此，诚实并不拒绝善意的谎言，诚实在企业的管理者当中，指的就是承诺，即必须在“成本、时间、质量”三方面找到一个平衡点。【案例】星期一，某领导给其下属小张布置了一项任务，要求小张于星期四完成一份行业情况分析报告。星期二和星期三，领导碰见小张，两人都没有提起这项任务的完成情况。星期三下午，这位领导接到北京上级的电话，他安排好星期四的接站活动，还保证这份分析报告一定能完成。但挂断电话之后，这位领导还是有点担心分析报告的完成情况。到了星期四早晨，这位领导一面派车到机场接站，一面打电话叫小张上交行业情况分析报告，不料小张却告诉领
39、导说：“我写不出来。”听到这个回答，这位领导怒不可遏。点评：在这个案例中，星期一布置任务后，在星期二和星期三两人的见面中，小张就应该汇报自己关于报告的完成情况，就应该告知领导自己无法完成。这时候工作没完成并不是下属的失职，作为领导，应该成为下属的业绩顾问。但是小张在这时不进行汇报，会让领导认为这项工作的进展没有出现任何问题。等到最后的关头，下属才告知领导自己无法完成工作，这种情况则完全是下属的失职。从案例可以看出，没有承诺，就无法找到平衡点。所以，诚实在企业里，就是指一种承诺，通过这种承诺，企业可以找到在“成本、时间、质量”三方面的平衡点。公平的把握正直在企业中是指对公平的感知，每一个人的公平
40、感是不一样的。例如，当人们看到年纪相仿的人打架时，往往会有幸灾乐祸的感觉，但是，当看到强者欺负弱者时，又会同情弱者，路见不平，拔刀相助，这时候，公平感就会发生作用。作为一个企业的管理者，要有正确的公平感，要一碗水端平，合理使用资源调配的权力，而不向某些人倾斜资源。作为一名管理者，正直就是对公平的感知。有关企业管理者的“自律”管理者的自律问题也是品德问题之一。从浅层意义上讲，管理者掌握着资源调配的权力，不应将资源向某些人进行倾斜；从深层意义上讲，每一个人都有罪恶的邪念，但为什么这些罪恶的邪念没有成为现实？因为每个人的心头有三把“锁”，第一把“锁”叫做伦理，第二把锁叫做道德，第三把锁叫做法律。按照
41、弗洛依德的结构模式，“本我”、“自我”和“超我”三个概念代表了人类心理功能的不同侧面，每一个人都有的罪恶邪念是“本我”，但这些罪恶邪念被伦理、道德和法律所约束，由此构成了每个人的自我。如果约束自己的部分出了问题，也就会出现素质和道德问题；如果在法律约束的部分出了问题，则就是违法犯罪问题。本我代表所有驱力能量的来源。个人心理功能的能量根源于生与死的本能，或者是性和侵犯性本能，这些本能是本我的一部分。在发挥其功能时，本我寻求解除兴奋和紧张以及释放能量。它依据快乐原则来运作，即追求快乐和回避痛苦。依据这样的运作方式，本我寻求立即的、完全的释放。它具有一个被宠坏的孩子的品质：当想要得到时，就一定要得到
42、想要得到的。本我不能忍受任何挫折，没有任何顾忌。它不顾任何现实并且能够通过行动或通过想象得到想要得到的来获得满足满足幻想与实际的满足一样的好。本我是没有理性、逻辑、价值观、道德感和伦理信条的。总而言之，本我是过分的、冲动的、盲目的、非理性的、非社会化的、自私的，并且是纵情享乐的。 本我的对立面是超我，也就是人类心理功能的道德分支，它包含了人们为之努力的那些观念以及在人们违背了自己的道德准则时所预期的惩罚（罪恶感）。人格的这部分结构依据社会的标准来控制行为从而发挥其功能，对好的行为给予奖赏（自豪感，自爱），对于坏的行为则给予惩罚（罪恶感、自卑感、意外事故）。超我能够在非常原始的层次上发挥其功能，
43、所以相对来说经不起现实的检验，也就是说，不能够依据不同的情境来改变自己的行动。在这种情况下，人们不能够分辨思想和行动，就会对某些甚至没有导致行动的想法而感到内疚。此外，个体被非黑即白，全或无的判断所束缚并且追求完美。严格的超我表现为对诸如好、坏、评判、判决等字眼的过度使用。但是超我也能够通情达理和灵活而有弹性。本我追求愉悦，超我追求完美，而自我则追求现实。自我的功能就是依据现实来表达和满足本我的愿望与超我的要求。本我依据快乐原则进行运作，自我则依据现实原则运作本能的满足被延迟直到适当的时机，以使多数愉悦包含最小限度的痛苦和否定性的结果。依据现实原则，来自本我的能量可能被阻碍、转移，或者是慢慢地
44、释放，这都得依现实的要求和良知而定。这样的运作方式与快乐原则并不矛盾，而只是代表了满足的暂时中断。所以，管理者通过品德的自律、法律的约束，最终完成了自我管理。制造型企业管理者的核心能力包括一般能力，即素质，素质包括智商和情商。智商表示人的聪明程度和理解能力；情商表示与其他人打交道的能力，这两个能力结合在一起，构成了人的素质。评价一个人的素质比较高，往往指的是他与人的沟通比较好，学习能力、理解力很强；评价一个人的素质很差，往往是这两个方面出了问题。所以，管理者要不断地培养和提高自己的“两商”。但是，作为管理者，仅仅具有素质还不够，还要具有职业能力、专业技能，要应知应会，对于自己所在岗位的岗位说明
45、书中规定的内容，要能灵活运用。对行业经验的积累、总结和创新也是管理者核心能力重要的一点。积累就是把好的经历上升为经验，把不好的经历归结为教训。一个常犯低级错误的人，往往是由于没有任何的积累。总结就是对积累进行分析，把好的内容作为经验继续发扬光大，把不好的内容归结为教训，从而避开错误。创新则是加入自己的元素，形成自己的风格，使之更加行之有效。这样，管理者才能真正具有核心能力。【自检2-1】请对照制造型企业中管理者应考察的五个方面，写出自己的当前状况，并写出改进意见。内容当前状况改进意见品德方面心理方面知识方面能力方面观念方面何谓管理管理活动自有人群出现便有之，事实上，无论是在东方还是在西方，均可
46、以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。而现代管理学的诞生是以泰罗的名著科学管理原理以及法约尔的名著工业管理和一般管理为标志。现代意义上的管理学至今不过经历了80多年。80多年来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈几何级数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。管理就是如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的活动。对于管理的定义有多种阐释，例如“管理就是管人理事”、“管理就是让别人做好事”、“管理就是让企业赚钱”等等。这些定义都有独到之处，都反映了人们对管理的认识，这种认识也必将和具体行动联系起来。管理的四
47、大环节管理包括四大基本技能：计划技能、组织技能、领导技能以及控制技能，如图3-1所示。图3-1 管理的四大环节1 计划 计划职能是指管理者为了实现组织目标而对工作所进行的筹划活动。在任何管理中，要保证实现管理目标，就必须制定一系列计划，包括成本计划、进度计划、质量计划、风险计划、采购计划、组织规划及项目综合计划等，通过这些计划才可能对管理中的各项活动和任务进行系统的安排。管理者是计划的主要制定和决策者，并对计划工作负主要责任，管理的计划职责主要是要高度明确目标，并就该目标与利益相关者取得一致意见，然后与管理组织就这一目标进行沟通交流，一起制定实现目标的各项具体计划和集成计划，并对成功地实现目标所应做的工作形成共识。 2 组织 组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。作为管理者，要负责进行团队的组建，分配团队角色，决定哪些工作由组织内部完