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1、员工绩效管理手册（管理者用） 中行人力资源部1Hewitt Associates LLC.目 录关于本管理手册3绩效管理体系概述5什么是绩效管理5绩效管理的目的5绩效管理体系的适用范围5绩效管理体系中的主要角色及责任6绩效管理流程7绩效管理流程中各主要角色的责任8绩效管理流程操作指南12绩效管理体系如何运行11绩效目标与计划12绩效目标与计划的定义12绩效目标与计划操作流程图解12绩效目标设定与分解应遵循的原则13绩效目标设定与分解的主要步骤15绩效辅导与沟通18绩效辅导与沟通的定义18绩效辅导与沟通的目的18绩效辅导与沟通应遵循的原则19绩效辅导与沟通的形式19什么时候需要进行绩效面谈19绩
2、效面谈前上级管理者和员工应该做哪些准备工作19绩效面谈的七个主要步骤20绩效面谈的主要技巧20绩效面谈中应注意的问题21绩效辅导与沟通的操作方法与技巧21上级管理者对于不同类型员工如何进行绩效辅导23特殊情况的处理方式23绩效考核与反馈25绩效考核与反馈的定义25上级管理者和员工应该如何准备年终考核25绩效考核与反馈流程25绩效考核的依据27绩效考核的方式27绩效考核的方法27考核结果的确定28如何给下属写评价总结29绩效考核反馈面谈29考核申诉31绩效奖励与改进32绩效奖励与改进的定义32绩效考核结果在人力资源管理中的运用32绩效奖励的形式34绩效改进计划35制定绩效改进计划的步骤35绩效改
3、进计划应包括的内容35如何对低绩效员工进行管理35处理员工低绩效问题的步骤36绩效管理过程中相关表格的填写37中行高级管理人员绩效目标承诺与考核评价表37中行团队主管（含）以下人员绩效目标承诺与考核评价表37中行员工能力发展计划与考核评价表37中行员工绩效辅导与沟通情况登记表38中行员工绩效考核与反馈表38考核申述表38关于本管理手册本手册阐述了绩效管理各个环节的核心工作，旨在为中行的各级管理者和人力资源部门的专业人员，提供绩效管理的专业辅导和技术支持。11Hewitt Associates LLC.绩效管理体系概述什么是绩效管理绩效管理是中行激励约束机制的重要组成部分，是将全行整体绩效、团队
4、绩效与员工个人绩效有机结合的科学管理方法，是包括绩效目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。绩效管理的目的u 建立健全目标管理机制，确保全行、部门、团队和员工个人的绩效目标相一致，促进员工个人绩效和全行整体绩效的共同进步，推动中行各项事业全面、协调、健康、可持续发展。u 提高各级管理者的管理意识和管理能力，促进各级管理者对员工的辅导、沟通、激励和帮助，努力创造积极向上、有效沟通、相互协作、充满凝聚力和向心力的绩效管理文化。u 客观评价员工绩效目标和能力发展目标完成情况，促进员工绩效水平和胜任能力的提高，培养、开发、储备适应中行发展要求的核心人才。绩效
5、管理体系的适用范围中行全体在岗员工绩效管理体系中的主要角色及责任高级管理人员 绩效管理工作的发起者、组织者和宣传者 制定、传达、解释、宣传全行发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观 倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围 自上而下推行绩效承诺制 率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核 为实现绩效目标提供必要的资源保证各级管理者 实施绩效管理的主体，员工绩效的合作伙伴，其管理责任贯穿于绩效管理全过程 年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标 提供持续（至少每季度一次）的绩效辅导与沟通 年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈 公正运用考核结果（奖金发放、职位
6、调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等） 帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导员工 绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者 主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈 主动参与制定能力发展目标和职业发展计划 总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助 保留绩效信息，同上级主管进行交流 对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈 有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论 主动参与制订绩效改进和能力提高计划人力资源部 绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，各级管理者和广大员工的合作伙伴 制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，
7、建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行 对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持 组织开展绩效管理培训 帮助员工深入理解和实践绩效管理理念 帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术 使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制绩效管理流程第一步 第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步总行管理层、各部门、境内一级分行、各海外机构制定并传达下一年度的绩效目标和工作重点人力资源部跟踪全过程并提供专业支持和技术服务 人力资源部发出关于制定年度绩效目标与计划的通知上级管理者与员工围绕本年度的绩效目标和能力发展
8、目标进行“一对一”面谈持续不断的反馈与指导根据“一对一”面谈结果，修改确定员工年度绩效目标和能力发展目标，双方达成共识并签署承诺表上级管理者定期（至少每季度一次）、不定期地对员工进行辅导与沟通，并做好书面记录年底，人力资源部发出关于进行年度绩效考核工作的通知上级管理者与员工做好年度绩效考核工作的各项准备 上级管理者与员工进行年度绩效考核与反馈考核评价结果的运用与相关材料的归档绩效管理流程中各主要角色的责任第一步： 总行管理层、各部门、境内一级分行、各海外机构制定并传达下一年度的绩效目标和工作重点总行高级管理层 、总行部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理u 召开年度工作会议，制定全行年度
9、绩效目标，确定总行各部门、境内分行及海外机构的绩效目标和年度工作重点u 通过适当方式向所有员工传达全行年度绩效目标与计划及总行各部门、境内一级分行和海外机构的年度工作重点各分支机构机构负责人u 制定本机构年度绩效目标和工作重点u 向所有员工传达本机构年度绩效目标和工作重点第二步： 人力资源部发出关于制定年度绩效目标与计划的通知人力资源部u 说明具体时限要求u 说明绩效目标设定与分解工作安排u 说明具体的要求及其他相关事宜第三步： 上级管理者与员工围绕本年度绩效目标和能力发展目标进行“一对一”面谈上级管理者u 根据本机构年度经营目标、重点工作任务、员工所在职位关键职责及关键绩效指标库，为其制定5
10、-10个绩效目标；结合全行核心能力、员工所在职位关键胜任能力要求及员工职业发展规划，为其设定2-3个能力发展目标。u 围绕年度绩效目标和能力发展目标与员工进行“一对一”面谈。员工u 根据所在职位关键职责、关键绩效指标库及年度重点工作任务，积极做出绩效承诺；结合全行核心能力、所在职位关键胜任能力要求及自身职业发展规划，提出个人能力发展目标计划。u 围绕年度绩效目标和能力发展目标与上级管理者进行“一对一”面谈。第四步：根据“一对一”面谈结果，修改并确定员工年度绩效目标和能力发展目标，双方达成共识并签署承诺表上级管理者u 根据“一对一”面谈结果，对员工绩效目标和能力发展目标进行修改。u 在充分沟通、
11、达成共识的基础上，与员工签订年度绩效目标承诺与考核评价表和能力发展目标计划与考核评价表。员工u 确认绩效目标和能力发展目标修改事项。u 在与上级管理者进行充分沟通、达成共识的基础上，签订年度绩效目标承诺与考核评价表和能力发展目标计划与考核评价表。第五步：上级管理者定期（至少每季度一次）、不定期地对员工进行绩效辅导与沟通，并做好书面记录上级管理者u 对员工绩效目标和能力发展目标进展情况及时记录u 定期（至少每季度一次）与员工进行“一对一”的绩效辅导与沟通u 针对员工绩效目标和能力发展目标进展情况，适时进行辅导与沟通，及时给予指导、帮助和激励u 帮助员工明确在绩效目标和能力发展目标实施过程中取得的
12、成绩、存在的不足和需要解决的问题，共同制定下一步改进计划u 制定进一步跟踪检查计划员工u 与上级管理者进行讨论，明确存在的问题u 与上级管理者充分沟通，共同制定相应的行动计划第六步：年底，人力资源部发出关于进行年度绩效考核工作的通知人力资源部u 说明具体时限要求u 说明绩效考核工作安排u 说明具体的要求及其他相关事宜第七步：上级管理者与员工做好年度绩效考核工作的各项准备上级管理者u 回顾员工绩效表现，对涉及员工绩效目标和能力发展目标完成情况的信息进行收集、汇总和整理u 依据绩效辅导与沟通记录、工作记录及有关绩效信息，对员工绩效目标完成情况进行初步评分，对员工能力发展情况进行初步评价u 做好考核
13、实施计划，准备好面谈资料，包括绩效信息、工作记录、绩效目标承诺表、能力发展目标承诺表等相关资料u 选择适当的考核时间和适宜的考核地点员工u 对自己过去一年绩效目标的完成情况进行回顾、总结，准备好相关的绩效记录和绩效证明；u 对自己能力发展情况做出客观评价，正视自己的优缺点及有待提高的能力；u 初步制定绩效改进和能力提高计划；u 准备好要向上级管理者咨询的有关问题及需要解决的困难。第八步：上级管理者与员工进行年对绩效考核与反馈上级管理者u 回顾、总结和评价员工每项绩效目标和能力发展目标的实现情况u 听取员工对绩效目标完成情况和能力发展情况的自我评价u 以员工绩效目标承诺与考核评价表、能力发展计划
14、与考核评价表为考核评价依据，兼顾年度新增重点工作任务和职位关键胜任能力要求，对员工的绩效考核和能力发展评价结果提出初步建议，报上一级领导核准；u 员工年度绩效考核和能力评价结果确定后，与员工及时进行面谈反馈，共同制定绩效改进和能力提高计划员工u 以绩效目标承诺与考核评价表和年度新增重点工作任务为依据，对自己绩效目标完成情况进行自我评价；u 以能力发展计划与考核评价表和职位关键胜任能力要求为依据，对自己能力发展目标完成情况进行自我评价；u 与上级管理者讨论制定下一年度绩效改进和能力提高计划。第九步：考核评价结果的运用与相关材料的归档上级管理者u 保留一份员工绩效考核和能力评价结果；u 向人力资源
15、部门提交员工绩效考核和能力评价结果，提出员工考核评价结果的运用及培养开发建议。员工u 保留一份本年度的绩效考核和能力评价结果。人力资源部u 审核员工绩效考核和能力评价结果；u 协调解决员工申诉等有关问题；u 合理运用绩效考核和能力评价结果，将其作为员工职位调整、人岗匹配度调整、岗位交流、外派工作、培养开发、职业生涯规划、监督改进、强制退出的重要参考；其中：绩效考核结果作为员工个人绩效奖金发放的重要依据；u 汇总分析影响员工绩效和能力发展的相关因素，拟定支持性计划；u 向管理层提出组织改进建议；u 做好员工绩效考核和能力评价相关资料的归档工作。绩效管理流程操作指南绩效管理体系如何运行？在中行，绩
16、效管理是一个循环反复运行的管理系统，主要包括四个主要环节：绩效目标与计划、级效辅导与沟通、绩效考核与反馈、绩效奖励与改进。中行绩效管理体系如下图所示：下面将具体介绍中行绩效管理流程的实施步骤：绩效目标与计划绩效目标与计划的定义绩效目标与计划是绩效管理循环的出发点，是上级管理者与员工就其下一年度的个人绩效目标和能力发展目标及其衡量标准达成的为期十二个月的协议。每年年初，双方在充分沟通并达成共识的基础上，共同制定员工的绩效目标与能力发展计划，签订绩效目标承诺与考核评价表、能力发展目标计划与考核评价表。中行的每一位员工都应制定以下两种目标：u 绩效目标：反应本岗位职责最重要最关键的部分，或部门以及团
17、队目标中最关键、最具影响力的5-10个全年需要努力的工作目标，员工个人绩效目标主要通过关键绩效指标体现，关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接的衡量方式，绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。u 能力发展目标：员工能力发展目标应紧密联系全行核心能力目标和职位胜任能力模型，体现支持、帮助员工实现个人绩效目标或满足个人发展需要的知识、技能或能力，通常为2-3个，一般不超过5个。绩效目标与计划操作流程图解结 果程 序各级管理者召开年度计划会 各级管理者向员工传达全行的战略目标、部门/分行的经营目标以及团队的绩效目标及衡量标准步骤 2步骤 1
18、员工根据层层分解下来的全行战略目标和核心能力，制定个人绩效目标和能力发展目标，交上级管理者审核各级管理者辅导员工确定个人年度目标 上级管理者与员工进行“一对一”面谈，讨论年度绩效目标和能力发展目标，充分沟通、达成共识上级管理者与下属进行“一对一”面谈步骤 3 上级管理者与员工签订绩效目标承诺与考核评价表、能力发展计划与考核评价表，一式两份，双方各留存一份。 步骤 4确定个人目标并归档步骤 1：召开年度计划会u 各级管理者在年初左右组织召开年度计划会，向员工传达全行的战略目标、部门/分行的经营目标以及团队的绩效目标及衡量标准，帮助员工了解本年度的工作方向；u 各级管理者帮助员工将个人目标与部门、
19、团队目标联系起来，引导员工如何遵循“SMART”原则选取关键绩效指标；u 让员工了解其负责的工作达到什么样的程度才能保证部门、团队的工作目标完成；u 沟通关键的衡量指标；u 讨论并明确有哪些因素是跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域；u 内、外部客户最关心的问题，如服务质量、服务效率等；u 检查员工对团队、部门和全行目标的理解程度。步骤2：各级管理者辅导员工初步制定个人关键绩效指标和能力发展目标在各级管理者向员工沟通并解释部门/团队目标的基础上，员工初步制定5-10个年度关键绩效指标和2-3个能力发展目标，报上级管理者审核。 步骤3：上级管理者与员工进行一对一面谈上级管理者根据工作目标和工作重点
20、对员工拟定的年度绩效目标进行调整，如果双方对目标出现严重分歧，原则上以上级管理者的意见为主。面谈时需重点考虑如下问题：u 目标是否清楚？u 衡量指标是否合理？u 设定的目标是否太容易了，还是需要付出一些努力？u 权重是否反映了每个目标的相对重要性？u 各指标是否能够充分支持上一级职位的相应绩效目标的实现？u 能力发展目标是否体现职位的关键胜任能力要求？u 能力发展目标是否与员工的职业生涯发展相一致？在双方对关键绩效指标和能力发展达成共识后，双方应协商制定详细的绩效计划，其内容应包括：u 绩效目标、能力发展目标的实现方式和行动计划；u 实现目标所需的培训和开发项目；u 实现目标所需的资源保障（财
21、务、人力、技术等）；u 实现目标过程中可能存在的障碍及解决方案；u 实现目标的时间计划。步骤4：个人目标的确定和归档上级管理者和员工在共同签订绩效目标承诺与考核评价表和能力发展目标计划与考核评价表后，双方留存复印件，正本归档保存。其中：部门内设团队主管及以上职位人员的上述表格应报人力资源部门备案。绩效目标设定与分解应遵循的原则u 自上而下，层层分解绩效目标的分解过程是中行长期愿景和战略目标自上而下传达的过程，依据中行年度战略目标和重点工作任务，将全行“平衡计分卡”自上而下地分解至总行各部门、境内各一级分行和各海外机构，各分支机构应依据上一级组织年度绩效目标和重点工作任务确定本级组织的绩效目标和
22、重点工作任务，并依据此原则分解至每一位员工。中行总体目标自上而下层层分解境内分行/海外机构/总行部门目标自下而上层层支持下一层机构目标 个人目标u 重在沟通，强调承诺绩效目标的分解应该是双向的，而不是单纯的管理者对下属工作的部署，双方应该就员工的未来绩效期望通过沟通达成共识，在此基础上，由员工对自己的绩效目标进行承诺，为以后的辅导、沟通及考核评价奠定坚实的基础。u 充分体现职位的核心职责绩效目标设定与分解过程中，不是把所有的工作任务和职责全部简单罗列，而应体现本职位职责中最关键的、对实现组织目标具有重要驱动因素的职责，即核心职责。u 回顾检查，确保关联性绩效目标设定以后，应回顾检查，保证上一级
23、的绩效目标在下属的绩效目标中得到了合理的承担或进一步分解，保证全行整体发展战略目标和业务计划的实现。u 遵循“SMART”的原则绩效目标承诺表中制定的所有目标必须遵循“聪明的(SMART)”原则，也就是说每一个目标都是：具体(Specific)需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察到的结果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否实现了目标？实现程度？可实现(Achievable)是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？相关(Relevant)是否与部门目标和个人的主要职责相关？有时限(Time-Based)实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？u 目标值
24、应具有挑战性 所有的目标都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。如果目标定得太低，对银行的资源是一种浪费，即使实现，员工也无法从中获得成就感。如果目标定得太高，员工会感到沮丧和无望，他们对银行的敬业和奉献热情会减少；所以制定目标时把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个员工个人能力的最佳结合点。绩效目标设定与分解的主要步骤第一步：选取关键绩效指标u 选取关键绩效指标的步骤1、依据全行发展战略、年度经营目标和工作重点，借鉴平衡计分卡理念，确定境内各一级分行行长、海外机构和总行部门的年度绩效目标（即平衡计分卡）；2、依据各机构组织架构图、职位结构图和
25、职位说明书，将各机构主要负责人的绩效目标层层分解到所有职位及员工个人，并选取最能影响上述目标的关键驱动因素作为关键绩效指标；3、如上级职位的关键绩效指标不适合直接分解到下级职位，应根据其逻辑关系推导出直接驱动因素，并以此确定直接下级职位的关键绩效指标。u 选取关键绩效指标的基本要求1、原则上依据职位说明书，从各序列职位关键绩效指标库中选取；2、关键绩效指标仅衡量各职位对我行发展战略和经营目标的实现有影响的关键绩效领域，而非所有工作内容；3、关键绩效指标应衡量员工能够直接控制和影响的关键绩效领域；4、各职位关键绩效指标通常为5-6个，一般不超过10个；5、不同的关键绩效指标应反映不同的工作内容，
26、避免重复。u 设定员工能力发展目标的主要步骤1、依据全行核心能力目标，确定各序列职位胜任能力模型；2、通过专业测评或绩效表现回顾了解员工能力素质现状；3、寻找员工能力素质与职位胜任能力之间的主要差距；4、确定员工需要提高的主要能力；5、制订员工能力改善与提高计划。u 员工能力发展目标设定的基本要求1、符合全行核心能力发展要求；2、体现支持、帮助员工实现个人绩效目标所需要的素质和能力；3、体现满足员工个人职业发展需要的知识、技能或能力；4、员工能力发展目标通常为2-3个，一般不超过5个。第二步：确定关键绩效指标的衡量标准、目标值及权重u 设定关键绩效指标目标值应考虑的主要因素1、金融监管机构的监
27、管要求； 2、国内、国际同业指标及行业标准；3、与历史数据的比较，参考本年度的市场发展情况；4、确保能支撑上一级职位关键绩效指标的目标值的实现；5、应考虑不同产品及区域经济发展情况的差别；6、数据能够获取；8、目标值应具有一定的挑战性。u 目标值或评价标准的确定1、定量指标：涉及全行及各业务条线的重要经营目标，可自上而下，根据加总的方法分解推算出各职位关键绩效指标的目标值，其衡量方式可采用实际完成额、计划完成率等形式。2、定性指标：涉及到制度建设、基础工作、核心工作任务等内容，与各职位的核心职责密切相关，其衡量标准可采取模拟量化的形式确定，具体可参考如下标准：（1）显著超出绩效目标（120分）
28、衡量标准：工作绩效显著超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。（2）超出绩效目标（110分）衡量标准：工作绩效超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。（3）完成绩效目标（100分）衡量标准：工作绩效完成常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。（4）绩效需要改进（80分）衡量标准：工作绩效离常规标准要求或考核期初设定的绩效目标有一定的差距。（5）离绩效目标有很大差距（060分）衡量标准：工作绩效明显低于常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。u 设定关键绩效指标权重应考虑的主要因素1、应考虑职位性质、核心职责及主要工作特点；2、该项关键绩效指标对重要程度，即在实现各项工作任务中的关键性；3、员工
29、个人对该项关键绩效指标的直接影响力和控制力。u 权重设定原则1、一般情况下，单项指标的权重应为5%的整倍数；每项指标的权重不应小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱；也不应高于30%，否则会出现目标失衡； 2、各指标权重之和为100%。u 不同职位序列关键绩效指标的权重，应结合职位的类别和层次确定1、对于客户关系、交易等有明确业务量的职位，应以业务量完成情况或具体财务指标作为主要考核指标，上述指标的权重原则上应大于或等于70%；2、对于运营、风险管理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行政文秘等职位，应兼顾工作量和流程改进、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标，并根据实际与业务指标挂钩
30、，其中，过程性指标的权重原则上应大于或等于70%；3、对于信息科技、产品、规划研究等职位,可通过项目管理方式确定相关的工作质量和数量标准；4、对于有客户服务职能的职位，在考核任务量的同时，要有与客户服务质量有关的指标。第三步：绩效目标检验绩效目标检验是通过检查绩效目标之间的关联性来验证关键绩效指标设定的科学性和有效性，上述工作主要通过纵向检查和横向比较两种方式进行。u 纵向检查：根据全行发展战略、经营目标、部门工作重点及各职位关键职责，检查各职位的绩效目标能否充分支持上一级职位的相应绩效目标的实现。u 横向比较：检查同一级职位的绩效目标的加总能否覆盖上一级职位的所有绩效目标，同时比较同一级职位
31、绩效目标的选择标准及权重分配是否一致。第四步：制定绩效计划绩效目标确定后，上级管理者应同员工就如何达成绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的实施方案，即绩效计划。u 制定绩效计划应考虑的主要因素1、绩效目标的实现方式和行动计划；2、实现目标所需的培训和开发项目；3、实现目标所需的资源保障（财务、人力、技术等）；4、实现目标过程中可能存在的障碍及解决方案；5、实现目标的时间计划；6、员工应确认目标并作出绩效承诺。u 绩效目标评价表的格式1、部门助总（含）以上各级管理者及资深级专业技术序列职位的绩效目标承诺与考核评价表均借鉴平衡计分卡理念从
32、财务、客户、工作进程、员工学习与成长维度进行设定。2、团队主管、高级经理及以下专业技术序列职位员工的绩效目标承诺与考核评价表从定量和定性两个维度进行，同时主管的绩效目标承诺与考核评价表也可借鉴平衡计分卡理念从财务、客户、工作进程、员工学习与成长维度进行设定。绩效辅导与沟通绩效辅导与沟通的定义绩效辅导与沟通是上级管理者与员工围绕绩效目标和能力发展目标的进展情况，进行的一种着眼于未来的双向交流，是促进绩效目标和能力发展目标实现的重要手段，是绩效考核与能力评价的的客观依据，是实施绩效过程管理的核心环节。u 沟通：是帮助员工了解他们的行为对全行业绩或别人产生的影响。沟通应当及时进行，应关注行为事例、应
33、围绕员工有能力改变的事项进行探讨。沟通过程中，上级管理者应做到客观、公正、应避免对员工个人产生人格攻击。u 辅导：是基于沟通基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平，辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。辅导与沟通主要围绕年初制定的目标展开，是一个双向沟通的过程，如果员工表现出色或取得了重大进展，上级管理者应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论，困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参与的人员都有好处，其中：对员工来说是一个绩效改进和能力提高的机会；对上级管理来说是发展员工
34、和实现部门目标的过程；对中行来说是实现经营目标的重要保证。辅导与沟通的目的u 使各级管理者及时跟踪并掌握员工的绩效目标和能力发展目标的进展情况u 使各级管理者根据员工的绩效进展情况及时做出相应的管理决策u 帮助员工改进工作方法、提高工作效率，提升胜任能力u 创造真诚、尊重、互信、协作的绩效管理氛围，培育健康向上的绩效管理文化u 为员工的绩效改进和能力提高提供及时指导、激励和帮助u 及时发现员工绩效问题，及时制定绩效改进计划，及时给予员工反馈u 针对具体成绩，及时给予员工积极的反馈意见u 做好绩效记录，防止年底考核时使员工对考核结果感到惊讶u 确保绩效改进和能力提高落到实处，而并非一年一次的形式
35、辅导与沟通应遵循的原则u 双向沟通。绩效辅导与沟通强调双向交流，上级管理者的角色要从“管控者”、“裁判”转变为“帮助者”、“伙伴”和“教练”，要鼓励员工自己提出问题、思考问题、解决问题，积极参与绩效过程管理。u 前瞻及时。绩效辅导与沟通应该前瞻、及时，一方面，要通过辅导，防止绩效差距和问题的出现；另一方面，当员工绩效目标或能力发展目标未达到预期的标准和要求时，上级管理者要及时给予帮助和支持，帮助其寻找对策、解决困难。u 持续开放。绩效辅导与沟通应该经常、持续和开放地进行，上级管理者要针对员工绩效目标和能力发展目标进展过程中出现的新问题、新变化，及时对其进行辅导与沟通，使其及时获得改善绩效、提高
36、能力的信息。u 直接具体。绩效辅导与沟通要针对员工的具体绩效行为、结果或事实，肯定成绩，指出问题，要避免出现空泛的陈述或模棱两可的评论。u 着眼未来。绩效辅导与沟通着眼于未来，以改进绩效和提高能力为目标，上级管理者和员工要共同探讨问题、寻找对策，共同制订绩效改进和能力提高计划，并就下阶段的绩效目标和能力发展目标达成新的承诺。辅导与沟通的形式绩效辅导与沟通分为正式的辅导与沟通和非正式的辅导与沟通。正式的辅导与沟通包括绩效面谈、书面报告和会议沟通等形式；非正式的辅导与沟通包括走动式管理、开放式办公、工作间歇沟通、非正式会议等形式。各级管理者和员工可结合实际灵活采用各种辅导与沟通的方法。根据我行相关
37、绩效管理制度，各级管理者和员工原则上至少每季度要进行一次“一对一”的正式绩效辅导与沟通，即绩效面谈。什么时候需要进行绩效面谈u 按照我行相关绩效管理制度，上级管理者定期（每季度）要与员工进行正式的绩效面谈时；u 上级管理者需要对员工阶段性的工作进行总结时；u 上级管理者认为有必要对员工前期工作进行阶段性总结，给予鼓励或帮助时；u 员工希望上级管理者对某种情况发表意见时；u 员工希望上级管理者帮助解决某个问题时。绩效面谈前上级管理者和员工应该做哪些准备工作上级管理者应该作如下准备：u 选择适当的时间：一般情况下，绩效面谈的时间应由上级管理者和员工共同商定一个双方都比较空闲的时间。u 选择适宜的地
38、点：一般情况下，绩效面谈应选择在安静、舒适的环境中进行；在此基础上，还应注意合理安排双方的位置。u 分析绩效信息：进行绩效面谈之前，上级管理者应回顾绩效信息、绩效记录及过去绩效面谈的重点事项，在此基础上，对员工绩效目标和能力发展目标的进展情况进行客观分析。u 收集、准备面谈资料：进行绩效面谈前，上级管理者应准备好面谈所需的各种资料，包括绩效信息、工作记录、绩效目标承诺表、能力发展目标承诺表等相关资料。u 做好面谈计划：一般情况下，面谈计划应包括面谈的程序、内容、方法、技巧及要达到的预期目的等内容。员工应该作如下准备：u 回顾自己绩效目标进展情况，准备好相关的绩效记录和绩效证明。u 对自己的职业
39、发展提出初步规划，正视自己的优缺点及有待提高的能力。u 准备好向上级管理者咨询的有关问题。u 梳理需要上级管理者帮助解决的困难。u 主动寻求反馈意见。u 开诚布公地接受反馈意见。u 与上级管理者就绩效问题和行动计划达成共识。u 针对所需要的额外支持为上级管理者提供反馈。绩效面谈的七个主要步骤u 营造和谐的气氛，说明面谈的目的；u 讨论绩效目标和能力发展目标完成情况，肯定成绩，指出不足；u 分析形成绩效差距的原因；u 讨论员工所需要的支持与帮助；u 分析员工的行为表现与能力素质；u 讨论员工绩效改进与能力提高计划；u 双方就绩效面谈有关情况签署绩效辅导与沟通情况登记表。绩效面谈的主要技巧u 倾听
40、的技巧。绩效面谈中，上级管理者要用心、认真、积极、开放地倾听员工的发言，要与员工保持目光的接触，要不时地用适当的动作和语气表示对员工发言接纳。u 表达的技巧。绩效面谈中，上级管理者要多使用开放性的话题，要对员工的发言适当作出回应，要通过直接有效的提问获取更多的信息，获得员工的信任，建立和谐的沟通氛围。u 非语言性沟通的技巧。绩效面谈中，上级管理者要注意把握好表情、手势、体态、姿态等非语言信息，要善于从一些非语言信息组合行为中获取信息。u 结束面谈的技巧。绩效面谈中，上级管理者要选择在讨论达到预期目标时适时结束面谈，要在总结时重复面谈要点，要以积极、友好的形式结束面谈。绩效面谈中应注意的问题要建
41、立和维护彼此的信任u 清楚说明面谈的目的，避免对立和冲突u 尊重员工，换位思考u 勇于向员工承认自己的错误和过失要注意面谈的双向性，注意多问少讲，做一个耐心的倾听者u 多问少讲，注意倾听，适当作记录，80%的时间留给员工，20%留给自己u 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”u 指出不足，多用“我们”，赞扬多用“你”、“你们”要把面谈的重点集中在员工的绩效上，而不是员工的性格特点上u 尽量陈述具体、客观的结果或事实u 具体指出不足和差距在哪里，优点在哪里u 集中在绩效事实上，而不是个人性格上要多鼓励少批评，着眼未来，注重思想和经验的分享u 指出不足，分析原因，客观描述后果，但不指责
42、u 对事不对人，指出问题在哪里，不涉及人格问题u 重在辅导与支持，为员工解决问题，提供资源和帮助u 要着眼于未来，制定具体的绩效改进和能力提高计划，并确定检查改善进度的日期共同探讨改进绩效、提高能力的计划u 引导员工自己提出下一阶段目标与承诺u 让员工满怀信心地离开绩效辅导与沟通的操作方法与技巧绩效面谈中，辅导与沟通是一个相辅相成，不可分割的过程，其中：沟通主要是对员工以往绩效表现和能力发展情况的一个评价与反馈；辅导是对员工工作绩效和能力发展中存在的问题及时给予辅导和帮助，帮助员工不断改进工作方法、提高能力素质。在这个过程中，上级管理者应掌握各种技巧和方法，避免因使用不恰当的面谈方式而造成负面
43、影响。沟通中不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极型反馈，消极型反馈，改进型反馈与无反馈：u 积极型反馈：是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关键是鼓励员工维持好的表现，反馈应该是具体的、及时的，并且应该注重结果。u 消极型反馈：以毫无建设意义的方式指出员工已有或可能出现的问题，这样的反馈使人感到不安，困惑，愤怒，或情绪低落，无积极性去改进工作。u 改进型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。u 无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见中行的各级管理者应经常向员工提供积极型反馈或改进型反馈。积极型反馈通过
44、对员工已经或正在做的好的方面的认可，鼓励其再接再厉，并为他人树立积极的榜样；改进型反馈以建设性的方式提供信息或评价，使员工更容易采纳建议，改进工作。不管是积极型反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极型反馈会使员工体会到认可和成就感；及时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。沟通中的反馈应该是具体的沟通中的反馈内容应该包括行为、具体事例和结果。u 行为：描述具体行为u 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例，该事例既可以是上级管理者观察到的，也可以是别人报告的事例u 结果：描述行为的结果沟通中反馈的举例：范例1：积极的反馈 谢谢你按时完成周报，报表的内容也十分详尽，我星期一把报告交给了我的经理，管理层对你的工作十分满意，请你以后继续保持这种工作态度。范例2：消极的反馈 你好象按时完成周报有困难，比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了，我直到周一才把我的报告交给我的经理，你让我很难堪，我担心管理层不再信任我，你要是做不了这项工作就直说。范例 3 ：改进型反馈你好象按时完成周报有困难，比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的