《知名投资集团培训管理手册.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知名投资集团培训管理手册.doc（48页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、知名投资集团有限公司知名投资集团有限公司培训手册集团人力资源中心二OO六年8月第一章 培训体系概述员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。其目的在于立足现有的人力资源基础，通过分析企业运作中存在的问题，针对性地设计出相关的团队合作、个人潜力拓展、岗位技能、管理技能等课程，对员工进行培训和提高，以最终达到提高企业核心竞争力的目标。现代企业组织学习体系现代企业员工培训有一套规范的通行准则，通过“培训需求分析培训方案设计培训组织与实施培训评估培训需求调查”形成一个闭合地循环。通过对现有问题的调查、绩效的分析、各部门经理和员工根据相关岗位任职资格对本部门员工及自身培训需求的调查和综合，制定出适合公司
2、人力资源现状的培训计划并予以实施，同时培训实施的效果必须与公司目前的绩效考核制度紧密结合，通过绩效考核检验培训计划是否达到预期效果，培训效果反馈本身也是一个培训需求调查的循环过程，通过对其中的不合理部分进行重新分析，以最终达到计划的完善。培训是企业核心竞争力的源泉培训提升企业竞争力的三个层次 培训对企业核心竞争力的提升主要表现为三个层次，呈金字塔型分布。最基础的作用在于“维持”企业现有的竞争力水平；更高层次的作用在于解决目前企业运作中存在的问题，“改善”企业的运作效率；最高层次的作用在于使企业获得创新的能力和动力。培训具体目标分解员工培训的终极目标是提升企业的核心竞争力，但是在具体的培训安排与
3、实施过程中，必须对目标进行必要的分解，每项培训安排必须针对具体的目标进行。培训的具体目标可以分解为以下几个方面：（1）传递公司文化和企业价值观（2）沟通公司战略目标（3）提高员工岗位工作技能（4）协助项目推广、解决眼前问题（5）推广新的观念、知识和技能（6）提高团队整体素质水平（7）个人职业生涯发展培训原则系统性原则 全员性：培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工 全程性：针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容 全方位：包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训针对性原则 行业特点：结合作为旅游电子商务平台的特点 企业阶段：结合初创期特点 培训对象：针对
4、内不同的培训对象提供相对应的培训实效性原则 导向性：培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持 实践性：提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要 参与性：强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质培训体系整体模型 培训资源公司可使用的培训资源有公司内部和公司外部两类。公司内部培训资源，指公司内部在某些特定领域方面有专长、具备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的讲师。公司外部培训资源，指公司外部专业公司的可担任特定内容讲解。培训内容培训内容包括知识、技能、素质培训。（一）知识：不断实施专业和相关专业的新知识培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。（
5、二）技能：不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在掌握理论的基础上,能在实践中灵活应用、发挥并不断提高岗位技能。（三）素质：不断实施思想政治教育、企业文化、价值观以及心理学、人际关系学、社会学等方面的培训，建立起公司与员工之间的良好关系，满足员工自我实现的需要。培训形式培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。（一） 内部培训包括新员工培训、岗位技能培训、转岗培训。根据工作需要，员工在公司内调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。（二） 外派培训外派培训是指培训地点在知名集团以外的培训，包括课程进修培训、经理
6、人培训、资格证书培训等。1、通用类外部培训。利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如计算机知识、外语知识、时间管理、沟通技巧、团队建设等。通用类外部培训由人力资源中心负责统筹策划、内容设置、组织实施和评估工作。2、专业类外部培训。利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训。专业类外部培训由人力资源中心负责计划制定、实施和评估工作。（三） 员工自我培训公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。但培训的时间与形式不得于公司相关制度违背。培训体系操作流程培训组织机构及责任（一）人力资源中心人力资源中心负责培训活动的计划、实施和控制，包括培
7、训需求分析，设立培训目标，设计培训项目，培训实施和评价等，具体职责如下：（1） 培训制度的制定及修改。（2） 培训计划的制定、审议。（3） 各项培训计划费用预算的拟定。（4） 全公司年度、月度培训课程的拟定、呈报。（5） 聘请在职培训的培训师。（6） 通用性教材的编撰与修改。（7） 全公司在职教育培训实施成果及改善方案呈报。（8） 培训实施情况的督导、追踪与考核。（9） 全公司外派受训人员的审核与办理。（10） 建立培训信息管理系统，包括培训范围、培训方式、培训师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。（11） 建立员工培训档案。实现公司员工培训档案计算机管理，将员工接受培训的具体情况
8、详细记录备案。包括时间、地点、内容、目的等。（12） 培训评估管理。对直属单位、培训学员、培训承办单位进行培训后评估，并根据评估结果进行考核。（二）各职能部门和业务部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评估，同时也要组织部门内部的培训。具体职责如下：（1） 全年度培训计划汇总呈报。（2） 专业培训规范制定及修改，培训师或助教人选的推荐。（3） 内部专业培训课程的举办及成果汇报。（4） 专业培训教材的编撰与修改。（5） 受训员工完训后的督导与追踪，以确保培训成果。受训者的权利与义务（一）受训者的权利（1）在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加内部举办的各类培训。（2）经批准参加培训的员工有
9、权利享受为受训员工提供的各项待遇。（一）受训者的义务（1）培训期间受训员工一律不得故意回避或不到。（2）培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去。并有向公司内其他员工传授的义务。（3）非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。（4）员工脱产培训期间，不得解除或终止劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效日期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有三年的合同期。该要求对已到法定退休年龄者例外。（5）具备下列条件之一的，受训员工须与集团签订培训合同。1. 培训方
10、式为脱产培训且培训时间为3个月以上。2. 培训费用为公司支付且培训费用为5000元以上。第二章 培训需求分析培训是唯一的答案吗？培训需求分析的出发点培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于公司发展战略和业务发展需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。因此培训需求将从组织分析、任务分析、人员分析三个方面来展开：分析目 的具 体 方 法 举 例组织分析决定组织中哪里需要培训v 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v 将实际结果与目标进行比较v 制定人力资源计划v 评价组织环境任务分析决定培训内容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成
11、任务所需的知识，技术，行为和态度人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v 通过业绩评估，分析造成差距的原因v 收集和分析关键事件v 进行培训需求调查（一）组织分析。 明确公司战略发展目标和运营计划，对公司内部资源、能力和外部环境进行分析，分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距。结合人力资源发展战略和规划，分析发展需求，进而形成公司层面的培训需求。（二）任务分析。通过对职位要求的分析和员工个人技能水平的评估可以确定公司的培训需求。评估中，将明确员工在每个技能方面存在的差距，并以此为依据确立该员工培训需求。1、确定岗位职责。2、确定所需能力。3、对所需能力进行重要性排序。4、对目前的能力水
12、平进行评估。5、确定所需能力与目前能力的差距，确定培训需求。以培训员为例: 1、岗位职责：他该干什么主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划如何设计企业培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责资料、教材管理、教学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估时间管理 如何进行培训评估 谈判能力负责新员工培训负责教材开发 负责授课如何进行授课 演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施 组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通 如何进行职涯规划管理 会议
13、管理 管理知识2、所需能力：他该会什么可能涉及的能力重要性（5分制）如何设计企业的培训体系 5如何进行培训需求调查 5如何制定计划3时间管理 3如何进行培训评估 5谈判能力3如何进行授课 5演讲能力5有效的员工沟通 4如何进行职业生涯规划管理 4会议管理 3管理知识33、能力排序：最该会什么可能涉及的能力重要性（5分制）如何设计企业的培训体系 5如何进行培训需求调查5如何进行培训评估5如何进行授课 5演讲能力54、目前能力评估：现在会什么可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）如何设计企业的培训体系 1如何进行培训需求调查3如何进行培训评估2如何进行授课 1演讲能力35、确定所需能力与目前能力的差
14、距，确定培训需求。可能涉及的能力技能掌握程度可能的培训课程（5分制）如何设计企业的培训体系1如何设计企业培训体系（优先）如何进行培训评估 2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训(优先)（三）人员分析。通过业绩评估，分析造成差距的原因，同时结合结合继任者计划和其自身的职业生涯发展规划，分析出目前能力素质和期望要求之间的差距，加以改善和提高。培训需求分析方法培训需求分析方法主要有以下几种，中央平台可根据情况单独或组合使用。（一）重大事件分析法通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现中央平台运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安
15、排培训。（二）绩效考核分析法分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。（三）访谈法通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。（四）问卷法设计需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。（五）观察法通过观察被培训对象现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需
16、要。培训需求汇总每年十月初员工填写年度个人发展计划表，提出个人的培训需求。部门负责人结合员工的个人发展计划表和本部门的实际情况，汇总形成部门培训需求表，一并于十月底前上报人力资源中心。人力资源中心结合员工自我申报、人事考核、人事档案和上年度培训计划实施效果的评价与总结和等信息，制定公司的年度培训计划。第三章 培训计划培训计划拟定流程培训计划采取由上至下和由下至下双向分析展开，由人力资源中心负责组织制定，并经总裁批准后，正式发布执行。培训计划的制定制定培训计划时需要统筹考虑不同管理层级、不同职能领域和不同在职时间的员工培训需求对不同管理层级的员工的培训内容有较大差异，越到高层越注重组织管理和策划
17、能力的培训要根据培训的对象和内容不同，择相应的培训方式和课程：（一）外派培训因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。（二）委托培养因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。（三）出国考察和培训指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，增长见识。（四）文化制度培训指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如康佳员工行为规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、人力资源管理制度等方面的
18、培训。（五）战略性培训指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培、训接班人培养。（六）其他形式的学习培训计划分类及培训计划内容培训计划分为公司年度培训计划和针对某个具体的培训项目而制定的计划。公司年度培训可以根据需要按项目和月度来表示，但均应包括以下内容：（一）培训目标说明完成培训计划后受训者能做什么，是培训评价的标准以及培训考核结果的使用（晋升、调薪）。（二）培训内容确定此次培训是知识培训还是技能、态度培训；管理培训还是技术培训。（三）培训组织明确培训的发起部门，负责培训过程的控制和培训制度的保证实施。（四）培训对象确定培训的人员来源，人
19、员所必备的知识和经验的程度以及人员的工作环境特点和状况。（五）培训师的确定明确是外聘还是内部选择培训师，以及培训师的知识水平、实践经验等。（六）培训方式用何种方式讲授教学。（七）培训时间、地点、设备、预算考虑培训者和受训者的时间安排。根据培训的内容确定地点，估计培训经费，确定来源。培训方法的选择培训方式是培训模块的重要构成要素，每个培训方式都有各自的优缺点。(一)课堂讲授 （1）定义：由教员进行、通常基于课堂的主要针对理论知识培训。（2）具体方法：教员具备丰富的理论知识，但是在企业实际业务知识方面相对有限，基本采取教员单向的培训方式。（3）优点：能传递大量的信息；教员具备很高水平的传授和演示技
20、巧；基本不受学员数量的限制。（4）教员可能无法回答特定的业务问题，学员可能认为培训内容不符合工作需要；培训内容可能不适用于课堂之外的企业组织；教员可能更注重于知识本身而缺乏对知识应用层面的考虑；相比业务流程专家而言，可能需要更多的时间和成本去培训合格的教员。(二) 案例研究 （1）定义：向受训者提供详细的案例信息，要求受训者进行讨论并提出问题解决方案或决策。（2）具体方法：用“学习为了工作”的培训概念替换传统的理论培训；创建仿真的业务环境，同时营造安全的培训氛围，使受训者在讨论和决策时避免实际工作中发生错误导致损失的风险；可以采取角色模仿或工作组的方式进行案例研究；说明信息在不同业务流程之间如
21、何传递，以及工作是如何整合的。（3）优点：把实际情况加入培训内容并与日常工作相联系；“学习为了工作”的培训概念已被证实比传统方法具有更好的培训效果，并更容易被学员掌握；为实际工作中如何处理情况提供一个或多个详细的案例分析；提高解决问题和判断分析的技能；运用各种媒质或工具，以增强案例的真实性（4）缺点：有些案例与实际工作的关联性可能比较低；案例的设计和开发比较困难和费时。(三) 情景模拟 （1）定义：复制实际的工作环境，设计模拟情景，使学员在完全仿真的环境下，进行讨论、行动和决策。（2）具体方法：用“学习为了工作”的培训概念替换传统的理论培训；创建仿真的业务环境，同时营造安全的培训氛围，使受训者
22、在讨论和决策时避免实际工作中发生错误导致损失的风险；采取“真实的行动”方式；说明信息在不同业务流程之间如何传递，以及工作是如何整合的；说明各岗位之间的交互作用和关系。（3）优点：“学习为了工作”的培训概念已被证实比传统方法具有更好的培训效果，并更容易被学员掌握；体现岗位职责中可量化的能力；减少提高能力的时间和培训失败的成本；在实施新业务流程之前，进行情景模拟，避免在实际工作中由于失误造成损失的风险；关注多方面的行为变化，不仅仅是培训内容；帮助学员提高判断力、综合能力和分析能力，而不仅是应用能力、理解能力和知识领域；可以运用各种媒质，提高培训效果（4）缺点：情景模拟的设计和开发是困难和费时的；执
23、行起来可能很复杂；需要额外的员工和教员，有效地创建和运行模拟情景。(四) 小组讨论 （1）定义：由相关人员对工作流程、岗位职责、部门之间的协同进行讨论，以解决特定问题或分享相关信息。（2）具体方法：确定小组讨论的主持人，由他事先对讨论的题目解释清楚，引导讨论的进行，并避免讨论的偏离轨道以及消除理解上的差异；通常由经理或领导组织讨论；在讨论过程中，各个成员应该遵循平等的原则，在主持人规定的讨论时间内积极开动脑筋，献计献策，踊跃发言，而不要有所顾虑（3）优点：双向的有效沟通，更容易被讨论成员接收；经理或领导的参与增强讨论议题的重要性；所有相关人员的参与，确保新的流程或职责被有效地贯彻执行；能对某一
24、题目进行深入的讨论（4）缺点：参与讨论的成员需要事先理解讨论目的并熟悉相关信息；如果未能做到，则会影响讨论效率。(五) 业务流程手册 （1）定义：通过书面材料或者在线帮助提供业务流程信息。（2）具体方法：由经理或领导进行设计；与特定工作相关的信息被迅速和容易地访问和接收。（3）优点：业务流程信息随时可得；学员可以按照自己的学习速度阅读和使用；对于业务流程的新使用者特别有用；对于多数学员来说，书面方式的手册更易于接受（4）缺点：没有互动；对于流程开发者和所有的使用者而言，流程手册很难在详细程度上保持一致；流程手册的更新必须集中进行，然后分发到所有的使用者；业务流程必须放置于合适的位置，确保所有的
25、使用者实时收到更新的文件(六) 角色扮演 （1）定义：扮演不同工作岗位的角色，深刻理解自身工作及其与相关岗位的关联，并了解整个业务流程之间的联系。（2）具体方法：培训完成所有的事态变化情形设计，并准备好所有用具；由两个或两个以上的角色扮演者在预先设计的模拟工作环境中分别扮演不同作用的角色；通过扮演者发挥作用的过程，使扮演者或其他参与者理解事态发展的多种可能变化，并根据各种变化制定对策；扮演者不是通过听说如何处理一个问题，也不是讨论如何处理问题，而是通过实际去做来进行学习。（3）优点：有效的运用于面试、申诉处理、工作绩效评价、问题解决、部门间沟通等交互式工作技能的培训；其他参与者在角色扮演的过程
26、中可以提出不同的事态变化，并进行实时讨论和解决。（4）缺点：扮演者的部门范围可能涉及较广；培训的设计和开发要求尽量穷尽所有可能的事态变化；需要各扮演者对特定的工作岗位具有深刻的理解。(七) 实践演示 （1）定义：运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白工作的实际过程和步骤。（2）具体方法：培训前准备好所有的用具；让每个受训者都能看清示范的实践操作；示范完毕，让每个受训者进行实践操作；对每个受训者的操作给予立即的反馈。（3）优点：有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种器官，做到看、听、想、问相结合；有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。（4）缺点：适用范围有限，不是所有的学习内容都能
27、演示；演示装置移动不方便，不利于教育场所的变更。(八) 个人指导 （1）定义：由指导员进行的一对一或一对小组的小范围培训。（2）具体方法：指导员通常是年长或经验丰富的经理；指导员以教员、顾问或朋友的身份对学员进行工作或个人素质等方面进行辅导；通常是简短的并具有针对性的个人沟通或小型会议。（3）优点：根据指导需要，针对某些特定的工作步骤或个人素质要点进行反复解释、省略或强调；个人指导基本上可以回答学员提出的所有相关问题；指导的目标非常明确；指导根据实际工作不定期地进行，具有很高的工作关联度；指导材料可以浓缩成简要的工作检查清单、工作步骤或个人素质要点。（4）缺点：指导员必须具备丰富的相关知识，并
28、对有关工作及其与组织目标间的关系有全面的了解；要求指导员非常愿意与学员分享信息，并愿意花时间进行个人指导；指导双方必须建立在彼此信赖和信任的基础上，这样才能保证这一方法的有效性。培训计划制定后，需要根据培训内容的要求采取多种培训方式设计培训课程针对不同的培训内容，都有相对应的培训方式能力大类能力类型培训方式理论知识基础知识理论知识教育新的知识或技术小组讨论复杂、抽象的知识案例研究工作技能复杂、抽象的工作技能小组讨论抽象的工作技能、很难完全复制实际工作环境案例研究由多个岗位协同完成的工作技能，复制实际工作环境角色扮演由单个岗位完成的工作技能，复制实际工作环境和数据情景模拟繁琐具体，需要时间积累的
29、工作技能个人指导由单个岗位完成的实践操作工作技能实践演示业务流程业务流程手册个人素质核心价值、领导能力个人指导培训计划公布（一）方案设计：根据战略、业务、和个人的需求开发出培训方案的菜单。培训内容根据培训对象不同而有差异，培训形式根据培训内容不同而有差异（二）方案发布：培训方案安排汇总发布；按月滚动调整（三）申请参与：员工根据发布的培训方案提前选择申请，员工在申请结束日期前填写培训申请表选择需要参加的培训课程。（四）申请分类汇总根据方案申请人数确定培训地点：需求达到一定规模时，聘请内部培训师，或者请外部培训师做内训，需求没达到规模时，组织外部培训，回企业后培训重演。根据方案内容和内部培训能力选
30、择培训师部门内部培训计划部门内部组织的不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写部门计划外培训申请表报人力资源部，经总裁办公会同意后，在人力资源部指导下由相关部门组织实施。临时培训对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报员工外派培训申请表，公司领导批准后，报人力资源部备案。费用预算、分配与管理培训费用是指培训过程直接发生的费用，其中团体培训费用包括：课时费、教材资料费、优秀学员奖励费、场地租用费等；个人外出培训费用包括：培训费、差旅费等；外聘专家讲座费用主要有：讲座费、住宿费、交通费、接待费等；其他培训费用包括：用于培训的设备、仪器仪表购买、租用费。（一）公司
31、每年按照工资1%-2%的经费用于培训，培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当增加数额。（二）在制定年度计划时，由人力资源中心分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算。（三）预算经与财务部门沟通协商后，人力资源中心报总裁批准，并将培训计划和预算报公司财务部门备案。（四）计划内的培训费用，由各部门总监批准开支，财务部门担负审核责任。人力资源中心监督费用的使用方向和使用效果。（五）内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。（六）费用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关
32、键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。类型序号培训项目培训时间培训课时累计课时培训讲师预算（万）培训对象123456789101112月月月月月月月月月月月月新员工入司培训1企业文化和发展历史424内部 -新员工2员工行为规范与要求212内部-新员工3企业业务和相关概要知识212内部 -新员工4员工礼仪212内部 -新员工5人事、财务和财务制度概要16内部 -新员工6劳动安全制度16内部-新员工7岗位职责培训和指导内部-新员工8员工试用期职业辅导计划内部-新员工例：新员工培训计划例：在职人员培训计划培训类别序号培训项目培训时间课时累计课时培训讲师预算（万）培训
33、对象123456789101112月月月月月月月月月月月月公共培训1企业文化312内部 -全体参加2语言技能224外请0.8自愿参加3计算机技能248外请0.6自愿参加4拓展训练1414外部7全体参加5读书活动-0.8全体管理技能8高效沟通和协调能力训练77外请1全体参加9高效团队建设 36内部 -副高经以上必须参加10提升领导能力和管理技巧 33内部-副高经以上必须参加11项目管理1414外请2.5专业、副高经须参加12目标与绩效管理36内部-副高经以上必须参加13变革管理36外请1副高经以上必须参加14商务礼仪48外部0.5全体参加15中层管理者管理技能培训728内部 -高经-职能经理须参
34、加16人力资源专干培训416内部 - 人力资源主管以上17时间管理48内部-全体参加18会议管理48内部-全体参加19双赢谈判技巧48外请1业务部门经理以上20有效的沟通48内部-全体参加21非人力经理的人力资源管理77外请2部门主管以上岗位22非财务经理的财务管理77外请2部门主管以上岗位23压力管理77外请1全体参加24自我营销77外请0.8全体参加专业知识25网络安全讲座44外请0.1IT人员26房地产行业态势研讨会- -委外0.2市场、房产技术人员等27房地产行业发展讲座36内部-全体参加28合同法48内部-全体参加29财务（投资方向）48外请0.2财务投资人员30房地产营销实务48外
35、请0.2房地产营销人员专业技能31投资并购案例分析416内部-战略、投资、人员等32企业文化建设- -委外0.5行政人力人员等33公共关系管理- -委外0.2融资、税务、人力等34如何制定有效的市场计划 - - 委外0.4市场营销人员35品牌建设- -委外0.3市场营销人员36工程资料备案管理44外请0.2工程技术人员37工程招投标管理44外请0.2项目，招投标人员等38房地产开发成本管理44外请0.2项目、会计、造价人员等39项目评估与投资决策44外请0.2投资，战略人员等40企业竞争情报44外请0.2部门经理以上等41客户管理48内部 -营销，客户，品牌等第四章 培训的实施培训实施的原则培
36、训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应该向人力资源部提出申请，上报总裁审批。各级培训实施工作，由人力资源中心培训主管全面负责，经理监督指导。公司培训计划经审批后，各执行部门应予落实执行。未执行的培训，应做出书面说明，并做出合适的安排。培训前期准备工作（一）设计培训课程总体规划（二）编写培训材料（三）制作电脑用幻灯片（四）组织安排并通知培训时间、地点、服装等（五）落实培训教师，包括外聘及内请（六）检查教学场所及教学设施是否完善（七）处理有关临时性工作培训结束后的工作（一）搜集购买并保管培训资料，包括书籍、图片、光盘、录象带等（二）外出学习先进的管理经验、培训理念不
37、同阶段培训工作检查通过在培训不同阶段应用以下检查清单保证培训组织与实施的有效性1、培训设施与设备检查清单2、预定项目检查清单3、培训文具检查清单4、培训室检查清单5、培训前、中、后即时检查清单检查清单1.- 培训设施与设备检查清单项目是否必需数量是否可使用1让所有学员感到舒适的座位2为旁听者或讲师准备的座位3每个学员的充足的桌面空间4计算机软硬件 5放置讲师闲置物品的桌子6位于前方的讲师的讲台7活动挂图的架子8白板9投影仪10投影屏幕11录象机12电视监控器13电脑/投影机14扩音设备/麦克风15摄相机16同步翻译设备17技术/书记/翻译支持18安全/通道设置检查清单2.- 预定项目检查清单项目是否必需数量是否可以使用1培训教室2休息区域3下榻宾馆房间4早餐5休息时间茶/咖啡/果汁/点心6午餐7团队聚餐 8入境及通关的帮助检查清单3. 培训文具检查清单项目是否必需数量是否可以使用