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1、 XX公司绩效管理操作手册某科技公司2018年5月目录开篇语3绩效管理组织职责4绩效管理惩戒措施5绩效管理体系操作指南7流程一：绩效目标8流程二：绩效辅导13流程三：绩效评估19流程四：绩效反馈24绩效管理FAQ28绩效管理体系工具表格36开篇语XX公司战略为所有XX人指明了未来发展方向。XX未来的成功有赖于XX每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对XX发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。XX有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。构建一个卓越经营的企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上，这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员
2、工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。本手册介绍了绩效管理组织、惩戒措施以及绩效管理流程操作指南，旨在为各级管理者在进行绩效管理时提供参考。绩效管理组织职责XX公司的绩效管理涉及人力资源管理XX、人力资源管理部、HRBP以及各部门管理层。各机构的主要职责如下图所示。（1）人力资源委员会制定绩效管理体系指导方针。批准长远规划，审视运行情况，并作出总体指示。整体负责公司绩效申诉及重大争议的调查和仲裁。（2）人力资源管理部：负责公司绩效管理理念宣导以及绩效管理工具、方法的指导。组织开展绩效指标体系建
3、设和数据管理工作。推动绩效管理工作的规范运作。绩效档案及信息管理。（3）HRBP依据绩效管理制度要求在本体系开展绩效管理工作。推动业务部门落实绩效管理四个阶段。对绩效管理提出建设性意见和建议，不断完善，促进目标达成。（4）各级管理层绩效管理实施的责任主体，具体落实绩效管理工作。绩效管理四个阶段的具体实施及维护。配合公司宣导及诊断，不断完善绩效管理体系HRBP各部门管理层绩效管理惩戒措施遵守绩效管理制度进行绩效管理是各级直线经理和员工应尽的义务和责任。1、各部门管理层（1）目标设定 各级直线经理必须在每个考核周期规定时间内和下属员工研讨岗位绩效指标，并完成PBC签署。因个人原因在规定时间内未完成
4、下属员工目标设定的，上报体系副总裁； （2）绩效评估 各级直线经理于考核周期规定时间内对下属员工上季度指标完成情况进行评估，因个人原因未完成对下属员工绩效评估的，上报体系副总裁； 各级直线经理因个人原因造成本部门强制分布比例不合理的，上报体系副总裁； 绩效评估结果弄虚作假的，体系内公示通报批评； 各级直线经理对下属员工的绩效评估结果不合理，引起员工合理申述，体系内公示通报批评。（3）绩效辅导 各级直线经理需每月对绩效差（考核结果为C/D）的下属员工进行绩效辅导，帮助其改善绩效，因个人原因未与C/D类员工沟通的直线经理，上报体系副总裁。2、员工 （1）目标设定 员工必须在每个考核周期规定时间内完
5、成和直线经理的绩效目标研讨，完成PBC签署，因个人原因在规定时间内未完成个人绩效指标设定的，上报体系副总裁； （2）绩效自评 员工于每季度末次月 5 日前对上季度指标完成情况进行自评，因个人原因未完成自评的，上季度的 PBC 结果为 D； 绩效评估结果弄虚作假的，体系内公示通报批评。3、HRBP（1）目标设定 各 HRBP必须在每季度第一个月的20号前完成本单位的 PBC签订，因个人原因在规定时间内未完成 PBC签订的，体系内通报批评。 （2）绩效评估 各HRBP必须在每季度末次月15日前完成本单位上季度绩效评估结果的审核，并对存在问题的考核结果同直线、上层经理和员工进行沟通，确定绩效评估结果
6、，因个人原因未完成绩效审核的，上报体系副总裁。 各HRBP必须严格按照集团规定的强制分布比例，对本单位强制分布结果进行审核、提前纠偏。因个人原因造成本单位强制分布比例不合理的，体系内通报批评。 （3）申述处理 各HRBP对于本单位员工对绩效评估结果提出的申述根据制度要求，定期完成申述处理，因个人原因未按时完成申述处理的，体系内通报批评。绩效管理体系操作指南XX的绩效管理体系是一个良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标，绩效辅导，正式绩效评估，以及绩效反馈。绩效管理操作指南将利用PARR模型对绩效管理四个流程进行详
7、细说明。PARR模式是一种行动中学习的方法，帮助学习者工作中应用所学知识、技能，实现高效的学习。实践证明，70%以上的学习都发生在实践活动中，但实践活动的学习效果却千差万别，有人收获良多，有人却所得有限。不及时反思、缺乏后期回顾、没有结构化个工具，这些都是实践活动效果不佳的重要原因。PARR是一个结构化的工具，它涵盖了“准备”、“实践活动”、“自我反思”、“分享回顾”四个环节，能够帮助你更有效地利用实践活动提高能力。有针对性的准备（Prepare）是顺利开展实践活动的前提也是促进能力提升的必要条件；实践活动（Act）可能是日常的、必须做的一项工作，也有可能是一次观察他人实践活动的机会；实践活动
8、后及时的反思（Reflect）能够帮助你提高认识、增强洞察；与其他人分享回顾（Review）你的心得体会，能够帮助你加深理解而固化在实践活动环节学到的技能和能力流程一、绩效目标（一）概念定义：绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。目的： 向员工明确组织的战略发展目标和方向以及对他们个人绩效目标的期望； 保证每个员工都理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任； 保证每个员工都理解他们的绩效如何同回报挂钩。（二）流程1、各体系负责人在收到PBC签署通知后，承接公司整体目标，确定体系关键业绩目标 2、各体系负责人将指标分解至部门，与部
9、门经理面谈，分解业绩指标和重点工作目标，指导部门经理制定PBC，签署确认后存档3、各部门负责人在部门内向部门员工沟通并解释公司目标、战略，明确部门的目标及对员工的期望4、直接主管与下属员工进行一对一对话，对下一季度的业绩目标、发展目标、达成目标的方法及需要的资源进行辅导并达成共识5、下属员工承接关键组织目标，制定下季度PBC ，并检验目标是否与上司目标一致 6、直接上级辅导下属员工调整完善PBC，签署确认PBC并归档 （三）注意事项误区：在绩效评估周期中没有尽早设定目标设想自己在设定目标时可以走捷径设定难度不恰当的目标没有事先研读下属PBC初稿，没有识别不恰当的目标向下属做出未来PBC评价等级
10、的承诺在与下属讨论目标设置时，不仔细倾听下属的观点，一个人滔滔不绝没有在绩效考核周期中持续追踪下属设定的目标检核清单：绩效目标制定检核是否目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果?目标设定是否伴随合适的难度水平？目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？目标是否明确、具体？上下级是否对指标有相同的理解？上下级是否对指标值达成共识？找到的量化指标是否具有数据采集渠道？ 考核办法与得分计算方法是否合理、明确？权重设定是否反映了最重要的指标？该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮助作用？目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？（四）资源/工具KPI指标设定方法1、战略地图分析法战略地图是以平衡计分卡的
11、四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。2、职责提炼法绩效是员工按职位应负责任，在一个阶段的结果及过程中的行为表现。可以通过提炼岗位职责来确定KPI指标。步骤：明确职位职责（职位说明书）；确定职责的关键成功因素；提炼合适的绩效指标；测试绩效指标的有效性；指标的重要性排序；确定职位的KPI3、鱼骨头头脑风暴法所谓鱼骨头，是指通过鱼骨头图形的方式，分析各种特定的问题或者状况的可能原因，把他们按逻辑层次表示出来的管理工具。头脑风暴，是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。4、标杆基准法标
12、杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。实践活动准备自我反思分享回顾准备环节：学习PBC目标设置相关概念以及技能，掌握PBC目标的结构以及撰写目标、关键举措、团队合作的要点。实践活动：与一位下属沟通绩效目标分解你的PBC目标给下属（如涉及矩阵管理，则需要了解业务线主管的PBC目标）审阅下属提交的PBC目标初稿。请你思考下列问题，就你觉得困惑的相关问题，咨询你的上级、导师或者HR。并准备与下属的沟通提纲：1
13、）思考你下属目标不满足其中哪几项？哪些目标可以改进和调整？2）下属在设置绩效目标方面最大的顾虑是什么？你能提供哪些相应的支持？3）在目标设置的沟通中，如何有效的运用教练式辅导的GROW模式，以提高下属的认识，并使下属更愿意承担责任？如条件允许，可邀请HR或其他擅长于下属沟通绩效目标的同事参与你与下属沟通绩效目标的过程。根据你再准备环节设计的沟通提纲，与下属进行绩效目标的沟通。以下是绩效目标沟通中的关键点：1）你需要根据你的PBC目标，结合下属所在业务线的具体情况，在业务目标、组织与人员管理、价值观与行为和个人能力提升计划方面与下属进行详细而深入的沟通。2）你需要向员工解释清楚相对考评的概念。3
14、）你需要与下属确认辅导反馈沟通的频度，如每月沟通一次或每季沟通两次（正式沟通）。自我反思：完成上述活动之后，请思考你的行为并回答下述问题：1、发生了什么？在与下属沟通绩效目标时，你是否有效运用了GROW模式？是否做到了问询多与高职，倾听多与讲述，使能多与指挥？你和下属是否就目标达成了一致？下属对目标的认可程度如何？你是否清晰的向下属阐述了相对考评概念？你和下属是否就绩效辅导的频度达成了一致？在和下属沟通绩效目标时，你遇到了哪些挑战和困难，又是如何克服的？整体而言，这次与下属的沟通是否达到了预期的效果？实际效果怎么样？2、为什么会发生？思考你在与下属沟通绩效目标中做得好和不好的具体行为，是哪些具
15、体的行为导致了最终好的效果或是不佳的效果？3、接下来你应该做什么？根据你从这次经验中得到的学习成果，下次与其他下属沟通绩效目标，你会采取哪些不同的行为？分享回顾：当与下属沟通绩效目标的活动结束后，你可以与参与了你沟通过程的HR或擅长绩效目标沟通的上级或同事分享你的体会。与他们分享回顾你的心得体会，能够帮助你深入理解进而固化在实践活动中学到的技能和能力。你在自我反思阶段的思考可以作为分享回顾环节的基础。在分享回顾环节，你的上级或同事可能会问到如下问题：整体而言，你觉得这次与下属的目标设置沟通中的表现怎么样？你是如何有效运用了教练式辅导的GROW模式？在本次目标设置沟通中，你最满意的地方有哪些？最
16、不满意的有哪些？为了做好这次与下属的目标设置沟通，你之前做了哪些准备？你是如何完成了本次与下属目标设置的沟通？在沟通过程中，你遇到了来自下属的哪些挑战？你是如何应对的？如果还有一次机会。你会在哪些地方做改进？流程二、绩效辅导一、概念定义：绩效辅导是基于反馈基础上的一种双向式有关绩效的讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。目的：不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时； 对绩效情况不断地进行跟踪关注，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导； 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们
17、对自己的绩效承担责任；通过反馈对员工的高绩效进行激励。（二）绩效辅导的时间1、月度业务目标回顾辅导：针对员工的业务目标进行月度回顾。管理者和下属员工在每个月都可以以正式或非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。2、年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，管理者与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。3、不定期绩效辅导：管理者通过早会、周例会等其他会议不定期对员工工作完成情况进行审视，并帮助员工解决工作中遇到的困难，必要时对员工的工作
18、计划进行调整。（三）流程1、多方了解下属员工的绩效情况。在PBC辅导反馈的沟通前，直接主管从其他同事获取下属的绩效表现情况；同时需要在日常工作中认真观察下属的绩效表现，并留意相关事例，以更好的完成辅导反馈沟通。2、主动与下属确定沟通时间和地点，尽量采用一对一的面谈形式，其他特殊情况可以采用电话会议。3、给出下属在本阶段绩效表现反馈，包括正面反馈及负面反馈。4、若下属存在绩效问题，分析绩效问题原因，制定明确的改进计划并予以记录。5、各HRBP归档并管理绩效辅导记录，对员工的绩效辅导可根据工作需要不定期抽查。（四）注意事项误区：把绩效辅导和日常工作割裂，当成负担不和下属沟通你对他们的期望平时不做反
19、馈，等到绩效评估的时候才告诉下属他们哪些方面需要提高对低绩效员工，不适时、有针对性的进行沟通当自己时间不能满足下述期望的辅导沟通频率时，不提前告知，给下属造成错误的期望平时对员工的工作表现不做记录把绩效辅导当成一次性行为，流于形式，谈话后不跟踪检验清单：给予下属辅导应确保是否引用事例佐证要表彰或校正的行为说明该行为方式的正(负)影响明确表明自己的期望让员工相信你真诚地想帮助他积极倾听员工的意见解决问题前，对问题所在达成共识征询员工对解决问题的看法或建议建议可能的行动方案与员工一起制订行动计划 (谁，什么时候，干什么)提供适当的帮助和支持设定跟踪计划（五）资源/工具GROWS教练模型（1）基本教
20、练模型：GROWSGoal:当事人的目标（企业或者团队战略目标）Reality:个人团队及企业面临的现实Option:基于现状可选择的策略及路径Will:把计划转化为行动的意愿和决心Support:整合资源 激发及支持（2）基于模型分解出教练实务：GR阶段：引导自我审视 认清现实要求 建立可行目标O阶段：扩展选项 头脑风暴 选择策略及路径W阶段：规划关键行动 储备必要能力 拟定行动计划 设定执行计划S阶段：整合教练计划 落实教练行为 评估教练效果 持续优化行为实践活动准备自我反思分享回顾准备环节:学习并掌握绩效辅导方法，重点掌握“行为-影响-引导-跟进”的沟通模式。熟悉绩效辅导沟通中的常见错误
21、表现，学习要点和正确行为等。采取行动：你需要与下属约定具体的面谈时间和地点，确定绩效辅导沟通中需要记录的信息。重新回顾下属的绩效目标、多方了解下属的绩效情况，你可以从其他同事、客户处（如是双重 汇报关系，则需要好业务线/职能主管沟通）了解下属的绩效表现和相关事例。请你思考下面问题，就你觉得困惑的相关问题，咨询你的上级或HRBP,并准备与下属的沟通提纲（1）该下属在日常工作中行为表现如何，有哪些具体的优秀行为？又有哪些表现不佳的行为？（2）这些行为会给所在的部门或XX带来哪些影响？（3）该下属是否存在明显的绩效问题？产生绩效问题的原因是什么？（4）本阶段，该下属的绩效目标是否需要调整？为什么要进
22、行调整？（5）在与该下属沟通绩效时，他最有可能出现的错误是什么？（6）根据上文中的误区部分，反思自己最有可能出现的错误是什么？ 如果条件允许，可邀HRBP或其他擅长与下属进行沟通的同事参与本过程；根据你设计的沟通提纲，与下属进行辅导沟通，以下是四个建议步骤：（1）行为：描述你在日常工作中观察到的承诺人的具体行为，避免笼统的批评表扬，以及对员工的主观臆断。（2）影响：通过前期多方了解的情况，解释员工的行为给所在组织和公司带来的利益或造成的后果。（3）引导：鼓励员工保持优点，引导员工认识不足并愿意有所改进。（4）跟进：根据反馈中的期望要求，后续你还需仔细观察员工的行为，并及时提供反馈。自我反思：建
23、议在实践活动中分阶段进行自我反思，思考你的行为并回答下述问题: 发生了什么？你的下属是否清晰的了解自己在本阶段的绩效表现情况？在与下属进行绩效辅导沟通时，你是否有效的运用了“行为-影响-引导-跟进”的模式？你是否将绩效问题落实在沟通记录表中？在和下属进行绩效辅导沟通时，你遇到了哪些挑战和困难，又是如何克服的？整体而言，这次与下属的绩效辅导沟通是否达到了预期的效果？实际效果怎么样？为什么会发生？思考你在与下属进行绩效辅导沟通中做得好和不好的具体行为，是哪些具体的行为导致了最终好的效果或是不佳的效果？接下来你应该做什么？根据你从这次经验中得到的学习成果，下次与其他下属进行绩效辅导沟通，你会采取哪些
24、不同的行为？分享回顾：当与下属绩效辅导沟通的活动结束后，你可以与参与了你沟通过程的HRBP或同事分享你的体会。 与他们分享回顾你的心得体会，能够帮助你深入理解进而固化在“实践活动”中学到的技能和能力。 你在“自我反思”阶段的思考可以作为“分享回顾”环节的基础。在“分享回顾”环节，你的同事或HRBP可能会问道如下问题：整体而言，你觉得你在这次与下属的绩效辅导沟通中的表现怎么样？你最满意的地方有哪些？ 你最不满意的地方有哪些？为了做好这次与下属的缋效辅导沟通，你之前做了哪些准备？你是否有效运用了“行为-影响-引导-跟进”的模式？你是否将绩效问题落实在沟通记录表中？在沟通过程中，你遇到了来自下属的哪
25、些挑战？你是如何应对的？如果还有一次机会，你会在哪些地方做改进?流程三、绩效评估（一）概念定义：综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（ PBC）绩效发展计划。目的：向下属提供其所承担工作执行结果的总评并使他们明确自己的绩效状况； 保证下属通过积极地参与绩效评估过程管理来对他们的绩效承担责任 ； 保证下属理解他们的绩效如何同回报和认可相连接。（二）流程1、HRBP以邮件或其他方式提醒各部门做季度评估准备。2、HRBP组织本体系人员召开绩效考评沟通会，发布考核通知。3、员工开展自评工作，经理级开始写述职报告。4、直接上级与员工进行
26、绩效沟通，结合员工日常工作表现和沟通情况对员工进行总结评价。5、组织开展经理级以上管理层述职报告 。6、部门负责人整理所有人员绩效考评成绩，按比例初步确定员工绩效等级。7、HRBP组织体系和部门领导对绩效考评结果进行集体评议，确定最终结果后提交绩效考核报表至人力资源部。8、部门负责人或HRBP将绩效考评结果反馈至被考评人。9、直接上级和员工开展绩效反馈面谈，完成绩效反馈面谈表。10、员工对绩效考核结果如有不服，可提交绩效申诉表进行申诉。11、人力资源部归档所有人员的个人绩效考核及对话结果。（三）注意事项误区：晕轮效应，以偏概全。员工的整体绩效等级过分依赖于某一项正面的或负面的绩效表现近因误差，
27、评价时过分聚焦与最近发生的或影响深刻的关键事件，不去关注以前的表现对于员工过于仁慈或严厉集中趋势，结果趋于中间拉不开，对于员工的绩效评价集中某一个等级盲目的性格理论，员工的兴趣、工作方式、性格等影响其整体绩效等级倒推化倾向：先确定考核档次，倒推出各考核项目的得分假设、谣言及惯性思维影响对员工的评价将绩效评价的等级归罪与相对贡献，而没有就哪些方面员工的绩效不如其他相近职级、相似职位的员工绩效沟通检验清单：评估者应确保是否是否与员工进行了考核前沟通？沟通中是否进行了有效的双向沟通？是否倾听了员工的观点？是否充分了解员工平时的绩效表现？并有数据或者案例支撑？是否发现了影响员工绩效的各种因素？是否讨论
28、出解决这些绩效问题的初步方案？是否与员工就行为能力作出评估，并确定了下一季度发展方向和领域？绩效评估是否遵循了公平公正原则？（四）资源/工具能力评估考核方法（1）排列法将工作内容作出适当的分解，分项按顺序排列，再求总平均的分数，作为绩效考核的结果（2）选择排列法定义：是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法步骤：列举出所有需要进行评价人员的名单；选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；再在剩下的雇员中跳出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。（3）成对比较法将每一位
29、雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用成对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素，然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较。准备实践活动自我反思分享回顾准备环节：学习并掌握绩效评估方法， 通过多方途径了解下属员工的绩效情况。熟悉绩效评估中的常见错误表现，学习要点和正确行为等。实践活动：具体活动：进行下属的绩效评价采取行动：参与组织的团队测评，行使组织赋予的权利根据下属的PBC目标收集绩效数据，按照每一项目标进行初步评价针对下属进行360调查，获得周边有关人员对下属绩效情况的反馈审阅下属提交的PBC自评根据团队每位下属的绩效
30、情况进行排序，按照分层考评的原则，给出建议 参加公司或组织召开的集体评议，讨论、比较员工绩效，提交绩效结果建议，报上级管理者审核。 在集体评议中，需要注意如下要点：集体评议是采取基于考核周期内绩效的客观评价，不考虑平衡、个人能力水平等其他因素评价是基于工作完成情况及质量的评价，而不是工作时间或其他费结果性情况，不能是没有 功劳也有苦劳集体评议时业务代表须出席,每位成员都只有一票投票权，没有否决权、多数通过形成最终结果，否则留待上一层评议评议时所有与会人都应该站在整体团队角度，客观、公正地评价员工，不能处于小部门利益， 故意隐瞒或华大员工的表现根据上级审批通过后的绩效结果，与员工进行第二次沟通自
31、我反思：建议在实践活动中分阶段进行自我反思，思考你的行为并回答下述问题： 发生了什么？为什么你决定进行或不进行360度调查？通过360调查是否有效了解员工绩效?获得的信息是否充分，是否能够作为绩效评价&沟通的 输入？进行团队员工绩效排序时，是否遵循分层原则？排序是否合理，与PBC目标达成情况是否一致？集体评议中，你遇到了哪些挑战和困难，又是如何克服的？为什么会发生？思考你在绩效评价的各个环节中做得好和不好的具体行为，是那些具体的行为导致了最终好的效果或是不佳的效果？接下来你应该做什么？根据你从这次经验中得到的学习成果，下次进行绩效评级&沟通时，你会釆取哪些不同的行为？分享回顾：当绩效评价活动结
32、束后，你可以与参与了评价过程的HR或上级、同事分享你的体会，与他们分享回顾你的心得体会，能够帮助你深入理解进而固化在“实践活动”中学到的技能和能力。 你在“自我反思”阶段的思考可以作为“分享回顾”环节的基础。在“分享回顾”环节，你的上级或同事可能会问到如下问题：整体而言，你觉得你这次绩效评价过程中的表现怎么样？你是如何有效进行周边意见反馈的？你是如何给团队成员进行绩效排序的？在本次绩效评价中，你最满意的地方有哪些？最不满意的有哪些？为了做好这次绩效评价，你之前做了哪些准备？在评价过程中，你遇到了哪些挑战？你是如何应对的？如果还有一次机会，你会在哪些地方做改进?流程四、绩效反馈（一）概念定义：经
33、过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。目的：帮助员工实现目标，提高核心能力 为员工的提高和发展提供支持和辅导 及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划 针对具体成绩给予积极的反馈意见（二）流程步骤节点要求注意事项开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围员工自评简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价上级评价业绩评价：指出成绩和不足；能力评
34、价：指出优势和劣势根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足讨论绩效表现探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实制定改进计划明确绩效目标；给予方法指导：GROWS应用开放沟通，提供资源支持；关注目标而非关注过往讨论所需支持及员工发展计划讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现重申下阶段考评内容和目标确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限注意目标的可衡量性和可行性确认评估结果整理
35、面谈记录并备案；双方签字确认给员工鼓励并表达谢意（三）注意事项误区：面谈开始前营造紧张的氛围，导致员工紧张抵触绩效面谈过程中话语控制权让领导全权掌控，员工插不上话直接主管态度粗暴，只有责难，没有鼓励绩效面谈过程中没有指出员工问题的根源，提出指导性建议，面谈结束后员工任然不知道怎么改正检核清单：管理者应确保是否是否与员工进行了一对一会谈？会谈中是否进行了有效的双向沟通？是否倾听了员工的观点？是否充分认可了员工的成就？是否发现了影响绩效的各种因素？是否讨论出解决这些绩效问题的初步方案？是否与员工就行为能力作出评估，并确定了下一季度发展方向和领域？是否作出了最后的评分？通过一对一绩效面谈，员工是否提
36、高了作好工作的动力？（四）资源/工具汉堡原理（Hamburger Approach）：表扬特定的成就，给予真心的鼓励，提出需要改进的特定的行为表现，最后以肯定和支持结束。其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放。因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳面谈路线。BEST法则，在进行绩效面谈时按照以下步骤进行：描述行为；表达后果；征求意见；着眼未来。BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者不要打断员工，适时的“刹车”，然后以聆听着的姿态，听取员工的想法，让员工充分
37、发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。准备实践活动自我反思分享回顾准备环节：学习并掌握绩效反馈面谈方法， 掌握绩效反馈面谈流程以及面谈时的注意事项。熟悉绩效反馈面谈中的常见错误表现等。实践活动：具体活动：进行下属的绩效评价采取行动：根据员工绩效信息，准备与下属的第一次沟通提纲如条件允许，可邀请HR或上级参与你与下属沟通绩效的过程根据你设计的沟通提纲，与下属进行第一次沟通，根据主管评价与下属自评的差异，澄清疑问 自我反思：建议在实践活动中分阶段进行自我反思，思考你的行为并回答下述问题：发生了什么？在于下属第一次沟通时是否就下属绩效表现达成一致？下属
38、对绩效目标的完成情况认可程度如何？在绩效结果沟通中，是否达到了预期的效果？实际效果怎么样？为什么会发生？思考你在绩效评价的各个环节中做得好和不好的具体行为，是那些具体的行为导致了最终好的效果或是不佳的效果？接下来你应该做什么？根据你从这次经验中得到的学习成果，下次进行绩效评级&沟通时，你会釆取哪些不同的行为？分享回顾：当绩效反馈活动结束后，你可以与参与了评价过程的HR或上级、同事分享你的体会，与他们分享回顾你的心得体会，能够帮助你深入理解进而固化在“实践活动”中学到的技能和能力。 你在“自我反思”阶段的思考可以作为“分享回顾”环节的基础。在“分享回顾”环节，你的上级或同事可能会问到如下问题：整
39、体而言，你觉得你这次绩效反馈过程中的表现怎么样？你是如何有效进行周边意见反馈的？你是如何与下属沟通考评结果的？在本次绩效反馈中，你最满意的地方有哪些？最不满意的有哪些？为了做好这次绩效反馈，你之前做了哪些准备？在反馈过程中，你遇到了哪些挑战？你是如何应对的？如果还有一次机会，你会在哪些地方做改进?绩效管理FAQ1、制定绩效目标时，如何化解来自下属的阻力？方法一：解释目标带来的好处下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时，为了降低、消除下属担心压力过重，不愿意承担更多责任的阻力，中层经理可以向下属详细地解释制定某项目标，能够带给组织、部门的利益是什么，下属可以从中得到什么，以此使下属
40、看到自己前进的方向，得到前进的动力。方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标对自己的工作，下属一般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后，可以让下属自己先定自己的工作目标。这样做，一方面使下属感到更有责任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决方案；另一方面，培养下属独立思考和解决问题的能力。方法三：循序渐进在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。方法
41、四：向下属说明你所能够提供的支持让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要。因为，他知道你并不是对他的工作袖手旁观，而是随时准备提供帮助和支持。这一方法有三个要点： （1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。 （2）明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。 （3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。由于工作能力、经验方面的问题，下属在制定工作目标以及执行的过程中，很可能会遇到各种困难。职业经理可以对下属进行辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。2、什么是SMART原则？S - Specific 具体化的： 指目标必须明确，并清楚地
42、用可执行的用语描述员工需要实现的目标；M - Measurable 可衡量的： 指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的， 至少应该能够确定目标是否完成；A - Attainable 可实现的： 指目标具有挑战性并在员工付诸努力之后可以达到；R - Realistic 实际的： 指目标应当与公司和部门的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定；T - Time-related 时效性的： 指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。3、如何与下属沟通PBC目标？PBC目标设置的沟通是第一环，如果能够有效完成，将为之后的沟通奠定良好的基础。沟通时间建议不少于一个小时，确保下属
43、理解组织期望并达成共识。PBC目标设置的沟通，一般按照以下几个步骤进行：（1）第一步：直接主管发送自己的PBC给下属。让下属在于直接主管面对面沟通或者电话沟通前了解直接主管的PBC目标，从而个人更切合实际的制定自己的PBC目标。另一方面，对于下属不理解的内容，直接主管可以借助PBC使用说明向下属进行解释和辅导。（2）第二步：直接主管提出对下属真实的关键目标和期望。这一过程有助于下属更深入了解直接主管的主要目标，并且直接主管可以督促和指导下属主动设定有挑战性的PBC目标。若下属涉及矩阵管理，则直接主管需要事先与相关主管达成共识。（3）第三步：下属完成自己的PBC目标初稿后发送给直接主管，直接主管
44、与其进行PBC目标设置的沟通。沟通应当涉及但不限于以下几个方面的内容：直接主管需要根据自身的PBC目标，结合下属所在业务线部门的具体情况，在业务目标、关键举措和团队合作方面与下属进行详细而深入的沟通，下属应当意识到PBC目标是个人的绩效承诺，需要对自己的PBC目标负责。如果涉及矩阵管理，应要求相关主管参加，共同讨论绩效目标。直接主管需要向下属解释清楚“相对考评”的概念，“相对考评”是指在做绩效评价时，除依据下属的业绩情况外，还会在相近层级/职级或相似岗位类别内，比较不同下属的绩效对于团队的整体贡献。因此，及时下属轻易实现了期初设定的较低的PBC目标，但与其他人相比贡献并不突出，下属可能最终也无法得到较高的绩效评价等级。直接主管需要与下属确认辅导反馈沟通的频度，如每月沟通一次或者季度沟通两次。在这一步骤中，直接主管可以使用教练是辅导G.R.O.W模式，引导下属就PBC目标达成一致。（4）第四步：下属根据直接主管就PBC目标初稿进行沟通，调整完善形成修改稿，并签字确认。签字确认视为对该项承诺的认可，之后将PBC归档。对于经验不足的直接主管，其上级主管应带领直接主管共同与下属制定并沟通绩效目标。4、评价标准需要明确体现出如何来评价，适度量化应该如何把握？大家普遍认为，如果没有一些具体的数据支撑，对一个人的绩效评价就是主观的，为了得出客观的评