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1、第一讲 中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案 一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么 管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算这里总结了五个不同的观点： 以产品作为管理的核心也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。 财务预算作为管理的核心很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当
2、服从和服务于企业的财务预算。 以市场营销作为管理的核心强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普科特勒曾经在营销管理这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。 人力资源管理为管理核心企业是由人组成的，当然人是管理核心。 战略管理为管理核心强调战略，也就是说企业的各
3、项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。 二.学员互动：哪一种管理职能更重要企业这五项职能当中，哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器，而其他的管理职能是服从和服务于它的呢？学员A：我认为是市场营销。讲师：这是第一个观点。理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢？学员B：单项选择就选战略。因为企业发展的方向是由企业的领导人做了一个预判，包括放弃一些市场东西，然后选择一些他们希望企业发展的趋势，可能战略是更具主导性，市场是它的一个参照值。讲师：
4、这个观点就是强调以战略作为管理的核心，理由是因为企业的高层在做决策的时候，不是单一的考虑市场一个因素，市场是在做战略决策的时候的一个参照值。学员C：不同的企业有不同的侧重，而且这些侧重都有成功的企业。像人力资源管理，各个企业都是以人为本。比如战略这个决策有可能是一个团队，一个智囊团或者一个企业所有的部门来共同组成的，战略规划、市场营销，这些都是人去做的，所以各个部门没有人力资源的协调配合的话，其他也是妄谈。讲师：这个观点是强调人力资源管理在企业管理当中的重要支持作用。那么，这五项职能当中，哪一个管理的职能是基于核心或者是主导地位，而其他管理职能必须服从和服务于它，是企业未来发展的导航器？学员D
5、：我比较赞同财务预算的核心作用。得到的答案有所不同，有些人强调战略，有些人强调HR，有的人会强调财务的预算，还有一些人更加赞同市场营销。 图1-1咨询公司市场调查数据分析受调查中国企业统计数据分析： 1.产品2006年3月份佐家管理咨询公司针对沿海的几个城市的职业经理做了一个抽样调查，一共发放了200多份调查问卷，回收190多份，其中有10份左右是无效问卷，也就是说有170多份调查问卷的样本。经统计，其中有6%的人认为企业管理的核心职能是产品职能，美国著名的营销管理学家李斯特曾经写过一篇文章叫营销净式，讲了一个案例，在上个世纪三十年代的时候，美国福特汽车公司热衷于T型车产品的开发，当外部市场的
6、种发生巨大变化的时候，福特汽车公司在强调提升产品的质量，怎样把T型车产品的质量做的更好，从而导致了美国福特汽车公司在跟日本丰田汽车进行对抗的时候，退出了曾经辉煌的舞台。如果我们强调以产品作为管理的核心，会使企业忽视外部市场的需求。这篇文章已经批评了这种观点。 2.财务那么财务的预算是不是企业未来发展的导航器，是不是一种核心的管理的职能呢？其他的管理职能必须要服从和服务于财务预算呢？我们并不否认预算管理对于企业在年度生产运行过程当中的指导的作用，但是要考虑一下，年度财务预算的来源是什么？从程序来讲，首先是年度经营计划，是销售计划、采购计划、生产计划、人力资源计划，所有这些计划最后经过预算的质询以
7、后，会体现在财务收支上，但是年度的经营计划来源于什么？来源于中长期三到五年的规划，中长期的三到五年的规划来源于什么？它是企业战略的一个重要的构成部分，也就是说，预算是服务于企业未来发展战略的资源配置、资金配置，它是支持企业未来发展战略的。为什么在很多企业会看到一种现象，做财务预算的时候，把去年财务收支的数据拿过来以后，变成了第二年财务预算的数字游戏，导致了很多的预算活动脱离了企业未来的发展战略。所以，我们认为预算也不是企业发展的导航器。 3.市场36%的人认为企业的管理应当以市场作为管理的核心，也就是强调市场导向。市场营销在企业各项职能当中的引导是不能忽视的，但是，企业高层在做决策的时候，是不
8、是单一的考虑市场一个因素呢？不是这样。在做决策的时候，在确定企业发展方向的时候，不仅仅考虑的是市场，同时还要考虑到内部的资源能否支持我们在这个市场里面、在这个行业里面进行生存和发展。 4.人力资源12%的人认为企业的管理应当以人力资源管理作为企业管理的核心，这是搞HR的人们的一些观点，我们也并不否认人力资源管理在企业管理当中这种重要性，但是，HR（人力资源）日常的工作行为应当协同于企业的未来发展战略。比如集团公司如果没有进入房地产业，绝对不会去储备和招聘房地产人才，如果是一个全国性的企业，也就是业务战略未来的发展将会在全国，甚至是全球跟别的同类竞争对手争夺人才的时候，那么我们的人力资源薪酬战略
9、应当是什么样的？我们的薪酬战略就应当是一个聚焦与全国市场的竞争力的对比。 案例1-1某企业薪酬战略的制定某浙江企业的老总向咨询顾问询问企业的薪酬对比范围，老总认为他的企业对比范围应在绍兴市或浙江省。咨询顾问答道：您的企业在未来三到五年业务扩张的范围，到底是在绍兴市还是浙江省，或者是全国？如果要做一个全国性的企业，意味着是在全国，无论是北方还是南方跟你的竞争对手去争夺所需要的人才。在这种情况之下，企业的薪酬的战略、薪酬竞争力对比的范围如果仅仅局限于绍兴市或者是浙江省，会导致什么样的现象出现？会使企业的人力资源的薪酬竞争力失去可比性。所以，人力资源的各个功能模块应当考虑一个问题就是：如何协同于企业
10、未来的发展战略，人力资源管理的职能也不是企业未来发展导航器。一个企业家做企业，绝对不是为了培养人才而培养人才，是因为为了实现自己企业未来的发展战略目标而培养人才。 5.战略企业的各项职能应当能够紧紧的围绕着25%的人所倡导的这种观点，也就是紧紧的围绕着企业未来发展战略来做。深圳的一家做手机电池的生产、制造和销售的公司，在2002年的时候，他们制定了企业未来五年的发展战略目标，希望在手机电池制造行业能够成为行业的老大，销售额在2010年的时候，能够达到十个亿的销售收入。董事长说：在2010年能否成为行业的老大，取决于在2004年的关键战略举措，叫战略转型。u 战略转型也就是说，必须把客户结构进行
11、调整。用他自己的话讲，70%的收入是在低端市场实现的，所谓的低端市场指的是国内的批发市场。他继续讲到：我们以后的未来的发展方向，能否实现十个亿的销售收入，必须要把我的客户结构由原来的70%在低端的这种销售的格局，转变为高端市场是70%，30%的销售收入是低端市场，也只有这样才能够支撑我在这个行业里面成为行业老大。为什么呢？高端市场是哪些客户呢？国际批发市场的客户，还有像给三星、像摩托罗拉这样的一些国际手机电池的制造商提供手机电池的配套，还有国内的手机电池制造商像中兴通讯，像TCL这样的企业，给他们做手机电池的配套，这叫高端市场的客户。什么原因使他要做这样的战略转型？他说，我们这个企业从1998
12、年成立的时候，具有的核心的资源是我们的研发团队，也就是说，我们在研发的技术上面是超越行业里面一般竞争对手的，处于领先地位。既然我有很强大的研发团队，那么意味着什么呢？产品的质量、产品的性能、安全性能等等一系列的技术参数，可能是领先于竞争对手的。而低端市场的竞争要素是什么呢？低端市场的叫客户价值主张，就是客户决策购买因素，关注的首先不是产品的性能，也不是产品的质量，是价格。只要价格卖的很低，就来买你的产品，还有一个是应付账款，能给你铺多少货。但是给TCL或者是像摩托罗拉、三星这样的一些企业做手机电池配套的话，他们首先关注的不是价格，而是产品的质量、产品的性能，你的技术参数、品牌等一系列的要素，价
13、格是排在最后面的。根据我们企业的核心能力，如果选择低端市场去跟客户打价格战的话，那么市场方向就选择错了，所以要做战略转型。这是高层的一个战略决策，接下来就是咨询顾问跟销售部的经理进行访谈沟通，咨询顾问：“在2004年的时候，你们的市场营销的关键战略举措是什么？要进行市场转型，那么在2004年的时候你的工作计划是什么？”销售部的经理答道：“我们的董事长每天只知道搞一些务虚的东西，什么战略不战略，这个市场就是要降价，把价格降下来以后，我保证能够把产品卖出去。”他所有的日常工作不是围绕着如何进行战略转型、市场转换，而是围绕着如何在现有的低端市场去提高市场占有率，也就是高层在想着高端的市场，中层经理在
14、做着低端市场的事情，战略执行错位，在企业的战略决策和执行之间出现了一个大峡谷般的裂痕。跟研发部的经理沟通时，咨询顾问问到：“你未来的三到五年的研发计划是什么？”高端市场意味着什么？产品的质量要进行提升了，如何通过研发计划来提升产品的质量，是不是要进行研发立项？ u 产品性能产品的性能要通过研发来改进，如果说未来的手机电池制造行业将会进入到当年家电行业的那种竞争格局，成本控制就显得非常重要，你的研发如何协同与成本控制？研发中心的总监说：“未来三到五年的研发目标和计划，是到北京拿一个科学技术进步奖”。跟董事长沟通的时候，董事长说：他拿那个科学技术进步奖有个屁用啊。所有的研发应当围绕着产业化来做，到
15、北京去拿一个科学技术进步奖，是由国家科研院所来做的事情。搞技术的人有个特点，就是强调职能，强调自身职能的重要性。以产品作为企业管理的核心，导致了各级的中层经理日常的工作行为像战略错位，导致了各级中层经理的日常视角是短视的一种视角，仅仅试图把自身部门的职能凌驾于企业的战略之上，战略应当服从于他的部门职能。什么原因造成的呢？有什么样的管理就有什么样的执行，咨询顾问研究了企业的薪酬分配制度发现了问题。 u 薪酬分配制度销售部的经理的薪酬是怎么样进行分配的呢？是单一的销售提成。也就是手机电池销售收入五个亿的时候，给你千分之三的提成，达到八个亿的时候，给你千分之五的销售提成，达到十个亿的时候，给你千分之
16、八的销售提成。在这种薪酬分配制度之下，销售部的经理才不会去管所谓的市场转型，只要把产品卖掉了，就能够拿到相应的销售收入。也就是说，企业的分配制度、企业的绩效管理的制度跟企业的战略脱节了。 u 绩效管理制度咨询顾问对董事长说：如果你想在2004年的时候引导销售经理的行为，在给他的分配制度里面，应当有高端市场销售收入的比重，要有这样的一个绩效指标跟他的薪酬相链接，只有通过绩效管理或者薪酬的分配制度来引导员工的行为，才能够保障各级中层经理的日常行为、工作的执行和企业的战略保持相匹配。也就是说，我们在设计绩效管理系统，在设计薪酬分配制度的时候，应当思考一个问题：薪酬的管理如何和企业未来的发展战略相协同
17、。 案例1-2江苏省某企业是做快速消费品销售的，是中国本行业当中最大的。该企业销售部的销售员曾经定过这么一个分配制度，一开始的时候，他们的销售员按照销售收入计提销售提成，销售人员有基本工资，同时还有出差的时候，每天有150元的差旅补助。在这种分配制度之下，那些销售员每天都不知道在干什么，每天都在外面跑，全国各地到处跑，为什么要在外面跑？要拿150块钱的补助。为什么出差的时间长？每天都有补助。东北片区销售员跑到长春去租了一间房，自己还买了液化气灶放在那个地方，每个月要住二十多天，然后回到江苏本部，在这种制度之下，销售员就有这样的一个行为。 u 销售分配制度后来调整了销售分配制度，销售员老是在外面
18、跑，也不干工作，最后就取消这个补助了，按照利润来拿提成。给销售员核算一个利润，所有的差旅费企业不给报销，自己承担，但是给的提成非常高。在这种制度之下，销售员不出去了，每天坐在家里打电话，不拜访客户。这样也有问题，每天老是在江苏呆着打电话，全国的经销商不去跑，久而久之经销商会失控的。有什么样的绩效管理，有什么样的薪酬分配制度，就有什么样的执行，所以在企业管理体系的构建过程当中，薪酬分配制度、绩效管理制度对员工的引导作用是非常重要的。我们在从事薪酬管理的时候，必须思考的一个问题是如何协同企业未来的发展战略。为什么在中国的很多企业里面，在做战略执行调查的时候发现很多的一些问题，比如说很多企业做了IS
19、O9000体系，产品的退换货率却越来越高。在ISO9000体系没有引入之前，产品的退换货率是百分之八点几，ISO9001引入以后，变成百分之九点多的退换货率，反而越来越高，是什么原因？第一个原因：很多企业在引入ISO9000体系的时候，本身的态度不是很端庄，是为了获取一个在市场上面竞争的一个质量的证书；第二个原因：是所有的分配制度和绩效管理体系，没有围绕着ISO900体系里流程的要求来设定相应的指标和相应的薪酬分配机制。也就是说，引入一个流程再造或者是引入ISO9000体系，实际上是对员工的日常质量管理的行为提出了更高的要求，一些新的要求。我们必须要思考一个问题，这些流程节点对于员工的要求如何
20、转化为责任机制，跟他的薪酬分配制度相对接，这也就是我们讲的各项管理职能必须要考虑到如何协同战略。 三.中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略在薪酬设计的时候，如何协同企业的未来发展战略呢？薪酬的操作步骤里必须要增加一个环节，就是我们讲的第二个步骤：澄清企业未来的薪酬战略。薪酬战略是在设计薪酬体系、薪酬构架和薪酬的运作体系的指导思想，要求我们在设计薪酬之前，必须对一些原则性的问题、战略性的问题做出回答。后期的职位评估、薪酬数据的深度分析、薪酬构架的设计、福利体系的设计都不能够和薪酬战略相违背。 第二讲 薪酬变革前期准备工作 一.企业薪酬管理系统设计七步法简介在薪酬设计七步法里面，其中有一个
21、环节叫薪酬战略的设计，薪酬设计的七步法一共分了七个大的步骤，每一个步骤里面还有一个小的操作步骤。1薪酬变革前期准备工作前期准备是我们做薪酬设计第一步要做的事情。很多企业做薪酬变革或者是做其他管理变革，失败的一些原因不是在于后期的设计环节上出问题，而是因为前期准备不足导致了一些问题。我们做任何一件事情，都要有一个良好的计划、良好的准备，有了一个好的准备，后面做事情的成功概率就会大大的提高。 2薪酬战略澄清经过前期准备以后，成立了团队，编制了计划，做了薪酬调查前期的宣传以后，要澄清薪酬战略，明确薪酬设计的目标是什么，如何支持这些目标的实现，也就是关键战略举措。我们薪酬的竞争力，与外部市场对比的范围
22、到底是多大，是全国市场薪酬数据库还是全球市场，应当选择什么样的竞争水平，定位在市场的50分位还是75分位，或者更低或者更高。如何实现内部的公平性，包括薪酬文化、薪酬的结构、薪酬的模式等等，都是在薪酬战略里面要重点澄清的内容。设定了薪酬战略，也就是对一些薪酬设计原则性的问题做出回答。 3职位评估或者职层排序。 4薪酬数据收集与深度分析是搜集企业原有的薪资数据和福利体系的数据，同时对这些数据进行深度分析，也就是说，要进行薪酬数据的取样，进行外部市场对比，包括结构的对比。 5薪酬架构设计就是薪资整体的构架应该是什么样的，跟我们所确定的外部市场的薪资定位的标准是有很大的直接关系的，设计薪资的级差和带宽
23、。 6福利设计往往跟第五个步骤是同步进行，是叠加式同步进行的。福利体系包括基本福利和补充福利，基本福利是国家以法律形式规定的，不能够违背的，而补充福利是为了提高人力资源争夺人才的竞争力而单独所设计的。 7设计薪酬管理的运作体系就是进行薪酬管理运作体系的设计，重点是设计薪资福利包括激励机制运作的流程制度和表单。薪酬管理的运作表现为流程运作。这是薪酬设计七步法，有七个大的步骤。 二.如何构建薪酬变革的工作团队很多企业因为前期准备不足，导致了后期操作的一种失败。我们在前期准备工作当中，重点要做哪些事情？1组建薪酬管理变革推进团队就是在企业里面首先要成立一个推进团队，因为做任何一个事情，是由人来进行操
24、作的，如果没有一个推进团队，薪酬管理如何进行推进？组建薪酬管理变革的推进团队有个关键点，这个团队必须要具备操作薪酬的推动力。推动力具备三个方面的特征：（1）拥有权力和资源这个团队必须要有权力，否则在企业里面要想推行薪酬变革的话，是非常困难的。尤其是在一些国有企业、央企做薪酬管理变革的时候，难度非常大。所以，这个团队必须要具备权力和资源。一些企业做薪酬管理的变革或者做绩效管理的变革时候，把这项工作交给人力资源部的经理来做，人力资源部的经理有这种权力和资源来推动薪酬管理的变革吗？谁在企业里面有权力和资源？老板。所以，这个团队里需要企业的老板亲自挂帅。在管理咨询变革的过程当中，企业可以成立一个项目指
25、导委员会，要求企业的最高领导到临时团队亲自挂帅。只要把最高领导纳入到这个团队来，就拥有权力和资源，腰杆就直了。 （2）具备薪酬变革操作技能要具备薪酬变革操作的技能，一般而言，掌握这种技能的是我们专业的HR、部门经理，比如人力资源经理，一些外企里有个薪酬数据专员，他们往往会掌握一些技能，当然也可能寻求外部咨询机构的帮助，包括像国际五大咨询公司，他们也会提供薪酬管理变革的一些服务。 （3）具备理解本企业运作的人企业的最高领导应当是非常了解企业的运作和企业文化的，但是企业的最高领导不可能每天来帮助你推进这个事情，因为他很忙，之所以把他拉进来是因为我们要壮胆，要他给我们提供权力和资源的保障。理解企业的
26、运作和企业的文化，往往是企业里的某一个任职期间比较长的中层经理，比如说销售中心的经理，或者是生产运行中心的某个经理，他在企业的呆的历史比较长，同时对于企业的研发、采购、生产、销售等各个环节都比较了解，因为后期设计薪酬体系的时候，会设计到不同职位序列的不同人员的薪酬结构的调整，这个时候，对企业整体的运作比较熟悉就比较有利。企业的薪酬文化要了解，因为我们在设计薪酬方案的时候，方案是否跟企业原有的薪酬文化发生冲突，必须要有风险的预计。其实做设计薪酬体系的时候，成功的支撑因素原因往往不是技术，薪酬设计的技术都差不多，最主要的是文化，风险的规避。在民营企业推动薪酬管理的变革相对来说比较容易一点，因为在民
27、营企业里面，企业的高层有很强势的推动力，不会受到来自于方方面面的因素的限制。但是在一些国有企业里面，推动薪酬管理变革的时候，往往要考虑一种薪酬文化是否深层次的触动了他的薪酬文化，你的方案能否规避变革的风险。别做了薪酬方案以后，人都跑光了，大家都不干活了。这个时候，要拉一个中层经理进来，他能够帮你去协调一些工作，在企业里面他也很有面子。他跟别人的沟通也比较好，另外，在企业里面呆了很长时间，让他来帮助你，在组建团队的时候一定要注意。 2编制推进计划团队组建以后，要做第二件事情：编计划，就是编制薪酬变革的推进计划。无论是自己来做还是寻求外部咨询机构的帮助，都要有相应的计划，就是薪酬变革的计划。薪酬管
28、理变革的这个计划，可以用甘特图的形式来做。企业的领导也给支持了，相应的人员也到位了，这个时候作为项目负责人，必须要做一个项目计划出来，要告诉企业的高层，我要分几个大的步骤来进行操作，在什么时间段完成这项工作。按照甘特图的方式来做，把操作的步骤分在纵栏里面，罗列出来。比如薪酬变革的项目分了四个大的步骤：（1）第一个是项目的准备与前期的调研活动，里面包括了成立联合的一些项目机构，包括制定项目计划，召开项目启动会，以及对中层经理的薪酬培训，搜集相应的资料，在做薪酬变革的时候，需要职位说明书、组织架构等一些资料。（2）第二个步骤开始设计薪酬管理体系，包括培训、做岗位价值评估，就是职位评估，进行外部市场
29、竞争的对比，包括确定薪酬战略定位，设计调整计划等等一系列的活动。（3）第三个步骤要有一个结案会议。（4）第四个步骤就是操作、跟踪。我们在做计划的时候，也可以参照这种方式来确定薪酬计划，以取得企业高层的支持。在横栏里面，可以列出时间，比如说是一个月的时间完成薪酬的设计。这个是前期准备工作第二个环节要操作的一个内容。 3前期的期望调查经过我们组建了团队，也编制了计划以后，就是相关的计划也得到企业高层的审批以后，再往下一步要操作的是做前期的调查，要了解员工对于薪酬一些期望，调查可以采取几种方式来做：（1）第一种方式叫问卷调查法我们可以设计一些薪酬管理的问卷，要了解员工对于薪酬的满意度的情况，了解员工
30、对于薪酬管理变革的期望。（2）第二种方式是访谈法可以开一些集体的座谈会议，比如在一些国有企业做管理咨询变革的时候，可能找不同年龄阶段的人来进行沟通和交流，了解他们的需求，了解他们的期望。通过这两种方法来进行薪酬前期的预调研，当然这种调研和后期在薪酬数据深度分析的环节当中的调研，涉及的深度是不一样的。前期主要是了解员工薪酬满意度的现状，以及对于未来薪酬变革的大的期望，后期薪酬深度分析的调研活动主要是搜集企业薪酬数据的现状，两个的目的是不一样的。 4开展前期的宣传、组织、培训和学习工作要让员工知道这个事情，要让企业的每一个人都知道薪酬管理变革的这种重要性。有些企业做薪酬管理的变革，他的宣传时间跨度
31、是很长的，最长的宣传有半年时间，包括这些培训，因为这个企业转型是从事业单位就是国家的科学院所，改制成为国有企业单位，所有人的思想观念都是停留在原有事业单位的那种分配制度，在这种情况之下，要改变一些人的想法，改变薪酬文化是需要时间的，需要大量的前期的宣传、培训和学习，同时，企业高层要亲自倡导。薪酬管理的变革成败，在企业里面人员准备取决于三个层面：（一）高层的倡导就是企业的最高领导应当亲自来倡导这件事情，要告诉员工我们进行企业薪酬变革对于企业未来发展的战略意义是什么，就是向后看现在做的这个事情五年以后我们会是什么样的，对于我们企业未来业务的扩张、业务的发展能起到什么样的支持的作用，同时也要向员工传
32、递一个信息，企业的高层具有把薪酬管理变革进行到底的一个决心，要传递给员工一种信息，做薪酬管理的变革是势在必行的，企业的领导班子是下了决心来做这件事情。（二）中层经理要参与就是在做薪酬管理变革的时候，强调对中层干部的培训，因为薪酬管理、绩效管理，包括流程再造，所有的这些管理方法和管理工具，最后的操作是管理者来进行操作的，也就是我们通常所讲的，人力资源管理绝对不仅仅是人力资源部门的事情，作为一个部门的经理、部门的主管，只要有下属的员工，就会涉及到一个管人的问题，如何管好你的团队的问题。评价一个管理者的业绩，不是你个人的英雄主义，比如考核一个研发经理的指标，绝对不是单一的所谓的研发项目，不会按照高级
33、研发工程师的指标来对他进行考核，对他的评价是他带了一个研发团队，搞了多少个研发项目，他对团队的绩效负责。所以，中层经理必须要掌握人力资源操作的工具和方法，做薪酬变革的时候同样如此，要对中层经理进行培训，在很多企业里面发现一种现象，就是不同的职能一些人员，往往会强调自己职能的重要性。有个销售总监就认为搞人力资源没有用，为什么他会那样认为呢？是因为他的能力素质模型里，销售管理的知识是八级，人力资源管理的知识是负一级，很多企业出现这种现象。因为他不懂所以就不认同。（三）基层员工要理解中层要参与，基层员工要理解，要能够理解进行变革的重要意义，所以要对基层员工进行相关的宣传，要让他们知道进行薪酬管理变革
34、对于企业未来发展的重要战略意义。 自检1-1组建薪酬管理变革的推进团队，推进力体现在哪些方面？ 自检1-2薪酬管理的变革成败，在企业里面人员准备取决于哪三个层面？参考答案第三讲 薪酬战略澄清(上) 企业应当以战略作为管理的核心，在设计薪酬操作的时候，也要考虑到薪酬如何能够协同企业未来的发展战略。在薪酬操作里，要对薪酬的战略进行前瞻性的思考，薪酬的战略是指导我们薪酬操作的一个基本的依据。薪酬设计七步法共分七个操作步骤：前期准备就是组建薪酬推进的团队，编制相应的计划，同时要做前期的调查，组织相关的宣传和学习；澄清企业薪酬的战略，也就是薪酬如何协同于企业未来的发展战略目标；职位评估是一个操作步骤；薪
35、酬数据的搜集和深度分析；设计薪资的构架，包括福利的设计，以及薪酬管理运作体系的设计。 一什么是薪酬战略澄清企业的薪酬战略是薪酬七步法的第二个操作步骤，要对企业的薪酬方案设计的原则性的指导思想进行澄清。（一）薪酬战略两大构成部分1第一个构成：薪酬目标也就是说设计新的薪酬管理体系，主要能够支持人力资源管理哪些目标的实现，是侧重于人才的吸引战略，还是保留战略，不同的目标薪酬结构也是不一样的。2第二个构成：薪酬策略策略就是我们支持的关键战略举措，在薪酬方面的关键战略举措有几个方面的构成内容，也就是我们要进行这些方面的思考。（二）如何确定薪酬战略的方法1内部的公平性在薪酬战略里面，必须要回答这样一个问题
36、，这种公平性是一个相对的公平性，而不是绝对的公平性。内部薪酬相对的公平性如何实现？是通过什么的方法来实现的？比如说通过岗位价值评估，还是通过内部人员的主观的评定？这是在薪酬策略里面的首先思考的内容。2外部的竞争力这种竞争力也是相对的竞争力，在考虑薪酬竞争力设计的时候，企业永远在两个杠杆之间进行平衡：一个方面要考虑到财务的承受能力，另一个方面要确保薪资有一定的外部市场竞争力。考虑薪酬外部的竞争力，也要在四个方面进行深层次的思考：（1）竞争的区域就是薪酬的竞争到底是聚焦与哪一个区域的人力资源市场？是全国的人力资源市场或者是全球的人力资源市场？这是要重点思考的一个问题。薪酬竞争区域的确定跟业务战略是
37、有关系的，在设计薪酬的时候，要跟企业的高层进行沟通，要了解它的业务战略的意图，到底未来的业务扩张战略是什么？这将决定未来的人力资源的争夺的范围，是在区域的市场还是在全国的市场？这是我们首先考虑的第一个问题。 （2）薪资的曲线定位一些薪酬管理的书籍讲过，薪酬政策分为三种：超前型的、滞后型的和趋中型的，也就是说我们在所聚焦的竞争区域里面是处于什么样的一个水平，是处于哪个分位值间。所谓的分位值是我们在进行薪酬数据调查的时候用的概念，比如说我们选定了一百家企业，所谓的25分位指是的处于倒数第25名的，50分位是处于倒数第50名的位置。我们的薪酬到底在薪资数据库里面处于什么样的水平，甚至有些企业会出现不
38、同的职位等级或者不同人员所选择的竞争的幅度是不一样的。如有些企业可能在十等以上的员工，收入是高于市场50分位的，而十等以下的员工，可能是低于市场50分位的。它体现了人才竞争的资源要向核心资源去倾斜的理念。职位等级越高的，相对于企业而言，他可能是相对比较重要的。 （3）时效性有些企业员工抱怨说我们的薪酬制度没有实效性，两年不调薪，两年不调薪，出现这样的一种状况。薪酬的实效性是什么呢？就是定位在市场的50分位，可能是跟企业的业务战略是相匹配的，随着业务规模的扩张，有可能由原有的市场挑战者成为行业的领导者，这个时候薪酬的定位要随着业务战略的调整进行相应的调整，所以必须对薪酬的实效性有要求，明确定位的
39、范围，定位的种市场的竞争的幅度，实效性到底有多长。 （4）薪资结构薪酬结构指的是变动收入和固定收入的比重，这个跟薪酬的目标是最直接相关的。假设我们的未来主要是通过外部的吸引来获取人力资源，那么薪酬的外部竞争力在薪酬结构这一块更加强调固定收入的比重。 图3-1薪酬结构策略分析矩阵这张图里面实际上罗列了对于薪酬结构的一个切割，不同的薪酬目标，每一个薪酬结构所驱动影响的力度是不一样的。固定收入往往对吸引人才有很大的帮助，人才跳槽进入一个企业，首先考虑的不是绩效奖金能拿多少，他首先考虑的是固定收入能拿多少，所以薪酬的结构往往也不是我们主观随意选择的。而变动收入对于激励人才和保留人才往往会产生重要的影响
40、，包括福利和固定工资，对于吸引人才往往会产生非常重要的影响。每一个薪酬结构所影响的人力资源的目标是不一样的，所以，我们要根据人力资源目标来确定薪酬的这种结构，包括津贴等等的一些设计。 3薪酬文化如何对待业绩突出者？这是在薪酬战略策略描述的时候必须要回答的问题，到底是倡导原有企事业单位分配中的平衡主义，还是倡导业绩导向激励业绩优秀的员工，我们必须要对未来的主流薪酬文化进行分析判断，要确定薪酬战略。 4管理程序若干的薪酬模式归结为两大类别： 以职位为核心的薪酬管理模式； 以能力为核心的管理模式。 二薪酬策略管理两大基本模式对比图3-2 两种薪酬管理模式优缺点对比 我国在1992年的时候，各大高校把
41、人事管理专业改成人力资源管理专业以后，经过几个发展的历程，河南大学提出过以岗位为核心的人力资源管理体系，以岗位为基准的就强调写职位说明书，进行岗位价值的评估，然后根据岗位来设定企业整个的薪酬架构，进行外部市场对比。包括国际五大人力资源咨询公司进入中国以后，他们所提供的所谓人力资源3P服务，大部分都是基于岗位的。经过一段时间的发展以后，能力素质模型管理的理论开始进入中国，能力素质模型强调以能力为核心的一种管理，作为人力资源管理变革的一种起点强调这种观点。 （一）假设前提不一样1职位为核心的强调什么呢首先做岗位价值评估，描述岗位的职责，比如说一个部门经理，一个研发工程师，某个人事专员根据他的岗位职
42、责和他的任职要求，包括内外部沟通等一系列的要素选择岗位价值评估的模型，选择模型以后来对岗位的价值进行评估，最后得出一个职能构架。人力资源部经理可能在十等，行政部经理在九等，研发部经理可能在十等或者是十一等，销售部经理在十等、十一等，等等，这是以职位为核心的。 2 以能力为核心的强调什么不是做岗位价值的评估，而是做职位序列的划分，再进行职层划分，比如说管理序列，管理序列可能分为初级经理、中级经理、高级经理，到一级总监、二级总监，到副总级，副总可以分为一级、二级，到总经理、董事长，这样的一个级别模式来走。对研发人员也是这样的，研发人员可能是见习的研发工程师，到实习再到技术员，到助理研发工程师，到研
43、发工程师，到高级研发工程师，到资深的甚至到首席技术专家，是这样一个序列来设定他的整个模式。 （二）操作的思路不一样两个不同基准的管理模式，操作的思路是完全不一样的，假设的前提也是各不相同的。以职位为核心的强调岗位的价值，强调这个人才对于企业岗位的价值，假设的前提是什么？无论你是什么样的一个人才，就算是管理学的博士，企业不给你资源，无法对企业的战略实现驱动力，无法给企业做出贡献。所以，首先是岗位价值的评估，如果一个博士被安排当清洁工，则只能拿清洁工的工资。如果以能力为核心，强调的不是仅仅是岗位，不是岗位对于企业战略的驱动力，而是强调外部人才的市场价值。比如一个研发工程师，无论是在总部的研发中心还
44、是在一个分子公司的研发部，只要你的你的任职资格达到企业评聘的要求，就要给你相应的工资。比如一个人力资源部的经理，虽然做了人力资源部经理的这种岗位，但是你的能力只是一个主管的能力，那给的工资只是一个主管的工资，而不是按照岗位来发工资。但是，以岗位为核心的就不一样了，它强调在这个岗就拿这样的工资，当然岗位的薪酬有一个带宽，有宽度，不同的人可能在带宽当中处于不同的位置。 （三）各具优缺点能力也好，职位也好，他们的假设的前提是不一样的，两种管理模式各有优缺点。1 以职位或者是以岗位为核心的薪酬管理模式，它的优势是什么呢？首先第一个职位的等级比较容易量化，岗位价值评估的模型非常成熟，同时便于进行外部市场
45、的对比。因为包括国外的管理咨询公司或者是薪酬调查服务机构，他们提供的一些数据，大部分是给予岗位来做的。他们做岗位价值评估选择，比如说做一个行业薪资调查的发起，然后对这个企业的职位进行岗位价值评估，最后模拟它的薪资曲线来建立薪资数据库。但是这种作法也有问题：（1）容易引发人事弊端组织结构变化的时候需要进行调整，往往不利于员工的职业发展和职业生涯设计，薪酬的调整对应着职位的调整，只有在职位进行变化的时候，你的薪酬可能才会有对应的这种调整，如从人力资源部经理转变为人力资源副总，薪酬的等级才可能有所提高。（2）灵活性相对变差尤其是一些中小型企业，它在快速成长的过程当中，组织架构的变动幅度是非常快的，岗
46、位的设置也在不断的变化，有的企业在一年当中，组织架构有可能调整了三四次，处于一种不稳定状态。在这种情况之下，意味着岗位调整以后，马上岗位的价值评估要重新进行调整。（3）工作的灵活性增强的时候往往不适用很多企业的岗位职责往往是不固定的，尤其在一些中小型企业。（4）人才的作用增强时不适用这个指的是什么意思呢？比如由国家科研院所转型的一些企业，像微软这样的公司，企业的核心能力体现在研发团队的这种能力，如果采取单一的岗位为核心的薪酬管理模式的话，会导致什么呢？ 案例3-1某科研院所的总部在北京，是由原有的国家的三个科研院所合并成一个公司。这个企业以前的科研院所是搞玻璃纤维材料的。咨询公司在做人力资源项
47、目的时候，他们的总经理提出：“耳朵”非常起作用，原来，他在设计组织架构的时候，开始的时候是部门经理下面有很多的技术人员。经过一段时间，这些技术人员的能力素质不断提升，提升到一定程度以后，就发现按照岗位来发工资有点对不起他，就搞了两个“耳朵”出来。耳朵指的是助理，人为设岗，因人设岗，设的什么岗位呢？经理助理。总经理认为技术人员到一定层级以后，工资涨不上去，因为薪酬管理体系、职业生涯的路径就是单一的导向，所以就设了两个“耳朵”出来，也就是说，如果企业的核心能力是体现在研发团队或者技术团队，以岗位为核心的薪酬管理体系，往往是具有一定的局限性的。 2以能力为基准的薪酬管理模式与之相比，它的优缺点各是什
48、么？（1）相对比较灵活，适应与不同的人才，有助于技术人才队伍的稳定。在一些企业里面，如果核心能力体现在研发技术团队，我们可以把技术序列的职业发展路径打通。有些企业是这样做的，它的管理序列以及其他的一些序列，暂时是以岗位为核心来做的，而对于技术人员这块，是按照职层划分来做的。首先设定了研发技术人员的发展路径，从见习的到实习的，再到助理工程师，再到中级、高级，到资深，再到首席技术专家。不同的职层就是任职资格，内部资格管理进行评聘以后，不同的职层对应不同的薪资等级，这样实际上是打破了技术人才头顶的天花板。在很多的科研院所转制的企业，有一个无奈的事实，所有的这些院长和副院长包括高管团队都是搞研发的，以前都是技术专家