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1、美的集团职位管理手册编制：_审核：_签发：_日期：_目 录第1章 职位管理手册使用说明11.1 职位管理理念11.2 职位手册使用范围说明1第2章 职位管理机构的职责22.1 集团人力资源部的职位管理职责22.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责22.3 事业部人力资源部的职位管理职责22.4 公司人力资源部的职位管理职责3第3章 职位管理基本目标和关键定义43.1 职位管理的范围43.2 职位管理的目标43.3 职位管理的关键定义4第4章 架设职位管理体系54.1 职类54.1.1 管理类（M类）职位54.1.2 专业类（P类）职位54.1.3 行政类（A类）职位64.1.4 操作类（O
2、类）职位64.2 职群（Function）64.3 职种（Sub-function）84.3.1 职群与职种的对应关系84.3.2 职种对应的工作内容范围84.4 职衔（Job Titile）114.4.1 职衔体系的定义114.4.2 职衔体系的管理114.5 职等(Grade)114.5.1 职等的划分标准114.5.2 职等与职类的关系124.5.3 职等架构和职衔的对应关系13第5章 职位说明书的写作15第6章 职位体系维护管理736.1 新员工入职管理736.1.1 新员工定级736.1.2 新员工转正746.1.3 新员工入职相关职位管理操作746.2 员工调动/晋升管理766.2
3、.1 一般调动/晋升原则766.2.2 管理类人员的调动/晋升776.2.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作786.3 员工离职管理786.3.1 员工辞职流程786.3.2 提前解除劳动合同流程796.3.3 员工离职管理相关的职位管理操作80第7章 职位管理监控指标分析81附录A 名词对照表83附录B 职位管理表格列表8485第1章 职位管理手册使用说明1.1 职位管理理念美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。n 根据职位的工作职责确定职位价值；n 基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。1.2 职位手册使用范围说明本
4、职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作的指导。同时，也是管理平台、事业部以及下属企业的职位管理的框架和原则。第2章 职位管理机构的职责职位管理的主要机构为各层级的人力资源部。人力资源部应该设专人对职位进行管理。美的集团职位管理机构可分为四个层级：集团人力资源部、管理平台人力资源部、事业单位人力资源部和公司人力资源部。本章将对四个层级的职位管理机构的职责进行介绍。2.1 集团人力资源部的职位管理职责集团人力资源部在职位管理方面的主要职责为：n 制定集团职位管理原则及框架n 指导管理平台进行职位管理n 管理由于集团的人员调动、任免而带来的职位变化，并备案n 管理由于管理平台及事业部中、高层管理人
5、员的调动、任免而带来的职位变化n 维护集团层级的组织结构图n 监控职位管理指标，以便对职位管理中出现的问题进行及时调整2.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责二级管理平台人力资源部在职位管理方面的职责为：n 参考集团职位管理原则和框架建立管理平台职位管理细则n 管理管理平台中由于人员调动、任免而带来的职位变化n 指导事业部进行职位管理n 管理由于事业部及公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化n 维护二级管理平台层级的组织结构图n 向集团人力资源部汇报职位管理情况2.3 事业部人力资源部的职位管理职责事业部人力资源部在职位管理方面的职责为：n 参考集团职位管理原则和框架建立事业部职
6、位管理细则n 管理事业部中由于人员调动、任免而带来的职位变化n 指导公司进行职位管理n 管理由于公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化n 维护事业部层级的组织结构图n 向二级平台人力资源部汇报职位管理情况2.4 公司人力资源部的职位管理职责公司人力资源部在职位管理方面的职责为：n 参考集团职位管理原则和框架建立公司职位管理细则n 管理公司由于人员调动、任免而带来的职位变动n 维护公司层级的组织结构图n 向事业部人力资源部汇报职位管理情况第3章 职位管理基本目标和关键定义3.1 职位管理的范围职位管理的范围主要包括职位体系架设以及职位体系的维护两个部分。体系架构及职位体系的维护都可以通
7、过“美的人力资源管理信息系统”进行操作。3.2 职位管理的目标职位是组织的最小单位。通过有效的职位管理，体现合理有效的人力资源配备，实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础。3.3 职位管理的关键定义职类：根据工作性质划分为4类（M/P/A/O），不同类别的员工的管理方式有所差别，如，不同的薪酬和绩效管理方法。下文将对这四类职类进行详细描述。职群（Function）：根据在价值链不同环节划分为10个群体（如研发、人力资源等）。不同群体的员工要求不同的技能要求。职种（Sub-function）：是职群的进一步细分；一个职群包含多个职种。职等（Grade）：反映职位对美的的相对价值
8、。通过华信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGSTM），美的集团职位等级为1-22等。职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。美的集团建立基于职级的薪酬体系。职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位。职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。职位名称=职衔+职位职责，如首席交易员、高级客户经理、绩效管理员等都是职位名称。第4章 架设职位管理体系4.1 职类不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位分成管理类（Management，简称M类
9、），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。4.1.1 管理类（M类）职位管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。这些工作主要特征为：n 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。n 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。n 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。n 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。n 管理人的
10、职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。n 中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。典型的管理类职位如：总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。4.1.2 专业类（P类）职位专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。这些工作的主要特征包括：n 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。n 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。n 任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发
11、挥创造力来解决问题。n 任职者独立工作，基本上不需要监督。n M类和P类工作均有，P类明显的。典型的专业类职位如：首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等。4.1.3 行政类（A类）职位行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。行政类工作主要特征包括：n 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。n 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。n 本科学历或同等经验不是必须。典型的行政类职位如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书等。4.1.4 操作类（O类
12、）职位操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。操作类工作的主要特征包括：n 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器。n 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器。n 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作。n 部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。典型的操作类职位如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等。4.2 职群（Function）职群划分的基础是公司的价值链。根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能和支持职能两类。业务职能部门是核心流程的
13、一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。支持职能部门又可以分为主要支持职能和一般支持职能两类。主要支持职能部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响。一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系。一般支持职能部门也不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响。该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量。业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。业务职群可分为研发、生产、质量管理、营销销售和供应链五个群。支持职群可分为战略
14、运营、财务会计、人力资源、信息技术和行政支持五个群。职群与职能的关系如下图所示。同一个职群中的工作内容、技能都会比较统一、相似，他们业绩的最终目标常常是一致的。如研发，要求新产品的开发率等指标是可以分解到各个职种上的。在一个职群内的职位转换比较容易，跨越职群的转换需要经过更严格的审批。职群是公司职业通道的基础。同时，也是培训体系的建立基础。职群与组织结构不完全重合。如某个员工职位是行政秘书，他工作的部门是营销系统。那么这个员工的职群归属是行政支持，而不是营销销售。4.3 职种（Sub-function）根据职位工作内容的相似性，职群可以进一步细分为职种。4.3.1 职群与职种的对应关系职群和职
15、种的对应关系如下表所示。职群（Function）职种（Sub-function）一二三四五六一、支持职能战略运营战略企划资本运作管理运营财务会计预算管理财务管理融资资金结算审计监察人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事信息技术IT规划质量保证基础维护应用管理行政支持宣传法务行政后勤工程二、业务职能研发技术研究产品开发试制测试技术标准技术管理其它生产生产计划工艺设备管理制造其它质量管理质量体系质量控制测试验证其它营销销售市场管理销售客户服务技术支持其它供应链采购物流仓储其它4.3.2 职种对应的工作内容范围职种名称一般包括工作职责的内容，以方便进行区分。对于跨职种工作内容的工作职位，职种划
16、分原则以工作内容比重较多的职种为准。表内所列职种均不能代表的职位，归入其它类。（一）战略运营职群1战略企划：战略规划、战略实施、企划类职位2资本运作：兼并重组、投资管理类职位3管理运营：运营分析、内部运营、经营计划制定、流程管理类职位（二）财务会计职群1预算管理：计划考核、预算管理、财务风险管理、统计类职位2财务管理：税务筹划、财务体系规划、成本管理、会计核算、应收会计、应付会计、费用会计、成本会计、办税员、总帐会计、会计管理、外派财务经理类职位3资金结算：资金管理、结算会计、出纳等职位4审计监察：审计、监察、董秘等职位（三）人力资源职群按招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效管理、人事职种分类。
17、（四）信息技术职群1IT规划：IT规划、企业架构规划，比如：应用架构师、IT规划等职位2质量保证：IT项目的质量控制，比如：测试工程师、项目质量控制工程师等职位3基础维护：网络维护（如：email管理）、基础设施维护（如：机房维护）、信息安全等、技术支持（系统后台维护、数据和操作系统维护等）等职位4应用管理：业务支持（如：ERP业务维护、CPD维护）、项目管理（如：项目经理）、系统开发（如：ERP二次开发）等职位（五）行政支持职群1宣传：新闻策划、刊物编辑、对外宣传等职位2行政：手续报批、行政流程、文秘、公关接待、外事、党群、企业文化、科技管理、综合管理等职位3后勤：医务、保卫、车队、食堂、环
18、卫、总务等职位4技术研究：基础研究、产品研究、技术服务职位（六）研发职群1技术研究：基础研究、产品研究、技术服务等职位2产品开发：结构设计、工业设计、电控设计、平面设计等职位3试制测试：样品测试、中试等职位4技术标准如：标准化工程师等职位5技术管理（七）生产职群按生产计划、工艺、设备管理、制造职种分类。（八）质量管理职群1质量体系：质量体系的建立、监控和维护实施及质量改进，重大质量事件的处理等2质量控制：生产过程的质量控制、成品检验等3测试验证：产品的测试、检验和评价，产品认证，及产品认证资源管理等（九）营销销售职群1市场管理：负责通过提升品牌价值吸引消费者的策略性职能，含广告策划、品牌管理、
19、市场调研、包装设计、市场公关2销售：负责推动中间商和消费者购买产品，含超市管理、渠道拓展、代理商、经销商管理、终端管理、促销、收款等3售后服务：负责售前、售后客户服务，抱怨处理，投诉处理等职位。4技术支持：从事产品技术服务、为主的工作。（十）供应链职群1采购：原材料、工业产品、设备等国际及国内采购、供应等职位2采购支持：期货管理、期货分析、信息管理、技术支持等职位3物流：运输、配送、仓库管理、值守等职位4通关：进出口报关、报检、保税、手册报批、手册管理、通关单证组织、通关服务、外汇核销、退税管理等职位4.4 职衔（Job Titile）4.4.1 职衔体系的定义职衔：每个职级对应一个或多个头衔
20、。职衔体系应反映职位价值。一般而言，不同的职衔代表不同的职位。如高级研发工程师，与研发工程师是不同的职位。但是，由于在公司发展过程中，常常会出现一个职位出现不同的任职能力的员工担任。这个情况下可以通过职衔体系将员工进行区分。也就是，在提出用人需求的时候，必须明确不同的级别。4.4.2 职衔体系的管理职衔体系的管理可以按照以下方式进行：n 每年的3月份，由集团发布清理职位和职衔体系的通知。n 根据通知的要求，各个单位清理本单位的人员任命和职衔体系。n 12级以下的员工由个个公司任命，上级单位复核。n 12-16级的员工由产业集团负责任命，上级单位复核。n 16级以上员工由集团负责任命。P5的员工
21、也由集团进行任命。n 每年3月15日前，完成任命和职衔体系的清理。如果因为用人紧急，需要降格录用，应该在员工任职信息中注明，并在薪酬上有相应调整。但该职位本身的职级要求不因此而变化。4.5 职等(Grade)4.5.1 职等的划分标准职位等级是通过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估而产出的。职位等级反映出各个职位的相对价值。美的的职等划分为122等。每个职位的职等与岗位价值相连，通过如下三步确定：第一步：通过销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等；第二步：根据职位的特征划分管理类和专业类，明确职等段；第三步：通过专
22、业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个因素确定职等。职等体系原则上集团需要保持统一。16职等以下的标准职等体系由集团公布。对于16职等以下的职位，该职位公司发展成熟度、产业、部门职责发展等原因，导致与集团标准职位说明书的职责有显著差异，并且影响职位等级，向集团提出相关说明和申请，进行调整，并且备案当发生如下情况的时候，可以根据本产业集团和事业部的情况，进行1个职级的上浮/下调。16职等以上的职位等级，由集团根据不同的公司规模确定，当下级单位公司规模、该职位工作职责发生变化需要调整职等，需要集团统一组织职等体系的完善和维护4.5.2 职等与职类的关系下图反映
23、了职等与职类间的相关联系。比如，管理人员的职等是从8到22，其中，基层管理人员职等为8到12。4.5.3 职等架构和职衔的对应关系职等架构和职衔间的对应关系如下图所示。职等MPAO职级管理平台事业部公司职等职级业务支持职等职级职等职级工人组织22M8董事会主席22222221M7CEO21212120总裁总裁20202019M6副总裁19191918总监副总裁/总经理18181817M5副总监部长总经理1717171616P5首席XX师高级专家161615M4高级经理高级经理部长1515151414P4高级XX师高级专员141413M3经理经理经理1313131212P3主任XX师主任专员12
24、1211M2高级主管高级主管高级主管1111111010P2XX师专员1010O5首席技师高级作业长9M1主管主管主管99988P1助理XX师助理8A3高级文员8O4高级技师作业长7777666A26O3技师班长555文员5444A14O2技工组长33332222O1工人1111以下职衔按照习惯，从低到高的顺序排列。在人员任免、聘用管理时，职衔应严格按照标准执行，避免职位交叉和越级称谓。1管理类职衔美的管理类职衔标准如下表所示。层 级职 衔集团管理平台主管、高级主管、经理、高级经理、副总监、总监、副总裁、总裁、CEO事业部主管、高级主管、经理、高级经理、副部长、部长、总经理、副总裁、总裁公司主
25、管、高级主管、经理、部长、总经理2专业类职衔标准美的专业类职位称谓标准如下表所示。职能职衔业务职能助理XX师、XX师、主任XX师、高级XX师、首席XX师支持职能XX助理、XX专员、XX主任专员、XX高级专员、XX高级专家3行政类职衔标准美的行政类职衔标准有文员和高级文员两个。4操作类职衔标准美的操作类职衔标准如下表所示。类别职衔工人工人、技工、技师、高级技师、首席技师组织组长、班长、作业长、高级作业长其中工人是指不管理其他生产类人员，组织指管理一个生产班组团队。第5章 职位说明书的写作职位说明书模板如下。需要在写作职位说明书的时候明确该岗位所属的职类、职群、职级、职衔等信息。（）单位（）职位说
26、明书部门名称:职位名称:职位编码:职位级别直接上级直属下级职位分类:管理类 专业类 行政类 操作类审核人日期职位群: 清在下面的方框中做记号研发战略运营生产财务会计质量管理人力资源营销销售信息技术供应链行政支持职位设置目的: 请简单、准确总结该职位存在的目的及对公司成功的独特贡献关键职责: 请列出本职位最关键的角色和职责，不要超过8项。并估计用于该项职责的时间百分比 。 (请确保时间总额是100%) 1.%2.%3.%4.%5.%6.%7.%8.%100%资历要求: 请选择或列出本职位最适合的教育背景、专业、经验背景和资格证书（不是必填）教育初中及以下专业要求高中/技校大专工作经验本科硕士资格
27、证书博士资格要求: 请选择或列出本职位在下列因素的要求专业知识 请列出职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度业务专长请列出任职者对哪些业务需要了解以及对行业的了解程度团队领导请列出任职者团队领导的深度和广度解决问题请列出任职者工作中要解决的典型问题，从信息获取的难度、是否有经验借鉴可思考的难度分析人际关系技巧请列出任职者经常性内外部联络的对象级别以及交往所需技能影响性质请列出任职者如何影响经营效益和战略方向影响领域请列出任职者工作影响哪些职能和机构5.1定岗定编原理与操作-岗位的基本概念 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个
28、岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的
29、一个重要问题。5.1.1什么是岗位？什么是岗位设计？ 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。5.1.2岗位设计的意义 岗位设计是通过满足员工与工作有关的
30、需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。5.1.2岗位设计的驱动因素1、技术：技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 各业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； 使过去手工的流程自动化； 增加相关的数据信息量。2、竞争：竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。 3、成本压力：成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。
31、5.1.3岗位设计的原则n 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。n 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 n 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，
32、应强调留有创新的余地。 n 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。5.1.4岗位设计考虑的主要方面n 主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间n 需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。n 能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水背景与经验等。n 业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? n
33、汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？n 工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?5.1.5岗位设计与工作分析的关系n 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。n 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。n 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。5.1.6企业绩效与岗位设置的关系n 促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩
34、效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。n 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组及公司的战略相配合。n 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。 n 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。n 不满意的企业绩效或新的业务目标通过业务重组对组织、制度再设计
35、，通过流程再造对工作过程再设计，通过定岗定编对岗位再设计实现满意绩效n 岗位设置是一项系统工程，没决心去排除干扰、坚决实施，难以成功5.1.7定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义n 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。n 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。n 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效
36、率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。n 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。5.2影响岗位设计的基本要素5.2.1岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式5.2.2什么是企业战略？战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该所属的经营类型。战略不是来自于主观想
37、象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合 5.2.3战略制定框架1、我们的目标和期待是什么?在收益和业绩方面成为专业保险公司的佼佼者；将XX公司在保险范围、服务和定价等的全球性战略扩展至欧洲。2、我们将在哪些方面参与竞争?l 个人领域: HNWIl 商业领域: 细分市场(如跨国公司)；l 占据主导地位的金融专业；l 在最具潜力的市场强化我们的存在，脱离无利可图的市场。3、在所选市场中，我们将如何取胜?l 客户满意的优质产品和服务l 通过与本公司保持特殊关系的经纪人进行产品和服务销售； l 其他形式的销售；l 保险业卓越性，其将处于我们业务中心位置；l 积极/主动地利用再保险以调节市场
38、保险行业需求和我们的风险欲望。4、为了在市场取胜需要具备哪些能力?l 市场营销能力：客户需求；风险细分；客户管理；品牌树立；经纪人管理l 产品开发；l 制定达到欧洲水准的运作基础设施决策的能力。5、需要实施哪些管理体系?l MIS系统；l 业绩衡量体系；l 客户关系管理；l 产品开发；l 竞争对象信息体系；l 有关决策和责任清晰的组织结构5.2.4什么是流程？5.2.5什么是管理信息系统？企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评
39、估、控制、交流甚至交易等等管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响 提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策； 扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率； 改变了原有的工作/管理流程，使流程大大优化； 加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化； 加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与； 加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调； 促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率5.2.6
40、什么是组织？组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构组织的成长过程组织结构形式组织结构的演变5.2.6定岗公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。岗位设计的主要程序5.2.7岗位设计的主要步骤1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法3、设计新的岗位设置方案。4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。5.2.8岗位设计的方法主要有以下四种方法： 1
41、、组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 优点：能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。 缺点：往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样； 岗位设计往往会过于复杂和具体；需要客户的大力
42、支持。（1）组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？ 高级管理层的职责和角色是什么？ 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？ 这些决策如何执行？如何协调？ 每个组织单元的绩效如何评估？在总部和分支机构之间选择合理管理模式，理顺其中的集、分权关系管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式（2）其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系（3）最后，部门内对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上2、关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。 优点：注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。 缺点：它不是综合方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位间的衔接处理较差； 可能把整个组织的业务分成关键与非关键部