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1、人才盘点：创建人才驱动型组织内容简介在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。人才盘点：创建人才驱动型组织在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，本书完整地阐述了人才管理的重要工具人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才
2、盘点领域的最佳实践。目 录第一部分 理论体系第一章 人才盘点创造竞争优势第二章 人才盘点的组织策略第三章 人才盘点的三重门第四章 人才盘点的运营体系第五章 培养杰出继任者第二部分 最佳实践案例1 通用电气公司：Session C案例2 联想集团：OHRP案例3 渣打银行：SPA案例4 联合利华：ULI的继任体系案例5 华新水泥：领导力评价/发展中心第一章 人才盘点创造竞争优势在过去的几十年中，全球企业都在经历巨大的变革，我们越来越清楚地看到，许多行业竞争优势的源泉已经从高效的执行力和可靠的运作流程转向创新和变革的能力，由提供客户满意的服务转向构建卓越的客户关系。那些不思变革、官僚式的企业越来越
3、不可能成功。一些重要的企业因此而消失：西屋公司(Westinghouse)，曾与通用电气公司一样伟大；宝丽来公司(Polaroid)，曾经是一次性成像技术的王者；数字设备公司(Digital Equipment Corporation)，曾在计算机领域中仅仅屈居IBM之后。对于大多数企业而言，仅仅依靠传统模式和过去的积累已经无法赢得未来的竞争优势，应对这一挑战的最佳途径就是建立以人力为资本的组织，全力以赴使人才成为竞争优势的重要来源。然而，德鲁克的担忧已成现实，擅长此道的组织确实不多，而此书的目的就是要通过阐述人才盘点体系的建立方法，帮助企业的高管们成功地解决这一难题。人在何处人才需求旺盛近几
4、年来，中国市场上人才需求持续走高，主要受到以下两个方面因素的影响。 第一，亚洲经济增长仍然保持强劲。亚洲经济在全球金融危机下并未受到重创，与欧美各国相比，亚洲发展的势头更为强劲。国内消费、国内投资和地区内出口正带动亚洲的经济增长(2010年，亚洲发展银行)。另一项调查也证明了这一观点。普华永道在20l0年第四季度对全球69个国家的1201名商界领袖进行调查，并与31名CEO进行了深度访谈。对CEO的调查发现，经济逐步复苏让所有CEO对未来3年的经济增长充满信心，其中有90%的CEO预期业务的新增长点会出现在亚洲，而中国是最重要的国家之一。 与此同时，消费主体的变化将拉动国内经济持续走高。亚洲的
5、中产阶层日益扩大，增长速度惊人：在今后20年，全球中产阶层的分布将会发生转移，到2030年，全球的中产阶层在亚洲的比例将会从2009年的28%上升至66%。不用20年，全球中产阶级将主要集中在亚洲，其消费额将占世界中产阶级消费总额的59%。经济增长与消费增长必然拉动劳动人口，尤其是智力人口的需求增加。第二，中国企业的全球化趋势加速。资本充足的中国公司越发青睐于在全球市场上寻找自己的位置。“十二五”期间，中国国际航空公司(以下简称“国航”)以实现“大型枢纽航空公司”为目标，将把50%的运力投放在国际航线；而广西柳工机械股份有限公司(以下简称“柳工”)制定的500亿目标，则要依靠其最近几年的全球布
6、局，目前，它已经建立了印度和波兰两个重要基地，未来几年还将加速扩张。东风汽车公司制定了成为全球一流汽车制造商的宏大目标。这些公司大都发展迅速，乐于收购或直接建立自己的分支机构，拓展的方法大多是从海外发达国家和发展中国家收购品牌或资产。中国电器制造商海尔集团收购美泰克公司、中国汽车品牌吉利收购沃尔沃都引起了广泛关注。参与全球竞争的中国企业越来越多，对人才的专业要求也就越来越高。管理者们要求更加精通技术专长，对全球市场有更加深入的理解，能够在跨文化的环境中自由切换，具备创业家精神，善于建立更加广泛的人际网络，在快速扩张中持续推动组织变革等。中国很少有公司能够非常有效地培养出具有这些能力的管理者。中
7、国企业同亚洲其他公司一样，进入了亚洲2.0时代，迫切需要具有新时代精神与能力的管理者。人才供给短缺人才的培养也有一只“看不见的手”来左右，然而并不像调控市场经济的“手”，它更加难以控制，具有更大的势能，必须要用更长的时间来准备和调整，因此常常是人才的培养速度跟不上市场的需求，这主要表现在以下三个方面。 第一，在结构方面。1998年麦肯锡发表了人才战争一文，分析预测，到2015年，美国人口中3544岁的人数将从2000年的最高峰降至最低点，人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺。这些预测似乎只是流行于分析家所撰写的各种分析报告中，大多数企业并没有为此做好准备应对这场战争，2010年普华永道的
8、调查发现，有66%的CEO认为在经济复苏的同时，人才缺口将成为限制业务发展的最大制约。人口结构的问题将对人才供给产生巨大影响。到2020年，德国的劳动力数量将比2000年减少20%，而退休人口会增加50%。到2020年，中国1822岁的人口将减少4000万，而到2030年，中国人口将进入0增长率状态，劳动力将存在1个亿的缺口。珍妮韦斯特2011年出版了新书2020 Workplace：how innovative companies attract，develop，and keep tomorrows employees today，向我们描绘了下一个10年人口结构变化对我们工作的影响。在20
9、20年的美国，“婴儿潮”一代将“倒下”，而19771997年出生的“千禧一代”将成为主要的劳动力。全球化经济环境中，诸多主要国家的人口结构变化，必然导致可能的人才来源大大减少。 第二，在流动性方面。在过去的30年间，全球各国的高管寻访公司的数量和规模都大大增加。每年，他们把数以万计的管理者从一家公司移到另一家或几家公司。最近几年，使用猎头公司不再是大公司的特权，很多中小型企业可以为管理人才提供比大型公司更加优越的职业平台，这些机会比财富500强公司提供的还要好，猎头公司就更有用武之地了。光辉国际(Korn Ferry)的数据显示，高层管理者的整个职业生涯中，所服务的公司数量从原来的5家变为7家
10、。RHR咨询公司也曾在2003年预测，2010年全球高管中大约50%将流失。虽然我们无法验证结果如何，但我们不得不承认，人才流动的频率要比10年前高出不少。流动性的增加导致人才有效使用周期的缩短。 这种流动不仅体现在某个区域内，而且更具有全球性。最近，海德思哲国际咨询公司(Heidrick & Struggles)联合经济学人智库(Economist Intelligence unit)共同发表了全球人才指数报告：展望2015。该报告指出，2015年美国仍然拥有全球最多的人才，它仍然吸引了全球最优秀的人才；中国目前排名33名，现有环境对于人才吸引的有效性不高，但到2015年，随着国内工作环境、
11、开放性等因素的改善，也能够接受越来越多的全球性人才，中国在2015年的排名将提升至第31位。但距离吸引大量优秀的全球性人才的目标，中国企业还有很长的路要走。 第三，在成长周期方面。领导者恐怕对搜索引擎又爱又恨，恨的是他们积累了多年经验才能回答的问题，下属只需要轻点鼠标便可以知道答案，甚至比他们知道得更多、更准确，教育下属变得更有挑战性；爱的是只要他们愿意，领导者能接触到比过去几年甚至几十年更多的信息，凭借管理经验，他们能够对事物给予更加深刻、有效的判断。 对于领导者而言，技术快速发展、信息传播便利，使得大前研一提出的“魔之十五年”的时间节点相应提前。在过去，10年的经验积累，可以支撑自己和未来
12、五六年的知识使用，但在信息爆炸的时代，可能3年就需要更新自己的知识库了。这对领导者设定目标、自我学习、坚忍不拔的自我推动力都提出了更高的要求。遗憾的是，具有这样发展动力的经理人并不多。但是，企业不愿意也不可能等待经理人慢慢地成长，所以我们常常看到毕业后工作仅仅两年的员工就被要求担任管理工作无论你是否准备好并被寄予了很高的管理期望。在我们对过去3年参与凯洛格领导风格测评的客户数据分析后发现，基层管理者中80%的主导风格为领跑型和指令型，这是典型的从专家到管理者转型失败的领导风格组合。人才在哪里？这不仅仅是全球性企业在关注的问题，也是中国企业关注的焦点。我们在过去几年的调研中发现，“如何弥补人才短
13、缺”替代了“塑造市场竞争力”，成为未来几年最重要的三项挑战之一，而“领导力培养”也超越了“管理创新”，成为企业面临的最大挑战。“市场”不再是问题，“人才”成了赢的关键。要解决人才供给问题，绝非一日之功。突破中国企业的人才困境 要解决人才匮乏的困境，无非开源与节流。所谓节流，是防止流失，既是对现有存量的持续保有，也是对已有业务延续的基础，但从发展的眼光来看，仅仅通过改善薪酬、福利等途径保持存量已经不能满足业务的快速增长。瞄准人才增量，就需要关注如何“开源”。源从何来？内部培养还是外部招聘？ 吉姆柯林斯在从优秀到卓越一书中的研究案例表明，那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在业绩相对
14、较差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大学的教授约瑟夫鲍尔也有类似的结论，他在长达40多年对美国企业CEO的调查中发现，在对企业的回报上，内部人表现得比外部人更好。虽然数字来源于对CEO的研究，但任何空降到各个层级的管理者都会面临他们所遇到的很多挑战，我们有理由相信，任用内部人才是今天成功企业的关键特征之一。 尽管董事会成员认可内部继任计划的价值，但约瑟夫鲍尔发现，居然60%的企业根本就没有高层的继任计划，更不用说普通管理者。更要命的是，那些已经建立了继任计划的企业当中，超过23的董事会成员对现行的继任计划方案感到不满意，认为它们既没有对培养接班人投入足够多的时间和精力，也没有形成一
15、套完整的体系快速培养出各个层级的接班人。 既然培养内部接班人是突破人才瓶颈的关键，那么高瞻远瞩的公司又采取了什么样的“万灵丹”来解决这一困境呢？100年前，马克斯韦伯明确提出，“那些组织之所以能够取得持续成功，并不是因为一个领导者的非凡魅力所致，而是因为这些组织能够系统化地培养领导力。”我们希望这就是卓越企业的“人才秘籍”。为了验证这一思路，我们在过去的咨询实践中不断对这一主题进行尝试和突破，并在理论研究的基础上把韦伯提出的“系统化地培养领导力”归结为四个核心模块：标准体系(competen-cy，C)、评价体系(assessment，A)、盘点体系(talent review，R)和发展体系
16、(development，D)。CEO要打出你的王牌(CARD)，才能赢得未来。 (1)标准体系。人才培养首先要解决的是人才标准问题，什么样的人才是企业发展所急需的？在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为人才？这些标准都将随着企业战略重心的变化不断调整，比如国内不少制造型企业过去依靠高生产效率、低成本取得成功，现在依靠优秀的产品设计赢得竞争，而未来要为客户提供全面的服务才能持续领先。这些战略模式的变化对于领导者的思想、行为、能力的要求也有很大不同：原来是高效的管理者，强调控制、规则、流程、专业化，他们相对保守；未来要成为卓越的领导者，强调愿景引领、创新、系统、变革、全球视野，他们坦诚而开放。
17、 领导力的标准只是该体系的一部分，它还包括专业标准，例如销售人员的能力标准，以及一些与业务相关的特殊标准，如国际化人才、高潜力人才的标准。 (2)评价体系。在明确标准之后，如果组织要回答“企业目前的人才现状(绩效、素质、潜力)怎样”，就需要建立评价体系。该体系常常会涉及一系列的工具，从简单的360度评估到使用多种工具组合的评价中心。评价工具多用于对管理者的评价。 (3)盘点体系。不少人常常把评价和盘点搞混。评价只是盘点的前提，为盘点提供必要的输入，评价体系更关注对个人能力的识别，而盘点体系则是把个人放到组织当中，回答“组织结构如何支撑业务发展”、“为了支撑组织战略目标实现，需要建立什么结构的人
18、才梯队”、“在可选择的候选人中，谁是关键岗位的继任者”的问题。因此，盘点不仅仅包括对人才的盘点，也包括从公司业务战略出发思考如何提升组织效率。 (4)发展体系。盘点体系运行的重要结果是形成分层的人才库，人才发展体系所做的事就是保证人才在库中快速发展，在这个阶段要求组织清晰地回答“企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距”、“如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距”等问题。 这四个体系各自有其内部的逻辑，如标准体系中素质的冰山模型让我们更清晰地思考不同人才标准的区别；评价体系中从领导特质、领导过程到领导结果的逻辑帮助我们更加全面地扫描管理者；发展体系中70-20-10的人才培养方法的组合规
19、律。但纵使它们的内部逻辑再完美，如果把这四个体系割裂开来，它们必然无法发挥出全部效能，甚至毫无用处。这四个体系的有机组合才是韦伯的语义精妙所在。我们按照四个体系自身的发展程度和它们之间的整合水平，把人才培养体系划分为四个阶段。阶段一：非体系化这是人才培养的初级阶段，此时的企业通常对人才缺乏清晰、统一的标准，组织不知道为了实现业务目标需要培养什么样的人；对于人才评价也仅仅是上级凭经验做出的感性判断；在人才梯队建设上缺乏基本的意识，把提前储备后备人才看作对已经在岗人员的不信任；培养的目标主要针对个人能力的提升，内容比较零散，更多的是基于个人的需求而非组织的需求；人才培养体系各个模块之间，以及与人力
20、资源的其他模块之间缺少基本的关联，整体上人才培养很难与公司战略保持一致，根本无法满足人才需求。阶段二：体系化在这个阶段，企业初步建立了较为清晰的领导力标准，并能够应用这些标准开发有针对性的简单工具，如360度评估，或者有意识地采购一些外部心理测评工具用于人才的选拔；开始有意识地针对高层制定替代计划，即以选拔为主的人才继任计划，这个过程由人力资源主导；在培养方面，能够根据标准制定较为系统和有针对性的培养内容，但仍偏重个人能力的发展；人才培养体系的各个模块间有一些联系，如基于领导力模型，开发测评工具实施人才选拔。该阶段的培养结果能够在一定程度上支撑企业战略发展。阶段三：聚焦化 与前两个阶段不同，人
21、才培养的目标就是聚焦业务问题的解决。例如，联想在与IBM PC业务整合后，急需一批具备国际化业务运作能力的管理者，于是专门设计了国际化人才标准和选拔流程，对那些有潜力的国际化人才提供短期集中的跨文化培训和国际外派的机会。在这个阶段，组织会更加有针对性地设计精细化的人才标准，并采用多样化的工具进行评价，评价的范围不仅仅局限在人的方面，也会关注到组织层面，例如员工敬业度调查、组织有效性诊断等；建立了以人才盘点为核心的继任管理体系，覆盖的范围是关键经理人员，人力资源在盘点中仅起到协助作用；在培养方面，领导力培养的出发点是为了解决业务遇到的问题而不仅是个人领导力的提升，因此培养内容的设计大多围绕公司当
22、前的业务命题，因为能够看到实效，所以公司高层非常重视，尽量保证时间和财务上的投入；人才培养与个人职业发展、晋升、激励等模块紧密结合。在中国，达到此阶段的企业很少。阶段四：战略化 聚焦化关注解决业务的中短期问题，而战略化要求人才培养关注组织更加长远的发展，朝着把组织打造成为一个人才工厂而努力，培养组织自己的“造血”能力。达到这个阶段的企业，往往已经具备了系统地识别人才、评价人才的能力，建立了覆盖全员的人才盘点体系，塑造出良好的关注人才的组织文化；与上一阶段的另一个主要区别是，学习活动不仅培养人，而且帮助组织澄清战略、落实战略，使得人才培养的过程成为战略产生的一部分；人才培养体系的四个模块紧密衔接
23、，并与人力资源的其他模块有机结合，形成完整的人才管理体系。 基于以上人才培养体系四个阶段模型，我们于20092010年针对160家中国大型企业的人力资源经理进行了调查，数据表明，大多数企业都已经建立了领导力的标准尽管只有23%的企业设计了精细化的模型；大多数企业在培训项目的设计和实施上都具备比较丰富的经验。总体上来看，中国企业的人才培养正在从非体系化向体系化的模式转变。仅有少部分优秀企业进入了第三个阶段，这也是全球优秀公司普遍所处的阶段。 在过去几年，金融危机来了又走，更多的企业开始关注人才的储备和培养，一批批企业开展了领导力素质模型的构建，也针对这些模型开展了一系列的培养活动，但似乎始终无法
24、突破人才瓶颈，表现为： 人才标准认知不统一，无法贯彻下去 业务部门总在抱怨人力资源培养人才速度慢 高层参与度不高 空缺岗位无法快速找到合适人选员工对于培养与自身发展有何关系不清楚，因此也没有学习的热情这些都是当今中国企业人才培养的困境。抛开国有企业治理结构方面的因素，其中的重要原因就是在构建人才培养体系时只重视了人才标准体系的制定，却忽略了如何让人才标准被人们接受；只重视了培养活动的开展，却忽略了为何培养以及培养结果的应用；只重视了满足个人的发展需求，却忽略了组织的发展需求。要解决这些问题，中国企业需要搭建更加完整的人才培养体系，其中最重要的一环就是盘点体系。人才盘点是培养人才的成功关键 或许
25、20世纪70年代之前出生的读者还能够想起，街边的百货商店每周总有一个下午歇业，门上挂着一个牌子“今日盘点”，店员们要利用整整一个下午的时间清点货物。把成百上千种的货物清点清楚可不是一件轻松的活儿，不仅仅是清点，还要计算每种产品过去一周的销售数量，预计未来的销售情况，进行缺货登记。必要的时候要通知调货。但在我们的记忆中，像沃尔玛这样的大型超市，出售的商品比街边的百货商店要多出太多倍，却从没有出现过歇业盘点的现象。原因很简单，它的每件物品采购时都会被贴上一个标签，这个标签里输入的数据包括货物的品类、规格、价格、数量、仓库中摆放的位置，所有这些数据都汇总到计算机的数据库中，每卖出一件产品，这个数据库
26、中的数据就会更新，盘点也就变成随时可以进行的工作了。 对于物品的盘点同样也可以用于人才的管理上。如果我们能够用一套流程，把每个人的特点都变成标签记录到数据库中并定期更新，组织就能够随时回答诸如“某类人才有多少，在哪里，都是什么水平，为支撑战略实现是否足够，缺口多大”这样的问题，对人才的决断也就有了依据。富国银行坚持了超过20年不间断的人才盘点，它的前CEO迪克库利智慧地指出：“以人为先。尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。” 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的
27、招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是对组织与人才盘点(organization and talent review，OTR)的简称。 人才盘点之所以能够通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈，主要体现在以下方面： (1)实施人才盘点有助于推行统一的人才标准。很多企业在建立了领导力素质模型后，仅仅把它用于培训活动的设计上，而忽略了与管理者的考核相结合；或者仅仅用于高层管理者的评估。结果领导力的标准无法在整个公司形成统一的声音，大家的理解不一致，行为就不一致，产生的领导结果也不一致，组织
28、很难形成“合力”。人才盘点推动公司所有管理者使用同一套标准评价人、选拔人、谈论人，并且用固定的流程、工具保证大家不偏离、不跑题。 (2)诊断组织，持续改进组织的用工效率。并非广纳贤才就能够帮助企业快速发展，还要考虑用工效率问题，以保证最大化的利用人才。这包括很多方面的指标，如产能与生产类员工的比率、销售额与销售人员的比率、人力资源与所支持的事业部人员的比率、管理者与员工的比率等。在人才盘点中，每个组织的负责人都需要认真思考这些比率的合理性以及如何提高人才的使用率。 (3)识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。一方面，人才盘点的过程往往会涉及一系列的人才测评工具，能够帮助管理者更加客观地认知被评估的
29、员工。另一方面，人才盘点会议实际上是一个讨论人才的过程，大家在对最优秀的人很快达成一致后，将花更多的时间在那些“边缘人物”上，他们总是有一些突出的特点，却有着不招人喜欢的明显缺点。这样的人究竟是否为高潜力的人才需要大家坐在一起去讨论和澄清，重点在于如何使用和发展这些人才，而不是草率地略过。通过充分的讨论，人才得到认可。 (4)塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。人才盘点通常以绩效、能力、潜力为核心判断依据，选拔更加全面的人才，尽管这是一个相对保密的进程，在高管层面这些信息是可以相对共享的，但由于有限参与人的权威性，使得这一方式并
30、不影响它的公正性。优秀的人才盘点机制能够在6-12个月内促使人才盘点的结果落地，优秀的晋升，不佳的淘汰。这将大大提升人才盘点的权威性，并改变企业在人才管理方面的文化，真正朝着举贤用能的方向改善。 (5)经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多发展机会。人才盘点不是人力资源的事情，人才盘点活动的设计迫使各级经理人必须快速具备用人、识人的能力，并把工作的重心从单一的以业务为中心转向平衡好业务与组织中的人才。因此在建立自己人才队伍的同时，也推动自身能力的提升。我们在实践中发现，经理人盘点下属团队的过程，也是对过去工作总结
31、梳理、反思的过程，人才盘点的意义已经超越了盘点本身。 人才盘点的模式有两种(在第2章会给出更为详细的解释)。一种是封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式更像是在做替代计划，整个过程由人力资源部门主导。另一种是开放式盘点，盘点的参与者范围较广，通常以人才盘点会的形式分层分级进行，公开谈论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工谈论个人发展，整个过程由各级经理主导，人力资源部门提供支持，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。企业因处于在不同阶段，或出于
32、不同目标，可以选择不同的盘点方式。本书讲述的主要是开门盘点模式，这是大多数企业所不熟悉的。人才盘点要解决的关键问题组织与业务战略的匹配性人才盘点的起点是对于组织的盘点。组织要思考“基于未来两三年的战略目标，究竟需要怎样的组织架构来匹配，岗位如何设计，职责如何分配”，在盘点中，领导者要回答以上问题才能让组织设计与业务发展相匹配。例如，国航在“十一五”期间国内外运力投放比例约为6：4。“十二五”期间，为了加速实现“世界大型枢纽网络型航空公司”的目标，公司提出了国际化的策略，国内外的运力配比调整为5：5。这一改变意味着需要吸引更多的旅客乘坐国外航线。如何让国航的海外营销机构的能力提升；在法兰克福、东
33、京这样的营业部，是否在组织架构上、人员配备上要进行调整以支撑国外业务增长呢？这些问题都需要主管领导在进行人才盘点汇报之前思考清楚。再比如，福田雷沃国际重工股份有限公司在2011年提出了“2020年战略”，未来将有40%的业务收入来自海外，然而大量的生产很可能依然放在中国完成，以保证其低成本优势，这就需要构建非常独特的全球运营体系，这对现有的组织架构会有深刻的影响。在进行对人的思考之前，必须要完成对组织的思考。发现高潜力人才人才盘点的过程要求管理者们应用相同的工具、相同的标准进行评价，这一过程帮助企业推行统一了人才标准，形成“人才标尺”。即使大家手里拿着一样的尺子，任何两个管理者对同一个人的判断
34、仍然是有所偏差的，但正是这种偏差的存在，才使得人才盘点更有意义。在人才盘点会上，管理者们会对一个员工的领导力、潜力等要素展开充分的讨论，那些对素质不一致的认知就在一次次的碰撞中得到澄清。例如，对“国际化视野”这个素质的理解就会有很大不同，有的人认为国际化视野等同于国际化经验，必须在国外工作过或者从事过对外工作，否则就很难具备；另外一些人则认为只要善于进行深层次和跨国影地域的战略思考和决策，即使没有国际化的经验，也具备国际化视野。随着对标准的一次次统一，对于高潜力员工的识别也就变得清晰了。高层管理者的继任计划人才盘点能够识别出高潜力人才，这还不够，必须要结合组织需求和岗位特点，建立关键岗位的人才
35、梯队，找出究竟谁是已经准备好的继任者，谁是需要继续培养两年的继任者，这个名单越长，说明人才储备越充分。一个完整的人才盘点体系，通常可以覆盖CEO之下五六级管理者。而多数CEO的人员管理视野为两级，即直接下属和隔级下属。建立人才盘点体系后，通过对组织和人才的高效、深入地研讨，大大加深了CEO对组织人才现状的了解，在高层继任上也更容易做出准确的判断。关键人才的发展计划在召开人才盘点会议之前，需要完成不少的准备工作，除了填写一定级别管理人员的基础信息外，还要对他们进行有针对性的评价，评价结果将成为会议上讨论的重要依据。但人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是可以转化为行动的计划。例如，某位
36、营销经理被认为有希望在两年内提升到总监职位，但其对新市场的经验有所欠缺，于是我们可以为其制定一个为期两年的轮岗计划，负责一个新市场的部分区域的营销策划。这样具体而可行的计划都会在人才盘点会上得到审核，并且一旦得到高层管理者的认可，便进入人力资源的工作任务清单。一个设计有效的会议可以大大加快对关键人才培养的相关决策。人才盘点的成功因素清晰的业务策略有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的人才和组织。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整。这是成功实施人才盘点的前提。IBM的案例让我们清晰地看到一个组织是如何随着业务策略的调整来改变领导力的要求的。而正是这样的调
37、整，才能够有效地保证人才培养支撑、业务发展。开放的组织文化 对于大多数组织而言，建立人才盘点体系是人才管理的一次变革，这种变革比建立素质模型来得彻底，究竟是什么决定了组织能否孕育这种变革呢？是开放的文化。人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会涉及其中，都需要发表观点，既要评价别人，也要被别人评价；在一定范围内，要与他人共享你对下属的看法。在不少国有企业，谈论自己的接班人是一件非常敏感的事，“培养自己的接班人”听上去似乎等于“挖个坑把自己埋了”，有这种想法的管理者大有人在。但是，如果一家企业的管理者大多有这样的想法，事实上，他们在“一起挖坑把自己埋了”。在竞争环境下，不知变革的企业必将腐朽。
38、 组织开放性的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机。我们在与很多中国企业高层管理者分享这一体系时，通常会有两类反应。一种是支持派，认为这就是组织所缺乏的，并努力学习、积极推行；另一种是保守派，他们认为这些先进的理念和方法不适合企业现阶段的发展水平，认为在一定范围内公开谈论人才会导致负面的效果，说出“张三比李四更加适合某个管理岗位”这样的话颇有风险，因为天下“没有不透风的墙”。我们尊重管理者自己的判断，但是，我们仍然要指出，人才盘点作为一种新的管理理念，适用于任何形式的组织和组织发展阶段，它可以有不同的展现形式。选择做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。15年前，当国外企业的
39、管理者们正兴奋于卡普兰教授的成熟之作平衡计分卡：化战略为行动的时候，国内又有几家企业建立了完善的绩效管理体系呢？而现存，诸多企业都存在使用或准备使用平衡计分卡进行绩效管理，或许，我们应该向最早使用该工具的一批国内企业致敬。人才盘点正如当年的平衡计分卡，到了中国企业“吃螃蟹”的时刻。高层投入与承诺 人才盘点所形成的继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，对组织中所有富有潜力的员工的一次盘点。这不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO，责无旁贷。遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人
40、才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往最先放弃的安排就是关于人才培养的活动。凯洛格公司2010年关于中国企业领导力的调研发现，那些选择领导力培养为未来三年重要挑战的企业在培养预算和高层重视度上并没有明显增加，平均而言，仅有不到20%的高层管理者真正挽起袖子参与到领导力开发或实践中。这表明很多中国企业的高层管理者并没有真正意识到培养领导梯队的紧迫性。 几年前，我们为一家国内大型机械装备制造企业实施人才盘点项目，我们不仅帮助该企业建立了人才盘点体系，也帮助他们在部分事业部完成了试点工作。在项目的最后，企业的CEO专程到北京，花了一整天的时间，听取我们对其核心班子成员的评价，整个过程
41、中他做了详细的笔记。看到那位老总如此关注人才培养，我们毫不犹豫地购买了该企业的股票，并以持有该公司的股票为荣。事实证明，高层对人才培养的投人水平与业务长期成长性往往高度正相关，这样的投资策略不知道巴菲特能否赞同。 杰伊康格尔(Jay Conger)和罗伯特富尔默(Robert Fulmer)2009年在哈佛商业评论上发表了文章建设领导入后备梯队，强调了人才继任需要高层的投入，与我们的理念一致，特此摘录下来： 不要只依靠人力资源部 在大多数公司，负责继任规划和领导力发展工作的主力是人力资源部，但这种做法实在是大错特错。如果企业希望建设一支健康而可持续的领导人后备梯队，就需要各方面的人员参与到这两
42、个流程中来，不仅仅是人力资源部门，还包括CEO和各个层级的员工。 任何战略流程都离不开CEO的参与，这已是老生常谈。但在这里，我们并非平白无故地索取支持。如果公司最高层和高管团队不能积极投入，下面的管理者就会觉得继任管理无关紧要，因而可能不重视该项目。实际上，部门主管也许还会通过操纵绩效评估结果，把优秀人才藏匿起来。董事会成员应该参与进来，尤其在公司为CEO挑选接班人时，但是董事们往往在候选人被正式提名时才能见到他，而这个人通常是由CEO亲手挑选的，这就造成了继任决策由CEO一人拍板的状况。而CEO们往往又怀有私心，要么是希望自己的不朽传奇能够在卸任后不被遗忘，要么是不愿接受即将退休的事实，这
43、些都会严重影响他的判断力。公司或许可以在CEO回避的情况下召开继任会议，视察候选人管理的运营单元，或者安排社交或娱乐性的郊游活动，以便进行非正式的评估。总之，公司应该让董事会成员以批判的眼光对潜在的内部候选人进行全面的评估。人力资源的整合人力资源的整合分为三个层面：人才盘点体系与人力资源其他模块的整合；人力资源与业务的整合；人力资源自身能力的整合。 首先，人才盘点与人力资源其他模块有着天然的联系，在实施人才盘点之前，必须要重审整个人力资源体系。例如，如果你被评价为高潜力的员工，但连续两年没有任何升迁或学习发展的机会，你愿意继续“等”吗？如果你了解到一个在能力上远输于你的同级，只不过因为他的上级
44、在人才盘点会上的一番“推荐”而获得提升，你是否会怀疑公司的晋升流程的公正性？如果你作为高潜人才得到了海外轮岗的机会，但担心2年后回国没有合适的职位，你又会如何选择？这些都是企业中发生的现实情况，要让人才盘点持续成功，必须要让人力资源的各个模块紧密相连。 人力资源各体系之间的整合之所以变得困难，是因为在特定的组织环境下，说到做到实属不易。组织的诚信和人的诚信同样珍贵。要让人才盘点不是“纸上谈兵”，说到做到就是关键。盘点的过程是对人才认知统一的过程，也是对那些善于培养人才的人给予鼓励的过程，如果识别出的高潜力人才在后续的晋升、流动、培养、激励等环节中不能得到特别的对待和应有的机会，这些人才除了失望
45、，可能只有选择离开。不能实现“说到做到”的人才盘点，是加速人才流失的“好方法”。在人情社会的中国，能够做到这一点的企业不多，很多企业，尤其是国有企业。常以“敏感”为由，索性连说都不说了。“我们从不承诺盘点结果和干部的晋升直接挂钩”，一位央企HR总经理如是说，“目前的结果仅仅用于培养”。所以不少央企变成了“先晋升、再考察”，即基本上已经确定了要提拔某位干部，然后再征求民意。所谓的“民意”，只不过是流程而已。 其次，我们曾经提到，人才盘点是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理地把人才盘点的工作与经理人的工作有效结台起来。最后，人力资源自身能力的整
46、合同样重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而应该是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待作为活生生的员工的能力和发展需求，也能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界理应更加宽阔。在联想集团，每个业务单元的HR Partner都会作为非常核心的角色参与到人才盘点的整个流程当中，一方面快速理解每年人才盘点的新要求，另一方面要为副总裁们提供人才潜力评价的建议。对他们而言，综合能力就变得非常重要了。 清晰的业务策略、开放的组织文化、高层投入
47、与承诺、人力资源的整合构成了保障人才盘点体系运作成功的四个要素。在实际案例当中，同时具备这四个要素的企业并不多，所以人才盘点体系的导人往往需要一定周期。在联想集团，尽管联想人具有高执行力的特点，但2006年第一次实施人才盘点的系统工程仍然存在信息传递不清晰的问题。不少总监和经理对该项工作的认识仅仅是人力资源部门的一项任务，这就容易导致信息的有效性不高，需要人力资源部门不断地检查和反复澄清、修改。但这是任何一个企业在导人该项工作难以避免的一个环节。连续实施三年后，很多管理者已经彻底改变了对这个项目的最初看法，认为人才盘点工作的确能够帮助他们培养人才，甚至还主动找到组织发展的团队讨论如何更好地通过
48、这个项目帮助团队发展。第二章 人才盘点的组织策略放眼全球企业的组织，更换CEO或高管已经屡见不鲜，人们都习以为常。我们不妨思考一下，每每此事发生，到底是因为CEO或是高管本人出了问题，还是组织出了问题？这不是一个很好回答的问题。如果我们把眼光投向GE、IBM、宝洁公司、英特尔公司这样的世界500强，你会发现，其CEO或高管的更换频率比较低，即使发生更换也会使用提前一年或几年就物色好的接班人，一切都在计划之中。伟大的领导，还是伟大的组织不管是领导出了问题还是组织出了问题，领导和组织面临的经济和商业环境都发生了巨大变化，不仅因为市场竞争越发激烈和全球化，更是随着Web2.0提前到来，新的商业模式出现，使得顾客与企业之间的关系发生了颠倒。过去企业是导演、编剧，现在观众(客户)变成了导演、编剧和舞台设计，开始创造他们自己的戏剧，并在舞台上掌控一切，而企业必须冒着收益减少的风险听从客户的指示。毋庸置疑，单独依靠个人英雄主义的领导已经无法应对这些挑战了，如何建设一个伟大的组织成为当前领导力研究的新课题。在