《领导力与员工管理(服务总监经理)学员手册——正文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导力与员工管理(服务总监经理)学员手册——正文.doc（98页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、笔 记 _1. 成功的领导能力学习目标 学习完这个培训单元后你能够: 认识到以目标为导向的领导力是在服务中取得成功的基础。 正确地把基础知识应用到领导风格和方式中。 认识到成功的领导力的几个方面。 在领导力方面各种问题的处理方法。 成功地运用授权、激励和监控作为领导力各种手段。模块内容 成功的领导能力； 定义和任务； 影响（成功的领导能力）的几个因素； 领导力的手段； 领导力任务； 达成目标、授权、激励和监控。成功领导你是怎么理解 “成功” 的？领导力的成功不是总能明确地被确定出来： 成功通常指几个能够相互加强、相互对立或相互独立的变量； 成功的概念也会随着时间的不同而不同，并由不同的鉴定方法
2、而决定； 成功不仅仅是由经理个人获得的，而是各种复杂情况共同作用的结果，这些情况会对成功产生或大或小的影响； 成功受各种外部因素影响, 而经理是不能完全监控或控制的。领导力的几个方面和基本任务领导力的几个方面在服务中的指导原则 把人们联系在一起的主要理念领导哲学/风格 在经理和员工之间建立关系 基本哲学、行为领导技巧 领导行为和领导手段的具体规则 通过就目标达成一致的领导能力领导力的任务影响（成功的）领导能力的几个因素领导能力的性质和成功受多种因素影响。我们对其中最重要的一些进行了总结。领导 如何领导？领导任务“设定目标” 设立目标可以提供工作方向、创建新的活动领域、促进对未来考虑，并寻求问题
3、解决方案和措施。领导任务 “授权” 好处领导力 “授权” 各种步骤 选择有余力的员工 尽早的授权（而不是在一天的第11个小时） 确保熟悉员工的技巧和知识 提供精确完整的信息 分配相应的职权 不要只授权给顺从的或有经验的员工 一步一步地分配新任务 表示出对员工的信心领导任务 “授权” 业绩监控根据以下原则 监控 工作方法必须公开进行监控 态度宣布监控日期 行为坚持清楚的结果和反应 结果确认或矫正结果 阶段目标和成果在需要的地方提供支持 推迟指导如何处理个人任务: 我的领导风格时间：20分钟评估你的领导风格。首先把适合你的框涂上颜色。然后考虑以下你想改变其中的哪三项。个人任务: 我的领导风格：认识
4、时间：15分钟请再分析一下的你自己的领导能力概况，然后再考虑是否有新的发现。找一个不会被别人打扰的安静地方。自己散散步。- 认真分析自己的工作方式和领导风格？ - 课程前后对自身改进空间的认识？ 个人任务:我的员工是如何看待我的领导风格（1）时间：20分钟你的员工和自己的同事会说什么？下面有二十句话，按照连续编号两两一组排在一起。对每句话都进行评估，并标明你认为适当的等级。每句话的得分在0到10分之间。10分是最高的，0分是最低的。但是每组句子的总分必须是10分。例如：如果你认为下面这句话 1a)值7分，那就在相对应的a栏写上7，那么b栏就剩下3分了。把你认为员工/同事会打的分填在下表中！个人
5、任务:我的员工是如何看待我的领导风格（2,3）个人任务:我的员工是如何看待我的领导风格（4）评估：请填写每一项的得分总分100培训师评估信息如果右栏中的分数明显高于左栏的分数，就说明具有良好的领导风格。这种情况下： 从51分开始 = 令人满意的领导风格 从60分开始 = 良好的领导风格 从65分开始 = 非常好的领导风格 75分 = 结果待核查。问题个人任务:个人领导能力概念（1）时间：20分钟请认真填写以下两页，并用百分比形式注明你实现理想的程度。（如50%）个人任务:个人领导能力概念（1）2. 领导力：情景领导学习目标完成本培训单元后，你将能够 改变自己的领导风格以适应不同的情况 认识需要
6、进行情景领导的典型状况 实施流程导向的情景领导 改变自己的领导风格以适应不断变化的员工行为内容一览 领导意味着提早认清某种状况并正确地做出反应 服务部门的情景领导 有5种典型的情景需要进行情景领导 在不断变化状态下的领导 领导变化 典型员工行为和情景领导作为情景决策的领导 优秀经理人并没有标准的配方， 他们对于每种状况下的核心要素有着敏锐的感觉迅速识别出 典型的员工行为 将领导行为与状况匹配起来迅速明白典型状况 情景领导通过情景领导灵活地做出反应 在不断变化状态下的领导 没有一种“正确”的领导风格能够适应 所有的 领导状况。在我们描述“情景领导”时要先确认这样的事实。 尽管如此，在对待富有挑战
7、性和高度培训过的员工时，一种影响着正确领导风格的发展趋势正在日趋明显。 领导阶段的发展 变化因素/第1阶段：经理决定，独断地管理团队：（“明星”）好处： 明确的目标和程序指导 迅速决策 极少需要讨论 可能获得超出平均绩效的成功 员工担负极少的责任缺点： 员工极少发展出权威 复杂任务的解决潜力仍然很低 主动性和创造性几乎表现不出来 压力下的绩效 遵守规章展开工作 有能力的员工出走变化因素/第2阶段：经理授权，员工履行授权后的职能。 成功地发展。授权任务处于员工的能力范围内。 目标给员工带来挑战，但仍然是现实的并可实现的。可变因素/第3阶段：经理分配任务和职责，员工没有认真接受任务和职责；产生真空
8、地带。 通过授权的领导过度拓展了员工。他们需要获取指示和明确、详尽指导的要求没有得到满足。 需要对员工采取提高专业知识和主动性的措施。 变化因素/第4阶段：经理想要决策和控制，员工想要更多的自由权和自我监督。冲突发生。 通过详尽指令和指示进行的领导给员工带来的挑战性不足。 有能力的员工感到受限制。这些员工做出反抗、抵制或离职。变化因素/第5阶段：管理成为培训导师，而非明星，并且免于自已承担领导职能本身。团队自主工作 员工在很大程度上运用自己的主动性的专家专业知识来工作。 这种状况是长期发展后的理想状态。领导变化因素 考虑到员工的成熟阶段，通常采用以下的领导行为（根据Blanchard/Ziga
9、rmi所述：会议记录经理：领导风格， Reinbeck 1989)新来员工（1） 典型情况，这类员工的知识、技能和经验（认知）尚未充分发展起来。从而导致他们犹豫不定、害怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效”存在负面的影响。经理的任务是双重的：他必须以确实和专业的方式将认知教授给他，与此同时，强化这类员工的主观能动性、自信心和自尊心。新来员工（2） 新来员工（3） 有意愿的员工（1）与新聘用者类似，这些也缺乏认知（知识、技能、经验），虽然拥有充分的自信心。他们表现出强烈的学习意愿并迅速表现出自己信息缺乏状况。通常，这种员工类型在学习方面的准备非常充分。他动机充分且将从你这里学到具体细节。有
10、意愿的员工（2）有意愿的员工（3）自弃型员工（1）这种类型的员工实际上并不满足对专家的要求，虽然目前缺乏驱动力向其提出挑战。换句话说，这种员工目前缺乏自信心和职业生涯机会，或正在经历与同事相处的问题（工作氛围），也有可能是由于个人原因。尽快地尝试理解其原因。事实和证据经常很难用语言来表达。推测是一种较好的方法。花费时间来观察这类员工的绩效行为。请牢记，你的行为也有可能是一项因素。随时间的发展是至关重要的，- 例如，短期的“失败”可以是由于个原因或“长期挫败”势能的积累。有时解决这类问题是很困难的，有时甚至是不可能的。自弃型员工（2）自弃型员工（3）专家型员工（1） 这种几乎理想的情况就是员工在
11、自己的职能上贡献最大程度的专业知识，而且这种员工的心理和情绪构成展示在极高程度的认同感和自信心 - 也就是“自觉性”。当然，这类员工也不是完美无缺的超人。在这种情况下也需要你进行领导和提供反馈。这类员工最需要的是你对执行其负责工作的支持。你的长期任务是考虑如何给他提出挑战和鼓励他。你也有可能帮助他发展自己的职业生涯。在某些时候，他会感觉挑战性不足并寻求“更高的荣誉”。专家型员工（2） 专家型员工（3） 反调型员工（1）这类员工在自己领域内也具备了相当的能力，但只是不想或不再想执行所面对的特定挑战。这种行为可能持续成长期的挫败或内心止步不前，甚至有可能与同事形成隔阂和/或形成不良工作氛围、聚众闹
12、事等。事实是，经理可能是影响这类员工个人发展过程中的原因之一，或至少被此类员工认为如此，这样就导致这类员工难以对付。尽管如此，作为经理，你必须采取行动，并且要快！规则：“现在行动！”掌控好局面。因为此类员工的行为还可能导致法律纠纷，经理必须做出非常仔细的准备。最终，不能排除采用纪律处分措施的可能性（正式警告、重新安排工作、开除等）。反调型员工（2）反调型员工（3）实施情景领导的最佳方式是将员工类型及员工行为联系起来小组任务：服务部门的情景领导 时间：15分钟描述奥迪服务部门的5种需要采取情景领导的典型状况 奥迪服务部门 员工 一个. 一个. 一个. 一个. 奥迪服务部门 员工接近你并想要进行赞
13、扬， 报怨客户 你正在监督一名服务部门员工以确定他遇到客户时情绪化程度 服务经理未经宣布在午餐任务到达特许经销商处并注意到接待处存在不协调和忙乱的状况 服务经理长时间观察到2名服务顾问总是相互回避。 服务部员工总是迟到小组作业：分类型领导 时间：30分钟1. 与自己小组展开工作，“定义”分配给你的员工类型。2. 首先简短地讨论最初状况以及经理将遇到什么情况（参见第1页 - 类型描述）。 3. 然后考虑那种管理行为以哪些特定的所说明的相应员工行为作为目标（第2页和第3页）。4. 使用精确的术语来定义自己的建设，并通过措词达到让经理能够鼓励要求行为的程度。5. 然后在全体会议上提出自己对于情景适应
14、管理行为的建议。新聘用者，新来员工（1） 典型情况，这类员工的知识、技能和经验（技术诀窍）尚未充分发展起来。从而导致他们犹豫不定、害怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效驱动力”存在负面的影响。经理的任务是双重的：他必须以确实和专业的方式将技术诀窍教授给他，与此同时，强化这类员工的驱动力、确信心和自尊心。新聘用者，新来员工（2） 新聘用者，新来员工（3） 动机充分的员工（1） 与新聘用者类似，这些也缺乏技术诀窍（知识、技能、经验），虽然拥有充分的确信心和自信心。他们表现出强烈的学习意愿并迅速表现出自己信息缺乏状况。通常，这种员工类型在学习方面的准备非常充分。他动机充分且将从你这里学到具体细
15、节。动机充分的员工（2） 动机充分的员工（3）自弃型员工（1） 这种类型的员工实际上并不满足对专家的要求，虽然目前缺乏驱动力向其提出挑战。换句话说，这种员工目前缺乏自信心和职业生涯机会，或正在经历与同事相处的问题（工作氛围），也有可能是由于个人原因。尽快地尝试理解其原因。事实和证据经常很难用语言来表达。推测是一种较好的方法。花费时间来观察这类员工的绩效行为。请牢记，你的行为也有可能是一项因素。随时间的发展是至关重要的，- 例如，短期的“失败”可以是由于个原因或“长期挫败”势能的积累。有时解决这类问题是很困难的，有时甚至是不可能的。自弃型员工（2） 自弃型员工（3） 专家型员工（1） 这种几乎理
16、想的情况就是员工在自己的职能上贡献最大程度的专业知识，而且这种员工的心理和情绪构成展示在极高程度的认同感、确信心和自信心 - 也就是“驱动力”。当然，这类员工也不是完美无缺的超人。在这种情况下也需要你进行领导和提供反馈。这类员工最需要的是你对执行其负责工作的支持。你的长期任务是考虑如何给他提出挑战和鼓励他。你也有可能帮助他发展自己的职业生涯。在某些时候，他会感觉挑战性不足并寻求“更高的荣誉”。专家型员工（2） 专家型员工（3） 反对者型员工（1） 这类员工在自己领域内也具备了相当的能力，但只是不想或不再想执行所面对的特定挑战。这种行为可能持续成长期的挫败或内心止步不前，甚至有可能与同事形成隔阂
17、和/或形成不良工作氛围、聚众闹事等。事实是，经理可能是这一发展过程中的一项因素，或至少被此类员工认为如此，这样就导致这类员工难以对付。尽管如此，作为经理，你必须采取行动，并且要快！规则：“现在行动！”在这类情况下适用良好。因为此类员工的行为还可能导致法律纠纷，经理必须做出非常仔细的准备。最终，不能排除采用纪律处分措施的可能性（正式警告、重新安置、开除等）。反对者型员工（2） 反对者型员工（3） 3. 目标管理学习目标完成本培训单元后，你将能够 采取与基于目标的领导密切相关的行为模式 自信地商定目标 在协商目标时主持有建设性的讨论模块内容 成功经理们所采用的行为模式 通过协商目标实现领导：成功的
18、4个步骤 具体的绩效指标成功的经理可由4种明显不同的行为模式区分开来定义目标和任务 成功的经理为自己的员工制订出富有挑战性、具体和可达成的目标。 与员工商定目标而非下达命令。 清晰地解释任务和项目。 为所要求的绩效定义可测量、可检查的标准。 针对达成目标分派职责并授予必要的权力。 监测结果。 充分解释问题及问题的原因。 准备好根据变化后的初始条件或环境条件来修订目标。广告宣传和支持 成功的经理 更多地做出赞扬而非批评。 协助和支持员工实现自己的目标。 在员工中传播较高个人期望和自信。 为员工提供发现自己的错误并进行纠正的机会。 避免在遇到困难，任务被员工转授给他人。 在目标制订和决策过程上让员
19、工参与。评价绩效成功的经理 鼓励和挑战员工，以实现创新和激励。 与员工定期讨论绩效进步和成果。 巩固自己员工的出众绩效。 总是在事件过后立刻进行表扬和批评。 将赞赏与实际绩效行为联系起来，而不是与被动因素联系起来，例如资历。发展员工和组织机构 成功的经理 为组织、部门和员工自己建立发展战略和目标。 根据绩效评估而得出发展计划。 举行会议以鼓励团队工作并做出决策。 鼓励员工独力实现目标。 在实现目标过程中展现亲身全力投入。 以身作则地实现自己希望员工做到的行为。团队作业：服务部门的具体绩效标准 时间：20分钟经理们经常发现，开始针对协议目标定义适当的可变因素和标准是比较困难的。请分小组工作，定义
20、出适用于你的职责范围的目标列表。 “奥迪服务部门员工可以达成哪些具体目标？” 请在答题板上写下你的具体目标建议。请仔细注意措词。在随后的全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求的范围。.尽量公开地讨论问题，不要提早结束。在答题板上排列各项建议，然后讨论每一项是否具体、可控制和可考量。示例： 每月销售额从100000人民币增加到120000人民币。 生产能力利用率从75%增至80%。通过商定目标来实现领导：成功的4个步骤核查清单 - 定义目标 所定义的目标必须是具体的、现实的、可考量的、现行的和积极的。 每项目标都应当设立最后期限。 员工自身必须能够影响到
21、目标的实现。 目标或部分目标必须在中短期内达成。-短期成功能够鼓励长期的全身心投入！ 积极的目标会召唤出积极的形象/理念（神经编程原理）！让员工做好商定目标的准备工作员工也应当自行为商定目标的讨论做好准备工作。 这样让你能够鼓励有建设性的倡议并验证你认真地将员工作为合作伙伴。 员工应当为自己的职责范围和适合于自身的职能、能力和态度的自身发展而制订目标。 员工应当制定相应的措施。 员工应当在讨论之前写下自己的目标。 员工应当考虑并证明自己为什么、如何以及何时想要实现自己的目标。商定目标讨论的进展 员工应当首先解释自己的目标并证明所需措施的正确性。 经理将随后提出自己对协议目标的考虑并解释这些考虑
22、为什么是必要的。 参与者讨论如何很好地实现目标以及确定其优先等级。 员工应当坚守有约束力的协议，经理应当努力争取针对最终商定的目标达成共识。 如果无法达成共识，则要清楚地解释情况并为目标提供详尽的正确理由。 书面记录协议目标并将此文件拷贝给员工。协议目标的核查清单作为一条规则，协议应当包含不超过3个目标，而且 描述出所想要的结果（而不是工作过程）。 要量化，从而可以考量。 制定时间表。 在适当情况下定义细分目标。 注明达成目标的最为重要的条件和需求。建设性监督行为的技巧 一定要 采用开放式方法，绝不要采用隐蔽的方法来监督。宣布监督日期！ 同时监督过程和结果，一定要将两者区分开来。 反对自发性的
23、监督。 在适当情况下，员工和经理应当制订一种过程监督系统（核查清单）。 定期检查目标的完成情况。有建设性的员工监督要作为标准，而非“警告” 。 立刻讨论监督结果。向员工提供反馈！ 修订后的目标必须一定要与员工达成一致。小组任务：服务部门的具体绩效标准 时间：20分钟经理们经常发现，开始针对已商定的目标定义适当的可变因素和目标标准是比较困难的。请分小组工作，定义出适用于你的职责范围的目标的机会列表。 “奥迪服务部门员工可以达成哪些具体目标？” 请在答题板上写下你的具体目标建议。请仔细注意措词。在随后的全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求的范围。.4.
24、人格发展: 时间管理学习目标 经过该单元的培训，你将能够 自己认真检查自身的时间管理情况 制定时间表。你知道时间管理的原则 分辨使你浪费日常工作时间的事物隐藏在哪里 了解造成时间浪费的事物是怎样产生作用的以及如何避免造成时间的浪费 创建一个日常生活时间表并确定优先性 运用有用的规则制定你的时间规划 制作你自己的 “压力消除卡”课程内容 时间管理原则 浪费时间的事物 帕累托原则 时间规划的基本规则 ABC-分析 你的个人产出量曲线 组织机构的日常实际技巧时间管理的原则简介 检查你的时间用来做什么 尽可能经常地授权 在头天晚上为每天做出安排计划 创造时间段 (不会受到干扰) 规定明确的优先原则 利
25、用自由时间从事其它活动 创建时间板块 (6个10分钟大于1个60分钟) 有灵活性 (时间表可以不遵守，但有了时间表，可以帮助实现你的目标! 查看是否某些活动能够完全取消 通过工作准备将你的实际工作时间细分 不要忽视能够产生长期效果的某些活动 (即，继续教育) 养成你自己的工作风格浪费时间的事物浪费时间的事物: 原因和措施 (1) 浪费时间的事物: 原因和措施 (2)浪费时间的事物: 原因和措施 (3)浪费时间的事物: 原因和措施 (4) 浪费时间的事物: 原因和措施(5)浪费时间的事物: 原因和措施(6)帕累托原则时间管理的基本原则艾森豪威尔原则艾森豪威尔规则根据重要性和最终期限(=紧急程度)
26、评估所有的任务.A、 立即完成任务。B、 做出完成时间表，并亲自完成这些任务。C、 请求同事/实习生/领导的支持或干脆取消。D、 废纸篓! 检查或取消其它任务C + D领域非常重要: 听从或请教上级的意见!(60:40 规则)大约 60 % 预定的活动 大约 20 % 无法预见的活动 (用于时间安排的缓冲和未预定的活动、突发干扰活动以及，浪费时间的事务) 大约 20 %自发的活动 (领导性活动、创造力时间 ，社交和沟通活动) 根据对你工作的描述和独特性这些价值会有所不同 (通过个人工作和时间分析数据，你能够获得更详细的信息)在做时间规划时不要使自己忙于工作的时间超过60% ，将你的时间的40%
27、保留出来作为解决无法预测的自发的事件的缓冲时间!ABC-分 析将更多时间用于完成重要任务上 (1)将更多时间用于完成重要任务上(2)在对你的任务进行ABC分析过程中你可以采取如下方式进行分析:1. 将所有在各自时间段(周、天等)等待解决的任务列出 2. 按照重要等级排列你的任务的优先性，并按这些任务对你的重要性排序 。3. 根据ABC等级评估你的任务: a. 前 15 % 的任务是 A-任务 (极端重要，对于完成该项活动具有极大的重要性，不可授权的)b. 接下来的 20%的任务是 B-任务 (重要、有意义并且可以授权他人来完成) c. 所有任务中的剩余的 65% 是C-任务 (不是很重要、有意
28、义，显然能够授权) 4. 根据A 任务，检查你的时间计划表，确保分配的时间也符合任务的重要性: 65% 的时间 (即， 3小时 ) 用于 A-任务 20% 的时间 (即， 1小时) 用于 B-任务 15% 的时间 (即 45 分钟) 用于 C-任务5. 必要时花时间进行更正。通过将你的时间安排表重心转向 A-任务，你自然就会缩减分配给不那么重要的，但“很耗时”的C-任务时间，使此时间与其重要程度相符。 6. 检查B任务和 C任务是否能授权给别人 。如果C任务基本上是必要的，但是需要许多 (不多) 重要的准备工作、后续处理工作的和日常例行工作，应确保将C任务与A任务和B任务一同来完成。每日进度表
29、根据你的个人产出曲线规划你的一天一个积极的开端几乎总意味着积极的一天：成功促进成功的取得!这是一个老的但是却有效的经验之谈。如果预定的活动能够在分配的时间内完成，成功将非你莫属!关于个人工作方式的实际技巧 某项工作只有一次开始，不要停下来，直到一项新的活动的开始 集中精力开展某项活动，在完成一项工作之后再开始另一项工作 从重要的事情(尽管可能令人感到不悦)开始 ，只做那些必须马上立即完成的事情 。 连续落实相类似的任务 为所有的交流过程做准备 用书面形式为每件事情做出计划，并使你的计划形象化， 同时使没有完成的任务能够显现出来 当你的产出曲线已达到最低点，执行日常例行任务 在头天晚上为第二天的
30、工作做计划 你的任务不需要完全由自己来完成， 所以将你的同事和上级纳入你的规划! 学会以一种建设性的方式说“不” 尽量避免打断关于日常工作的实际技巧 (1)早上 已一种良好的心情开始一天的工作 吃一顿好的早餐 按时开始一天的工作 制定子目标 (充足的时间) 在早上完成复杂和重要的工作白天 避免重复行动 实施好的工作准备 直接解决问题 确定并观察固定的最终期限 在一天中的任何时间查看你的日程表 适当休息来提高你的创造力 适当休息来放松一下 将注意力集中于重要的事情上 (见日常产出曲线)关于日常工作的实际技巧 (2)白天 避免冲动的活动! 完成你已开始的工作! 以一种适当的速度进行工作 连续完成小
31、的任务 计划安静的时间 (包括结束时间)晚上 完成未完成的任务 检查结果并自我检查 填写你第二天的时间表 以一个好心情回家 每天都应该有它的重点工作关于每日工作回顾的实际技巧 已完成了什么? 为什么? 障碍在哪里? 为什么? 什么没有取得成功? 为什么? 未来能够做哪些改进? 我哪些工作做的不错? 为什么? 我得到了什么特殊的经验? 我能够从这里得出什么推论? 我明天必须完成什么任务?关于实现目标的实际技巧 从一个真正紧急的问题开始 不要想着一次完成太多的工作，要现实 不要试图在短期内完成得太完美 宣布变更 不要担心被其他人施加压力 将你的计划与你的同事们进行协商，设法从一开始就使他们参与进来
32、。 为你自己设定最终期限 随时检查你自己你每天都能够开始!对你制订时间规划有用的规则1. 确定结果 (最终状态/局面)，不仅仅是活动2. 为你的活动确定持续时间和最终完成期限 (不是“立即” / “尽快”) 并且避免优柔寡断和延时3. 按照优先性规划授权选项4. 保留你的一部分工作时间用于进行规划和准备，以及未来的培训5. 使你的活动丰富多样，在长期和短期项目之间建立一种平衡，独自工作并出席会议制作一个 “压力消除卡” 并把它放在只有你自己能够看到的桌子上某处5. 领导者: 业绩评估学习目标 经过学习该培训单元之后，你能够 执行在奥迪的业绩评估体系 认识进行定期业绩评估的需要 理解业绩评估是一
33、个流程 加速公司内部业绩评估和晋升的过程模块目录 业绩评估是公司取得成功的策略 支持做定期业绩评估的论据 奥迪公司的业绩评估 业绩评估的结构 业绩评估的过程 统一员工对目标和责任的认识的手段业绩评估是公司取得成功的重要手段评估体系和协议目标，大大提高对相关人员的激励作用与员工的交往变得更强烈、更有个人针对性和目的性对服务的积极作用评估职责按经销商组织结构定: 评估节奏: 规律性 奥迪的评估系统遵守固定的流程 业绩评估信息来源 (1) 人事档案, 面试记录，员工的评估报告 日常和异常情况下工作/业绩成果 工作表现 工作开始阶段、工作过程中以及工作结束阶段 在经销商内 对外 在正常工作时间内 加班
34、情况下； 日常情况下 在工作量少、时间紧迫、超负荷工作、疲劳 的情况下 执行日常任务时 特殊的, 特别困难的任务 当独自工作时 同一房间共同工作时； 当完成个人工作时 当完成团体工作时 经理在时 不在时； 代理经理时、授权人 在发生变化和新情况下 遇到障碍和阻力 当自己出错时- 当经理、同事、客户出错时 当与以下人员交流（在以下人员面前）时的工作表现：他自己/其他部门经理、同事 、客户等。 开会时工作表现： 在面试/员工会议、个人和自发讨论时，在经理出行或监督日常工作时 在指导、错误讨论、错误纠正和批评、评估审核, 工作讨论, 会议等方面的工作表现。业绩评估信息来源(2) 特殊情况下的工作表现
35、 对待内部紧张气氛、意见分歧、冲突的态度；通常在危急情况下 在拉帮结派方面 在特定情况下的表现 当该员工获得某个信息和建议， 被分配某项工作、被征求意见、接受培训、他的工作/业绩得到监控、他获得某些忠告、有人设法说服他、 他的错误得到纠正、对他表现出欣赏、他被鼓励和激励做得更好、他受到批评、同他讨论客户的备忘/异议/投诉、他的建议/ 请求被接受或拒绝等时。 当该员工编写报告、要求获得更多信息、提出建议、不得不辩论/提供正当理由等时。五步评估 (1)1. 观察这是直接领导需要不断完成的任务。 为完成这项工作，他需要时间、保持一定距离和耐心 、密切关注员工的工作方法和表现 。2. 记录靠记忆往往不
36、可靠，因此建议对观察到的事物做简短而明了的记录 (不要这样记录：“他是一个很好的配件销售员”，而应该这样记录：“他对市场明察秋毫并了解他的产品 )。3. 比较将某个员工的当前的和过去的表现进行比较与对不同的员工的表现加以比较同样重要；这样能够编写出 “等级顺序”。表现“好的”和表现“不好”的员工比表现“一般”的员工更容易进行评估，这些人当被放置在有不同的成就排名中将会展现出更明显的差异性 (“既然A不如B 在这方面能够做得更好一些，并且即使是在 他不如 B”的方面)。 五步评估(2) 4. 评估首先，审慎地评估你的职位和你的基准 : 我是否要求太多，我是否太仁慈了? 我是不是太小心翼翼或敏感了
37、? 我是否给我自己设定了基准，结果作出了错误的判断?只有在这时（才会）： 将工作需要和业绩结果结合在一起 (在何种情况下这种做法才会发生?)。 只有经常观察和做记录并完全确定没有不明确之处之后才能得出 (最终的) 判断。 五步评估(3) 5. 讨论评估不应该只是向经理传达员工整体印象，评估还应该能够使经理认识到员工的优缺点并在必要时按要求纠正和改进他们的行为 。只有这样，评估才能够有帮助 将正确的人选安置在适当的工作中。 提供改进业绩的动力， 帮助员工的发展。业绩评估包含三个核心组成部分业绩评估形式 1. 评估规范该规范被细分为与内容有关的几块。对于每个规范来说 ，需要添加更详细的描述或解释评
38、估基准是一个 5-等级的标准 ，其中中级 水平 (2) 表示能够达到期望的良好业绩 。2. 总的评估该评估总结了对某个人的评估，给人一个整体的印象。3. 发展措施讨论个人发展目标和下一年的具体的培训措施 4. 目标协议目标得到了统一；这些目标有挑战性但是却很现实，结果可以考量。5. 员工回应配件经理能够在评估流程和结果上发表他自己的意见 。6. 签名该过程需要有员工、员工的经理以及他的直接领导的签名才能生效。业绩评估的结构 业绩评估规范 (1)一般属性: 工作量业绩评估规范 (2)一般属性: 工作量业绩评估规范 (3)一般属性: 团队精神业绩评估规范 (4)一般属性: 赢得客户业绩评估规范 (5)一般属性: 客户忠诚度业绩评估规范(6)一般属性: 领导者 (摘录)最终评估步骤: 员工的回应 业绩评审结果: 资格计划 使员工获得资格: 你作为一